То насколько мы растем в карьере или в своём бизнесе зависит от нашей зрелости как личности. Вот на такой тезис нас вывел разговор с Алексеем Улановским, профессором школы управления Сколково, автором программы «Лидерство и влияние в организации». Интервью выложу совсем скоро, а пока про зрелость.
Эта самая зрелость зависит от сложности нашего сознания — умения справляться с импульсивными желаниями, принимать чужое, непонятное, интегрировать противоречивое.
В буддизме это называется мудростью, то есть способностью смотреть на всё как есть: на позитивное, негативное, радостное или грустное, не имеет значения, просто быть с этим.
Ребёнок по мере взросления постоянно «усложняется». Начинает понимать, что баба Яга — обиженная светлая волшебница, а Иван-дурак не просто добрый малый, а действительно дурак. И учится это принимать. Жить не аффектами, а целями: окей, сегодня так, а что это означает для меня? И двигаться дальше.
Чем выше уровень притязаний, тем сложнее будут проекты, люди, отношения. Я для себя вывела следующую формулу: как только ловлю себя на аффекте, иду разбирать ситуацию с помогающим специалистом. Как правило, за аффектом стоит либо давно сформированное и ставшее ограничивающим убеждение, либо устаревшее представление о себе.
После каждой такой беседы ты как будто расширяешься и начинаешь видеть мир объёмнее и ярче 🦋
На этой внутренней зрелости построена целая концепция вертикального лидерства, появившаяся в Гарварде еще в 80-х, и набирающая популярность у нас сейчас. Кстати, 2 апреля в школе Сколково пройдёт целая конференция про лидерство. Я планирую быть, присоединяйтесь!
Эта самая зрелость зависит от сложности нашего сознания — умения справляться с импульсивными желаниями, принимать чужое, непонятное, интегрировать противоречивое.
В буддизме это называется мудростью, то есть способностью смотреть на всё как есть: на позитивное, негативное, радостное или грустное, не имеет значения, просто быть с этим.
Ребёнок по мере взросления постоянно «усложняется». Начинает понимать, что баба Яга — обиженная светлая волшебница, а Иван-дурак не просто добрый малый, а действительно дурак. И учится это принимать. Жить не аффектами, а целями: окей, сегодня так, а что это означает для меня? И двигаться дальше.
Чем выше уровень притязаний, тем сложнее будут проекты, люди, отношения. Я для себя вывела следующую формулу: как только ловлю себя на аффекте, иду разбирать ситуацию с помогающим специалистом. Как правило, за аффектом стоит либо давно сформированное и ставшее ограничивающим убеждение, либо устаревшее представление о себе.
После каждой такой беседы ты как будто расширяешься и начинаешь видеть мир объёмнее и ярче 🦋
На этой внутренней зрелости построена целая концепция вертикального лидерства, появившаяся в Гарварде еще в 80-х, и набирающая популярность у нас сейчас. Кстати, 2 апреля в школе Сколково пройдёт целая конференция про лидерство. Я планирую быть, присоединяйтесь!
🔥13❤12👍7👏2
- - - МОЛНИЯ - - -
Я ухожу из Интерфакса.
Ухожу с легким сердцем и чувством завершенности.
В Интерфакс я пришла студенткой третьего курса журфака МГУ и за прошедшие 15 лет мне удалось несколько раз перепридумать себя и свой карьерный трек. И вся моя работа всегда была связана с внедрением изменений.
Сначала я как репортер освещала тему, про которую никто не писал — стивидорный бизнес и частные железнодорожные операторы. Писала так задорно, что спустя какое-то время конкуренты тоже наняли отраслевых корреспондентов (история Том Сойер и забор 🙃).
Потом я перешла в продажи информационных сервисов: СПАРКа, новостного терминала, СКАНа и др. Уже тогда продавать новости было сложно, менеджеры говорили, что это в принципе невозможно — клиентам ленты больше не нужны, всё есть в интернете.
Но мне удалось доказать обратное, и так возглавить продажи экономических новостей. С тех пор наша команда много лет подряд на цифрах подтверждает, что новости еще как нужны — мы стали главным поставщиком корпоративных новостей для частных инвесторов, банков и компаний.
Примерно в это же время удалось защитить у собственника стратегию развития СКАНа и стать директором продукта, как сейчас бы сказали Chief Product Officer, а в 2015 году такой профессии на российском рынке еще не было.
Сначала СКАН был проектом антикризисного менеджмента, а потом глубокой трансформации. Мы пересобрали концепцию и бизнес-модель, перестроили технологическую часть, внедрили принципы гибкой разработки и построили открытую культуру, нацеленную на постоянные улучшения. Нам удалось кратно вырасти и стать супер-заметным игроком на рынке медиаанализа и оценки репутации.
Отдельно горжусь тем, что все руководители выросли у нас. Несколько лет назад я осознанно начала проект по росту тимлидов, и сейчас я точно знаю, что это супер классные начальники — результативные и человечные одновременно. Никогда не делала акцент на женском лидерстве, но так получилось, у нас очень много руководителей девушек. Девчонки, знайте, вы 🔥
Получился длинный пост, но 15 лет сложно уместить в один абзац. Мне невероятно повезло делать то, во что верю, с классными клиентами и дружной командой!❤️ Это не значит, что было всегда легко, было очень по-разному, но в памяти остается только хорошее.
Я люблю перемены. Такое же чувство, когда спрыгнул в сугроб с вертолета, нацепил лыжи и подходишь к краю высокого склона. Заглядываешь с осторожностью вниз — а там гигантское снежное поле под уклоном в 65 градусов. Адреналин и азарт. Профессионалы знают, мы никогда не едем резко вниз, если слишком круто, — делаем траверсы. Поворот направо, поворот налево, и вот ты уже ловишь дофамин, а еще через несколько минут любуешься на свой красивый след, прорезанный по целине.
Я ухожу из Интерфакса.
Ухожу с легким сердцем и чувством завершенности.
В Интерфакс я пришла студенткой третьего курса журфака МГУ и за прошедшие 15 лет мне удалось несколько раз перепридумать себя и свой карьерный трек. И вся моя работа всегда была связана с внедрением изменений.
Сначала я как репортер освещала тему, про которую никто не писал — стивидорный бизнес и частные железнодорожные операторы. Писала так задорно, что спустя какое-то время конкуренты тоже наняли отраслевых корреспондентов (история Том Сойер и забор 🙃).
Потом я перешла в продажи информационных сервисов: СПАРКа, новостного терминала, СКАНа и др. Уже тогда продавать новости было сложно, менеджеры говорили, что это в принципе невозможно — клиентам ленты больше не нужны, всё есть в интернете.
Но мне удалось доказать обратное, и так возглавить продажи экономических новостей. С тех пор наша команда много лет подряд на цифрах подтверждает, что новости еще как нужны — мы стали главным поставщиком корпоративных новостей для частных инвесторов, банков и компаний.
Примерно в это же время удалось защитить у собственника стратегию развития СКАНа и стать директором продукта, как сейчас бы сказали Chief Product Officer, а в 2015 году такой профессии на российском рынке еще не было.
Сначала СКАН был проектом антикризисного менеджмента, а потом глубокой трансформации. Мы пересобрали концепцию и бизнес-модель, перестроили технологическую часть, внедрили принципы гибкой разработки и построили открытую культуру, нацеленную на постоянные улучшения. Нам удалось кратно вырасти и стать супер-заметным игроком на рынке медиаанализа и оценки репутации.
Отдельно горжусь тем, что все руководители выросли у нас. Несколько лет назад я осознанно начала проект по росту тимлидов, и сейчас я точно знаю, что это супер классные начальники — результативные и человечные одновременно. Никогда не делала акцент на женском лидерстве, но так получилось, у нас очень много руководителей девушек. Девчонки, знайте, вы 🔥
Получился длинный пост, но 15 лет сложно уместить в один абзац. Мне невероятно повезло делать то, во что верю, с классными клиентами и дружной командой!
Я люблю перемены. Такое же чувство, когда спрыгнул в сугроб с вертолета, нацепил лыжи и подходишь к краю высокого склона. Заглядываешь с осторожностью вниз — а там гигантское снежное поле под уклоном в 65 градусов. Адреналин и азарт. Профессионалы знают, мы никогда не едем резко вниз, если слишком круто, — делаем траверсы. Поворот направо, поворот налево, и вот ты уже ловишь дофамин, а еще через несколько минут любуешься на свой красивый след, прорезанный по целине.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤88🔥20🥰14👏5😱5😭3🍾2❤🔥1👍1😁1
Одно из самых главных решений в жизни было, без сомнений, поступление на программу МВА в Сколково.
На этот счет есть две шутки:
- на МВА идут с вопросом «а не самозванец ли я?» В то время как на executive MВА с вопросом «и чё?»
И вторая:
- на МВА умных учат быть богатыми, а на executive МВА — богатых быть умными.
Перечитала и поняла, что шутки, вообще-то, про executive MBA, но все равно смешно :)
Кроме шуток есть миф, что в Сколково все постоянно только и делают, что нетворкаются. Но это правда только наполовину.
У нас была сильнейшая академическая программа с профессорами лучших мировых бизнес-школ и ни в чем не уступающими им русскими преподавателями.
Мы постоянно решали кейсы, делали групповые задания, защищали проекты.
И качественное сообщество здесь только плюс. Когда у тебя в классе есть и финансовый директор крупного металлургического холдинга, и успешные технологические предприниматели, это дает объёмную картину бизнеса, способов мышления и коммуникации.
Ещё каждый кандидат проходит тщательный отбор, это я как ассессор говорю, писала вот тут про процесс.
Да, программа МВА Сколково самая дорогая в стране, но она точно стоит каждого рубля. К тому же школа дает гранты на обучение. Я уже дважды была ведущей конкурса грантов, в прошлом году мы раздали рекордное их количество!
Если сомневаетесь, просто попробуйте подать заявку. Сам процесс ассессмента уже запустит изменения и точно будет полезен.
Вот ссылка на подачу заявки. Если будут вопросы, пишите в комментарии, помогу с процессом поступления!
На этот счет есть две шутки:
- на МВА идут с вопросом «а не самозванец ли я?» В то время как на executive MВА с вопросом «и чё?»
И вторая:
- на МВА умных учат быть богатыми, а на executive МВА — богатых быть умными.
Перечитала и поняла, что шутки, вообще-то, про executive MBA, но все равно смешно :)
Кроме шуток есть миф, что в Сколково все постоянно только и делают, что нетворкаются. Но это правда только наполовину.
У нас была сильнейшая академическая программа с профессорами лучших мировых бизнес-школ и ни в чем не уступающими им русскими преподавателями.
Мы постоянно решали кейсы, делали групповые задания, защищали проекты.
И качественное сообщество здесь только плюс. Когда у тебя в классе есть и финансовый директор крупного металлургического холдинга, и успешные технологические предприниматели, это дает объёмную картину бизнеса, способов мышления и коммуникации.
Ещё каждый кандидат проходит тщательный отбор, это я как ассессор говорю, писала вот тут про процесс.
Да, программа МВА Сколково самая дорогая в стране, но она точно стоит каждого рубля. К тому же школа дает гранты на обучение. Я уже дважды была ведущей конкурса грантов, в прошлом году мы раздали рекордное их количество!
Если сомневаетесь, просто попробуйте подать заявку. Сам процесс ассессмента уже запустит изменения и точно будет полезен.
Вот ссылка на подачу заявки. Если будут вопросы, пишите в комментарии, помогу с процессом поступления!
❤24🔥5❤🔥3👍1
Я долго ждала это #интервью, и оно того стоило! Профессор школы управления Сколково, автор программы «Лидерство и влияние в организации» Алексей Улановский о важности понимания законов власти в организации, зрелости и качестве, которое важно для роста, специально для «Нелинейных» ➡️ ➡️ ➡️
Часть 1.
Почему сейчас так популярно аутентичное, креативное, вдохновляющее и тому подобное лидерство?
Есть общий запрос в последние годы на аутентичность, оптимизм, вдохновение, мотивацию. И такой образ лидера – яркого, вдохновляющего, обладающего внутренней силой – это то, на что у нас есть запрос, когда мы устаем от токсичной конфликтной среды.
В то же время есть исследования Пфеффера (профессора Стэнфордского университета-авт.), которые показывают, что честный и аутентичный лидер в крупной корпорации совсем не обязательно эффективный и даже скорее наоборот. А вот если ты понимаешь, как работает власть в организации, то будешь гораздо более эффективен, решишь больше задач, сможешь лучше помочь своей организации и самому себе карьерно.
Лидерство обросло идеями из книжек разных мотивационных авторов, где про всё хорошее и против всего плохого. Но нужно признать вещи, про которые, возможно, нам признавать не хочется. Правда в том, что кто умеет обращаться с властью, тот побеждает. Что значит обращаться с властью?
Ты сказал ключевую вещь – понимать, как устроена власть в организации. Но какие есть способы это понять?
Пфеффер написал недавно книжку, где он приводит свои пункты (книга вышла в 2022 году и не переведена на русский – 7 Rules of power - авт.) Я скажу на основе своих наблюдений, что мне кажется важным.
Первое – это понимать, как работает малая группа. Это то, чему учит мой старший коллега профессор Джек Вуд. Почему во всех программах MBA и EMBA в бизнес школах есть формат работы в малых группах? Потому что малая группа – это квинтэссенция главного. Мы рождаемся в малой группе, наша детская жизнь проходит в малых группах (спортивных командах, компаниях друзей), потом попадаем в коллектив на первом месте работы, первая проектная команда. И в этих малых группах ты учишься проявлять себя, выстраивать отношения, кооперироваться, разруливать конфликты, практиковать лидерство. А потом ты вырастаешь до топ-менеджмента, и это тоже малая группа. Совет директоров это тоже малая группа. Поэтому так важно понимание групповой динамики малой группы.
Второе – это умение понимать, кто твои стейкхолдеры, что они от тебя ожидают, и сверяться с ними, сверять результаты своей деятельности.
Третье – строить свой нетворк. И это не про раздачу визиток, а про построение доверительных отношений, которые будут помогать тебе создавать партнерства внутри организации и вовне.
➡️ ➡️ ➡️
Часть 1.
Почему сейчас так популярно аутентичное, креативное, вдохновляющее и тому подобное лидерство?
Есть общий запрос в последние годы на аутентичность, оптимизм, вдохновение, мотивацию. И такой образ лидера – яркого, вдохновляющего, обладающего внутренней силой – это то, на что у нас есть запрос, когда мы устаем от токсичной конфликтной среды.
В то же время есть исследования Пфеффера (профессора Стэнфордского университета-авт.), которые показывают, что честный и аутентичный лидер в крупной корпорации совсем не обязательно эффективный и даже скорее наоборот. А вот если ты понимаешь, как работает власть в организации, то будешь гораздо более эффективен, решишь больше задач, сможешь лучше помочь своей организации и самому себе карьерно.
Лидерство обросло идеями из книжек разных мотивационных авторов, где про всё хорошее и против всего плохого. Но нужно признать вещи, про которые, возможно, нам признавать не хочется. Правда в том, что кто умеет обращаться с властью, тот побеждает. Что значит обращаться с властью?
Умеет ею управлять, знает, за какие ниточки дергать, как дергать. И это не только про манипуляции. Это просто про мудрость и понимание того, как работают отношения со стейкхолдерами, иерархия и подобные вещи. Это понимание того, кому лучше сначала показать свой проект, чтобы он был утвержден на совете директоров.
Ты сказал ключевую вещь – понимать, как устроена власть в организации. Но какие есть способы это понять?
Пфеффер написал недавно книжку, где он приводит свои пункты (книга вышла в 2022 году и не переведена на русский – 7 Rules of power - авт.) Я скажу на основе своих наблюдений, что мне кажется важным.
Первое – это понимать, как работает малая группа. Это то, чему учит мой старший коллега профессор Джек Вуд. Почему во всех программах MBA и EMBA в бизнес школах есть формат работы в малых группах? Потому что малая группа – это квинтэссенция главного. Мы рождаемся в малой группе, наша детская жизнь проходит в малых группах (спортивных командах, компаниях друзей), потом попадаем в коллектив на первом месте работы, первая проектная команда. И в этих малых группах ты учишься проявлять себя, выстраивать отношения, кооперироваться, разруливать конфликты, практиковать лидерство. А потом ты вырастаешь до топ-менеджмента, и это тоже малая группа. Совет директоров это тоже малая группа. Поэтому так важно понимание групповой динамики малой группы.
Второе – это умение понимать, кто твои стейкхолдеры, что они от тебя ожидают, и сверяться с ними, сверять результаты своей деятельности.
Третье – строить свой нетворк. И это не про раздачу визиток, а про построение доверительных отношений, которые будут помогать тебе создавать партнерства внутри организации и вовне.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11👍7❤🔥6🔥2
Часть 2.
Как ты считаешь, возможно ли управление в коучинговом стиле?
Гарри Ридж, легендарный СЕО WD40 (каждый автолюбитель знает это средство), и Кен Бланшар, автор концепции ситуативного лидерства, написали когда-то книгу с подзаголовком "Don't Mark My Paper, Help Me Get an A" (не указывай мне на ошибки, лучше помоги получить пятерку - авт.). И это высший пилотаж, это одна из самых крутых культур в организации, которая может быть.
В нашем Центре развития лидерства Сколково мы не просто учим этому, мы сами стараемся так жить: устраиваем стратегические сессии, даём развивающие подсказки друг другу, проводим партнерский коучинг, иногда даем обратную связь. Я могу уверенно сказать, что работаю в одной из лучших команд в стране, где все развиваются.
При этом я знаю, что есть организации, где есть страх говорить, страх, что скажет начальник и так далее. Это совсем другая культура, и в таких культурах, методология коучинга может работать хуже, потому что меньше доверия, меньше драйва и желания развиваться.
Чтобы взаимодействовать на равных, у человека должна быть определенная зрелость. Как ему дорасти до нее? Может ли среда помочь этому?
Приведу экзотический пример. Есть интересные наблюдения Кернберга, одного из ключевых современных психоаналитиков, что если в психиатрических клиниках отношения среди персонала благополучны — даже тяжело психически больные показывают положительную динамику. И наоборот, в токсичной, конфликтной среде состояние даже умеренно больных обостряется. Среда важна. Можно любого, даже самого эффективного лидера поместить в какую-то трясину, и никакой его управленческий гений и талант не поможет.
Но мне понравилось то, что ты упомянула про зрелость. Зрелость личности тоже важный фактор. Наша зрелость увеличивается с увеличением нашей внутренней сложности, с увеличением сложности нашего сознания. Есть концепция “вертикального лидерства”, которая утверждает, что мы все находимся на разных стадиях вот этой сложности сознания или стадиями развития эго. Например, СЕО средней компании, его сложность и горизонт планирования не равен СЕО крупного бизнеса. В то же время с помощью ментора, коуча или просто поддержки команды можно реализовать задачу на вырост.
Совет для тех, кто хочет роста
Одна из моих любимых книг – это “Grit” (переведена как “Твердость характера” -авт.) Ангелы Дакворт. Она не про твердость, конечно, а про идею выдержки или настойчивости. Ангела показывает на разных карьерах: спортивных, научных и других,что настойчивость – главное отличительное качество успешных людей. В кроссфите есть принцип: One more rep (“Еще одно повторение”). Делать еще одно повторение, проходить экстра милю, я бы посоветовал всем, кто хочет роста.
У Алексея классный канал про лидерство, больше материалов о научном подходе к этой теме, можно прочитать тут.
Как ты считаешь, возможно ли управление в коучинговом стиле?
Гарри Ридж, легендарный СЕО WD40 (каждый автолюбитель знает это средство), и Кен Бланшар, автор концепции ситуативного лидерства, написали когда-то книгу с подзаголовком "Don't Mark My Paper, Help Me Get an A" (не указывай мне на ошибки, лучше помоги получить пятерку - авт.). И это высший пилотаж, это одна из самых крутых культур в организации, которая может быть.
В нашем Центре развития лидерства Сколково мы не просто учим этому, мы сами стараемся так жить: устраиваем стратегические сессии, даём развивающие подсказки друг другу, проводим партнерский коучинг, иногда даем обратную связь. Я могу уверенно сказать, что работаю в одной из лучших команд в стране, где все развиваются.
При этом я знаю, что есть организации, где есть страх говорить, страх, что скажет начальник и так далее. Это совсем другая культура, и в таких культурах, методология коучинга может работать хуже, потому что меньше доверия, меньше драйва и желания развиваться.
Чтобы взаимодействовать на равных, у человека должна быть определенная зрелость. Как ему дорасти до нее? Может ли среда помочь этому?
Приведу экзотический пример. Есть интересные наблюдения Кернберга, одного из ключевых современных психоаналитиков, что если в психиатрических клиниках отношения среди персонала благополучны — даже тяжело психически больные показывают положительную динамику. И наоборот, в токсичной, конфликтной среде состояние даже умеренно больных обостряется. Среда важна. Можно любого, даже самого эффективного лидера поместить в какую-то трясину, и никакой его управленческий гений и талант не поможет.
Но мне понравилось то, что ты упомянула про зрелость. Зрелость личности тоже важный фактор. Наша зрелость увеличивается с увеличением нашей внутренней сложности, с увеличением сложности нашего сознания. Есть концепция “вертикального лидерства”, которая утверждает, что мы все находимся на разных стадиях вот этой сложности сознания или стадиями развития эго. Например, СЕО средней компании, его сложность и горизонт планирования не равен СЕО крупного бизнеса. В то же время с помощью ментора, коуча или просто поддержки команды можно реализовать задачу на вырост.
Сила коучинга в том, что при большом желании мы можем развивать эту самую сложность и переходить на новые задачи, и развиваться вместе с их реализацией.
Совет для тех, кто хочет роста
Одна из моих любимых книг – это “Grit” (переведена как “Твердость характера” -авт.) Ангелы Дакворт. Она не про твердость, конечно, а про идею выдержки или настойчивости. Ангела показывает на разных карьерах: спортивных, научных и других,что настойчивость – главное отличительное качество успешных людей. В кроссфите есть принцип: One more rep (“Еще одно повторение”). Делать еще одно повторение, проходить экстра милю, я бы посоветовал всем, кто хочет роста.
У Алексея классный канал про лидерство, больше материалов о научном подходе к этой теме, можно прочитать тут.
Telegram
Лидеры-стратеги
Власть и влияние: почему вам этого не избежать
Последние дни как никогда актуален Джеффри Пфеффер, который исследовал власть вдоль и поперек более 40 лет. Пфеффер профессор Стэнфордской школы бизнеса. Его выводы неутешительны, но must know каждому - для…
Последние дни как никогда актуален Джеффри Пфеффер, который исследовал власть вдоль и поперек более 40 лет. Пфеффер профессор Стэнфордской школы бизнеса. Его выводы неутешительны, но must know каждому - для…
❤7❤🔥6👍6🔥3
Кажется, что творческий процесс — это сплошной хаос 🧶Но вот вам #нелинейныйинсайт: рождение и реализация творческой задумки проходит вполне себе измеримые и последовательные этапы.
Ещё один парадокс творчества: чтобы мыслить оригинально, мы должны ознакомиться с идеями других. Например, мне, чтобы начать писать, нужно почитать :) Или поговорить с Chat GPT, чтобы понять, было сказано до меня на ту или иную тему.
Психолог и физиолог конца 19 века Герман фон Гельмгольц назвал это периодом насыщения, то есть сбора фактов. Это один из четырех этапов творческого процесса.
Считалось, что сбор фактов — то, с чего начинается воплощение творческой идеи, но позже психолог Джордж Кнеллер добавил предварительный этап «первое прозрение» или момент определения творческой задачи.
Дальше идёт, как по мне, самый мучительный процесс инкубации или вызревания идеи. В нём можно находиться от нескольких часов до нескольких месяцев (может быть даже лет), если идея масштабная. Это то время, когда вы уже собрали нужную информацию, дополнили своими размышлениями, но «Эврика!» еще не наступила.
Не нашла исследований, которые бы говорили, что «Эврика!» может не наступить, так что будем считать, что качественный процесс вызревания заканчивается-таки моментом озарения. Когда вы понимаете:❗️ «Вот оно! Буду пробовать!»
После этого начинается этап подтверждения гипотезы, воплощения идеи в жизнь.
Я прохожу такой цикл перед каждым постом в этот канал. Когда зависаю на этапе вызревания идеи, помогаю себе двумя способами:
📎 начинаю собирать дополнительную информацию, обычно это дает подсказки и как недостающие пазлы складывается в картинку;
📎 начинаю писать в черновик. Как говорится, «чтобы начать о чём-то думать, начните об этом писать».
Ну и напоследок: чем бОльшим количеством знаний обладает человек, тем лучше его основа для мышления. Поэтому, как тут недавно писал Андрей Шапенко, читайте книги великих! Это лучшие менторы и учителя.
Ещё один парадокс творчества: чтобы мыслить оригинально, мы должны ознакомиться с идеями других. Например, мне, чтобы начать писать, нужно почитать :) Или поговорить с Chat GPT, чтобы понять, было сказано до меня на ту или иную тему.
Психолог и физиолог конца 19 века Герман фон Гельмгольц назвал это периодом насыщения, то есть сбора фактов. Это один из четырех этапов творческого процесса.
Считалось, что сбор фактов — то, с чего начинается воплощение творческой идеи, но позже психолог Джордж Кнеллер добавил предварительный этап «первое прозрение» или момент определения творческой задачи.
Дальше идёт, как по мне, самый мучительный процесс инкубации или вызревания идеи. В нём можно находиться от нескольких часов до нескольких месяцев (может быть даже лет), если идея масштабная. Это то время, когда вы уже собрали нужную информацию, дополнили своими размышлениями, но «Эврика!» еще не наступила.
Не нашла исследований, которые бы говорили, что «Эврика!» может не наступить, так что будем считать, что качественный процесс вызревания заканчивается-таки моментом озарения. Когда вы понимаете:
После этого начинается этап подтверждения гипотезы, воплощения идеи в жизнь.
Итак: прозрение ➡️ насыщение ➡️ инкубация (мучительно) ➡️ озарение ➡️ воплощение. Я прохожу такой цикл перед каждым постом в этот канал. Когда зависаю на этапе вызревания идеи, помогаю себе двумя способами:
Ну и напоследок: чем бОльшим количеством знаний обладает человек, тем лучше его основа для мышления. Поэтому, как тут недавно писал Андрей Шапенко, читайте книги великих! Это лучшие менторы и учителя.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16❤🔥6🙏2
С Днём трудящихся женщин нас! Я коллекционирую истории вдохновляющих женщин, и поскольку сегодняшний праздник встречаю в Мурманске, — Валентина Орликова, капитан дальнего плавания, первая в мире женщина-капитан большого морозильного рыболовного траулера и китобойного судна, герой Социалистического труда.
Она была единственной женщиной-капитаном китобойного судна, про неё сняли фильм в Голливуде, во время второй мировой она участвовала в эвакуации раненых, а в конце войны работала на линии Владивосток-США.
Потом её пригласили на работу в министерстве в Москве, но уже спустя два года она вернулась на капитанский мостик. Командовала большим морским траулером «Николай Островский» всего через неделю промысла, где они брали по 25 тонн рыбы в сутки, больше в то время редко кому удавалось.
Почти до самого конца жизни она ходила в море и командовала большими судами, в том числе исследовательскими. Сама была маленькая хрупкая женщина, не доставала до бинокля, поэтому у неё имелись маленькие приступочки.
Сколько же силы есть в каждой из женщин! Что может одна, то может каждая из нас!
Она была единственной женщиной-капитаном китобойного судна, про неё сняли фильм в Голливуде, во время второй мировой она участвовала в эвакуации раненых, а в конце войны работала на линии Владивосток-США.
Потом её пригласили на работу в министерстве в Москве, но уже спустя два года она вернулась на капитанский мостик. Командовала большим морским траулером «Николай Островский» всего через неделю промысла, где они брали по 25 тонн рыбы в сутки, больше в то время редко кому удавалось.
Почти до самого конца жизни она ходила в море и командовала большими судами, в том числе исследовательскими. Сама была маленькая хрупкая женщина, не доставала до бинокля, поэтому у неё имелись маленькие приступочки.
Сколько же силы есть в каждой из женщин! Что может одна, то может каждая из нас!
❤42🔥22❤🔥13
Руководитель не знает, как правильно (по секрету, никто не знает), и всё, что он должен делать — это увеличивать вероятность успеха.
Сделать лучше чем не сделать, при соблюдении всех комплаенс-процедур и оценке рисков, конечно же.
Когда смотришь на свой опыт через призму «менеджмент — это про повышение вероятности достижения целей», а не гарантия их достижения, появляется игра и с ней азарт. И цели сразу хочется ставить более амбициозные.
Не во всех организациях это возможно, но больше, чем мы думаем.
Сделать лучше чем не сделать, при соблюдении всех комплаенс-процедур и оценке рисков, конечно же.
Когда смотришь на свой опыт через призму «менеджмент — это про повышение вероятности достижения целей», а не гарантия их достижения, появляется игра и с ней азарт. И цели сразу хочется ставить более амбициозные.
Не во всех организациях это возможно, но больше, чем мы думаем.
👍18❤14🔥7❤🔥5
Вчера была на встрече с сооснователем компании «Нескучные Финансы» Сергеем Красновым. Пример успешного бизнеса, который зародился в Челябинске, буквально с идеи, нарисованной на салфетке, и ставший явлением: у «НФ» 400 финдиреткоров на аутсорсе, которые помогают средним и небольшим компаниям управлять своими финансами (и спасли их от разорения🙈).
Говорили про развитие и что помогает двигаться вперёд. Сергей считает, что наши результаты предопределяют три вещи:
1️⃣ Насмотренность. Если ты не видел, как бывает по-другому, то очень сложно сделать прорыв в своей области. Поэтому надо как можно больше общаться с разными людьми из разных сфер. Хорошее образование тоже увеличивает насмотренность.
2️⃣ Намерение или настойчивость. Если взялся, то тащить, даже когда сложно и руки опускаются. Как известно, выигрывают те, кто не сдался не на второй, а на тридцать второй попытке.
3️⃣ Рефлексия или способность анализировать свои принятые решения, видеть повторяющиеся сценарии.
Тут помогают четыре вопроса:
🔵 Как я действовал?
🔵 Что я чувствовал?
🔵 Какие решения принял или могу принять?
🔵 Как измениться мое будущее, если я приму свои решения?
🟡 И нелинейный лайфхак от Сергея: когда кризис в бизнесе, или вы в ступоре и на знаете, где найти выход, займитесь творчеством или чем-то новым, что вы еще не пробовали. Это разблокирует доступ к подсознательному, и решение придет в самый неожиданный момент!
Говорили про развитие и что помогает двигаться вперёд. Сергей считает, что наши результаты предопределяют три вещи:
Тут помогают четыре вопроса:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍28❤14🔥6❤🔥3
Готовлю домашку к старту учёбы на трансформационной лидерской программе Lift в Сколково: нужно вспомнить 7 эпизодов из разных периодов жизни. Решила поделиться с вами одним, #нелинейное про дружбу.
***
У нас был большой двор. И была гроза этого двора – большая косматая Людка. Людка охотилась за детьми, гонялась с устрашающим видом, чтобы догнать и, видимо, ударить. Но никто не помнил, что там происходило, когда и если она догоняла. Может быть оттого, что бегали мы быстрее Людки.
Играть с ней никто не хотел, что злило её ещё больше, и она становилась еще страшнее. Я настолько её боялась, что папа подарил мне перцовый баллончик, на всякий случай. Я часто возвращалась из музыкалки одна, и заходя в периметр двора сжимала в кармане баллончик на случай, если Людка выпрыгнет из кустов.
Но моя мама, будучи убежденной, что со всеми нужно дружить и находить подход к любому, уговорила меня узнать Людку поближе и пригласить её в гости. И вот мы играем с Людкой на балконе, нам немного неловко и неуклюже. Людка смотрит на меня с подозрением и любопытством одновременно, поблескивая зрачками из-под косматой коричнево-соломенной чёлки.
Потом мама позвала нас пить чай, и следующее что я помню – черные отпечатки Людкиной пятерни на белой кружке в зеленый горошек.
Людка жадно съела все конфеты из хрустальной вазочки и быстро ретировалась. А я обнаружила пропажу любимой куклы.
С Людкой мы больше не общались. Мне кажется, я даже не видела её больше, а может просто перестала замечать.
***
Понимание, что дружить нужно далеко не со всеми Людками, а от некоторых лучше вообще держаться подальше, пришло ко мне гораздо-гораздо позже. Хотя я всё равно верю в светлое начало в людях, но чтобы увидеть его проблески, одним чаепитием не обойтись.
***
У нас был большой двор. И была гроза этого двора – большая косматая Людка. Людка охотилась за детьми, гонялась с устрашающим видом, чтобы догнать и, видимо, ударить. Но никто не помнил, что там происходило, когда и если она догоняла. Может быть оттого, что бегали мы быстрее Людки.
Играть с ней никто не хотел, что злило её ещё больше, и она становилась еще страшнее. Я настолько её боялась, что папа подарил мне перцовый баллончик, на всякий случай. Я часто возвращалась из музыкалки одна, и заходя в периметр двора сжимала в кармане баллончик на случай, если Людка выпрыгнет из кустов.
Но моя мама, будучи убежденной, что со всеми нужно дружить и находить подход к любому, уговорила меня узнать Людку поближе и пригласить её в гости. И вот мы играем с Людкой на балконе, нам немного неловко и неуклюже. Людка смотрит на меня с подозрением и любопытством одновременно, поблескивая зрачками из-под косматой коричнево-соломенной чёлки.
Потом мама позвала нас пить чай, и следующее что я помню – черные отпечатки Людкиной пятерни на белой кружке в зеленый горошек.
Людка жадно съела все конфеты из хрустальной вазочки и быстро ретировалась. А я обнаружила пропажу любимой куклы.
С Людкой мы больше не общались. Мне кажется, я даже не видела её больше, а может просто перестала замечать.
***
Понимание, что дружить нужно далеко не со всеми Людками, а от некоторых лучше вообще держаться подальше, пришло ко мне гораздо-гораздо позже. Хотя я всё равно верю в светлое начало в людях, но чтобы увидеть его проблески, одним чаепитием не обойтись.
❤24👍8🕊4❤🔥1🤔1
Что делают хорошие лидеры 🌱
Ежегодно институт Gallup проводит исследования, и статистика неумолима :
При этом индустрия обучения руководителей многомиллиардная. Так что же, получается, большинство этих денег тратятся впустую?
Вчера стартовала программа Lift (Leadership Identity Foundation and Transformation), которую Сколково изначально делало со швейцарской IMD, а сейчас она под авторством бывшего президента школы Андрея Шаронова и профессора по лидерству Андрея Шапенко. 40+ сильных управленцев в классе, собственники и гендиректоры компаний. Нам нужно было вспомнить пару лидеров, с которыми мы добивались лучших результатов, и декомпозировать, что они такого делают, что позволяют так преуспевать.
И вот этот список:
🔵 У него есть идея и уверенность в ней;
🔵 Высоко поднимает планку;
🔵 Идет наперекор общему тренду;
🔵 Требовательный, но поддерживает;
🔵 Доверяет, несмотря на отсутствие опыта;
🔵 На дает оценок — говорит о деле, а не о личности;
🔵 Обращается к прёму «личная просьба»;
🔵 Хвалит;
🔵 Дает конкретные задачи, но свободу в их реализации;
🔵 Помнит личные истории людей, может дать хороший совет;
🔵 Поддерживает здоровую конкуренцию.
Ещё с хорошим лидером ты всегда чувствуешь, что он за тебя, даже если он жёсткий и требовательный.
Зачем быть хорошим лидером? Во-первых, это выгодно: опросы показывают, что благодаря вере в идею и из лояльности к лидеру готовы работать за меньшие деньги, и с максимальной вовлеченностью. В условиях дефицита кадров вполне себе прагматичное применение лидерства.
А вы можете сказать, что такого делали лидеры, с которыми вы работали и под чьим руководством добивались отличных результатов? Дополним список 📋
Ежегодно институт Gallup проводит исследования, и статистика неумолима :
77% людей не вовлечены в работу
41% испытывают стресс ежедневно
20% чувствуют себя одиноко на работе
При этом индустрия обучения руководителей многомиллиардная. Так что же, получается, большинство этих денег тратятся впустую?
Вчера стартовала программа Lift (Leadership Identity Foundation and Transformation), которую Сколково изначально делало со швейцарской IMD, а сейчас она под авторством бывшего президента школы Андрея Шаронова и профессора по лидерству Андрея Шапенко. 40+ сильных управленцев в классе, собственники и гендиректоры компаний. Нам нужно было вспомнить пару лидеров, с которыми мы добивались лучших результатов, и декомпозировать, что они такого делают, что позволяют так преуспевать.
И вот этот список:
Ещё с хорошим лидером ты всегда чувствуешь, что он за тебя, даже если он жёсткий и требовательный.
Зачем быть хорошим лидером? Во-первых, это выгодно: опросы показывают, что благодаря вере в идею и из лояльности к лидеру готовы работать за меньшие деньги, и с максимальной вовлеченностью. В условиях дефицита кадров вполне себе прагматичное применение лидерства.
А вы можете сказать, что такого делали лидеры, с которыми вы работали и под чьим руководством добивались отличных результатов? Дополним список 📋
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥13❤13🔥9👍1
«Корпорация – это всегда рычаг, это всегда обустроенная инфраструктура. И суперзадача – это соединить личные и корпоративные цели», — считает директор по корпоративному обучению школы «Сколково» Денис Конанчук, с которым мы поговорили о том, как измерить эффективность обучения, вернуть себе авторство в работе и жизни и научиться думать как предприниматель. Читайте в #интервью ➡️
Часть 1.
Если сравнивать запросы на обучение, с которыми компании приходили пять лет назад и сейчас, в чём разница?
Мы находимся в ситуации когда нет единого вектора или нарратива, в котором развиваются компании. Пять лет назад цифровая трансформация была на флаге у большинства компаний: клиент уходит в цифру, если ты не в цифре, ты теряешь выручку. Нужно было внедрять другие бизнес-модели, выстраивать новый клиентский опыт.
Сейчас мы видим, что такой флагманской темы нет. И запроса сейчас два: первый, как ни странно, на матчасть. Это и операционная эффективность, и управление проектами, и финансы. Все начинают подтягивать управленческую гигиену, которой раньше можно было пренебречь. А сейчас каждая копейка на счету, каждая минута сотрудников важна, и все пытаются сократить потери, на которые раньше не обращали внимания.
А вот вторая тема интереснее. Ряд компаний либо столкнулись, либо скоро столкнутся с кризисом текущей модели роста: то, как росли раньше, так в будущем расти не смогут. Многие росли за счет экспансии и наращивания доли рынка, и лидеры своих сегментов понимают, что подходят к пределу, и дальше упираются в антимонопольное законодательство или в то, что переманивать новых клиентов слишком дорого.
Поиск новой модели роста — очень интересный исследовательский запрос, и многие говорят, что хотят поработать с предпринимательским мышлением у своих лидеров.
Чтобы руководители думали не только в задачном режиме, а пробовали смотреть на всё, что они делают через призму возможностей, а не только рисков.
Как измерить эффективность образования? Есть метрики, чтобы посчитать, окупились ли вложения?
Практичность и быстрые результаты к образованию не имеют никакого отношения. За ними надо либо к консультантам, либо на тренинги. Но проблема в том, что чем выше уровень людей, тем меньше простых запросов. И в наших программах специально есть общеразвивающая часть, работа с мышлением управленца. Чтобы он видел за пределами своей функции, узнавал чужой опыт, потому что только так можно находить нестандартные решения. И это всегда даёт эффект, но просто он более долгий.
При этом есть и практический трек. Запрос на программу может звучать так: сделайте пилот продукта, разработайте стратегию выхода в конкретную рыночную нишу, придуймате, как обеспечить удержание клиентов и тд. Тогда участники думают над этими задачами по нашим фреймам, то есть обогащаются другой логикой, по которой раньше не работали. Такие результаты легко измерить: как правило, там идет прирост по выручке или по маржинальности или по другим бизнес-метрикам.
Есть формат образовательных лабораторий, когда участники работают над инвестиционными проектами при нашей поддержке. Потом мы на горизонте полгода-год делали замеры, и эффекты измерялись сотнями миллионов рублей.
Но замерять эффект в программах, где нет проектной составляющей, сложно. Над этим думает большинство образовательных институтов по всему миру. В условиях дефицита кадров hr замеряет эффективность через количество назначений по итогам программы на позиции выше и считают, сколько компания сэкономила на поиске, найме, онбординге довольно высокоуровневых людей.
Часть 2 и Часть 3 ➡️➡️➡️
Часть 1.
Если сравнивать запросы на обучение, с которыми компании приходили пять лет назад и сейчас, в чём разница?
Мы находимся в ситуации когда нет единого вектора или нарратива, в котором развиваются компании. Пять лет назад цифровая трансформация была на флаге у большинства компаний: клиент уходит в цифру, если ты не в цифре, ты теряешь выручку. Нужно было внедрять другие бизнес-модели, выстраивать новый клиентский опыт.
Сейчас мы видим, что такой флагманской темы нет. И запроса сейчас два: первый, как ни странно, на матчасть. Это и операционная эффективность, и управление проектами, и финансы. Все начинают подтягивать управленческую гигиену, которой раньше можно было пренебречь. А сейчас каждая копейка на счету, каждая минута сотрудников важна, и все пытаются сократить потери, на которые раньше не обращали внимания.
А вот вторая тема интереснее. Ряд компаний либо столкнулись, либо скоро столкнутся с кризисом текущей модели роста: то, как росли раньше, так в будущем расти не смогут. Многие росли за счет экспансии и наращивания доли рынка, и лидеры своих сегментов понимают, что подходят к пределу, и дальше упираются в антимонопольное законодательство или в то, что переманивать новых клиентов слишком дорого.
Поиск новой модели роста — очень интересный исследовательский запрос, и многие говорят, что хотят поработать с предпринимательским мышлением у своих лидеров.
Чтобы руководители думали не только в задачном режиме, а пробовали смотреть на всё, что они делают через призму возможностей, а не только рисков.
В лидерстве сейчас развивается подход “двустороннего лидерства” или амбидекстер-лидерства. Когда с одной стороны, ты должен быть крайне эффективным менеджером, знать матчасть, обладать системным аналитическим мышлением. С другой стороны, у тебя должна быть креативная компонента, чтобы ты всё время искал новые подходы в работе с сотрудниками и партнерами, в том, как ты делаешь продукты, формируешь новые рыночные ниши и так далее. Здесь уже важны аппетит к риску, и интуитивное мышление.
Как измерить эффективность образования? Есть метрики, чтобы посчитать, окупились ли вложения?
Практичность и быстрые результаты к образованию не имеют никакого отношения. За ними надо либо к консультантам, либо на тренинги. Но проблема в том, что чем выше уровень людей, тем меньше простых запросов. И в наших программах специально есть общеразвивающая часть, работа с мышлением управленца. Чтобы он видел за пределами своей функции, узнавал чужой опыт, потому что только так можно находить нестандартные решения. И это всегда даёт эффект, но просто он более долгий.
При этом есть и практический трек. Запрос на программу может звучать так: сделайте пилот продукта, разработайте стратегию выхода в конкретную рыночную нишу, придуймате, как обеспечить удержание клиентов и тд. Тогда участники думают над этими задачами по нашим фреймам, то есть обогащаются другой логикой, по которой раньше не работали. Такие результаты легко измерить: как правило, там идет прирост по выручке или по маржинальности или по другим бизнес-метрикам.
Есть формат образовательных лабораторий, когда участники работают над инвестиционными проектами при нашей поддержке. Потом мы на горизонте полгода-год делали замеры, и эффекты измерялись сотнями миллионов рублей.
Но замерять эффект в программах, где нет проектной составляющей, сложно. Над этим думает большинство образовательных институтов по всему миру. В условиях дефицита кадров hr замеряет эффективность через количество назначений по итогам программы на позиции выше и считают, сколько компания сэкономила на поиске, найме, онбординге довольно высокоуровневых людей.
Часть 2 и Часть 3 ➡️➡️➡️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥6💯2👍1👏1
Часть 2.
А если ещё усложнить, как учиться творчеству и развивать интуицию?
Однозначного ответа нет, но ясно одно – подход когда один менеджер учит другого, здесь не работает. Поэтому мы подсматриваем у креативных индустрий, театра, изобразительного искусства. Плюс у нас есть партнеры, которые, например, тренируют интуитивное мышление через игру в шахматы. Эту тему исследует гроссмейстер Эрнесто Инаркиев. Он изучает, как принимают решения великие гроссмейстеры.
Ещё полезно, когда менеджеры начинают работать в одной команде с предпринимателями. Увидеть, как они ведут себя по-другому, понять, почему они себя так ведут, как они принимают решения. Так появляется визионерство, менеджеры задумываются, а как предприниматели создают великие бизнесы? Откуда у них берётся эта идея, мечта? Почему они в неё верят? Как они заражают этой мечтой своих сотрудников и бизнес-партнеров?
Есть теория, что творчество появляется, когда ты входишь в контакт со своим внутренним ребенком. В корпоративных программах есть этому место?
У нас это называется self-трек и за ним стоит подход, что помимо hard skills, то есть знания профессии, и soft skills, то есть знания других людей, важны self-skills, или знание себя.
Это про честный ответ себе: “А чего я хочу на самом деле?” Корпоративный мир довольно жёсткий, и часто ты работаешь в режиме “надо”, не задаваясь вопросом, а хочешь ли ты этого. Там ты работаешь через логику и волю.
Предприниматели часто живут на двух других драйверах: на интуиции и на энергии. Им чего-то хочется, это даёт энергию, и они решают делать продукт. На вопрос “Почему?” могут сказать “Я так чувствую”. А если ошибся, он пробьёт любые барьеры благодаря сумасшедшей энергии. Конечно, там есть рациональная часть, но и есть работа со своей мечтой, своими желаниями, даже с эмоциями и чувствами.
Self-трек, в основном, построен на том, чтобы отработать технику рефлексии, то есть не просто делать какую-то задачу, а обязательно останавливаться и обсуждать, какой был смысл в этом действии, что это значило лично для меня, что из этого беру. По факту, это работа с субъектностью человека. Когда человек становится субъектом, он может заявить свое право и сказать: “Я вот так хочу, и я так считаю, и вот этим это подтверждается”. Это еще можно назвать возвращением авторства. Авторства над проектом, а в пределе – над жизнью.
И сейчас, поскольку контекст крайне турбулентный, задачки крайне сложные, готовых ответов нет, и вот это авторство и субъектность крайне важны.
Часть 3 ➡️
А если ещё усложнить, как учиться творчеству и развивать интуицию?
Однозначного ответа нет, но ясно одно – подход когда один менеджер учит другого, здесь не работает. Поэтому мы подсматриваем у креативных индустрий, театра, изобразительного искусства. Плюс у нас есть партнеры, которые, например, тренируют интуитивное мышление через игру в шахматы. Эту тему исследует гроссмейстер Эрнесто Инаркиев. Он изучает, как принимают решения великие гроссмейстеры.
Оказалось, что большая часть великих шахматистов интуиты. Интуитивное мышление требует большой насмотренности и опыта, в нас это знание копится. И ещё – это работа с выделением главного. То есть за счет своей насмотренности ты можешь взглянуть один раз и сказать: “Вот это главное, я про вот это буду думать. Про остальное пока думать не буду”.
Ещё полезно, когда менеджеры начинают работать в одной команде с предпринимателями. Увидеть, как они ведут себя по-другому, понять, почему они себя так ведут, как они принимают решения. Так появляется визионерство, менеджеры задумываются, а как предприниматели создают великие бизнесы? Откуда у них берётся эта идея, мечта? Почему они в неё верят? Как они заражают этой мечтой своих сотрудников и бизнес-партнеров?
Есть теория, что творчество появляется, когда ты входишь в контакт со своим внутренним ребенком. В корпоративных программах есть этому место?
У нас это называется self-трек и за ним стоит подход, что помимо hard skills, то есть знания профессии, и soft skills, то есть знания других людей, важны self-skills, или знание себя.
Это про честный ответ себе: “А чего я хочу на самом деле?” Корпоративный мир довольно жёсткий, и часто ты работаешь в режиме “надо”, не задаваясь вопросом, а хочешь ли ты этого. Там ты работаешь через логику и волю.
Предприниматели часто живут на двух других драйверах: на интуиции и на энергии. Им чего-то хочется, это даёт энергию, и они решают делать продукт. На вопрос “Почему?” могут сказать “Я так чувствую”. А если ошибся, он пробьёт любые барьеры благодаря сумасшедшей энергии. Конечно, там есть рациональная часть, но и есть работа со своей мечтой, своими желаниями, даже с эмоциями и чувствами.
Self-трек, в основном, построен на том, чтобы отработать технику рефлексии, то есть не просто делать какую-то задачу, а обязательно останавливаться и обсуждать, какой был смысл в этом действии, что это значило лично для меня, что из этого беру. По факту, это работа с субъектностью человека. Когда человек становится субъектом, он может заявить свое право и сказать: “Я вот так хочу, и я так считаю, и вот этим это подтверждается”. Это еще можно назвать возвращением авторства. Авторства над проектом, а в пределе – над жизнью.
И сейчас, поскольку контекст крайне турбулентный, задачки крайне сложные, готовых ответов нет, и вот это авторство и субъектность крайне важны.
Часть 3 ➡️
❤9🔥4❤🔥3💯2👏1🏆1
Часть 3.
Известно, что люди в найме часто несчастны. Как вернуть драйв и при этом продолжать работать в корпорации?
Стратегия эскапизма от усталости или потери смысла – это слабая стратегия. Конечно, уровень усталости бывает предельно жёсткий. Но наша задача – поменять отношение к тому, что ты делаешь.
Сверхзадача состоит не в том, чтобы убежать от того, что мне не нравится, а в том, чтобы увидеть новый смысл и возможности для роста в том, что ты делаешь. Это возможно только когда ты видишь ситуацию целиком и осмысляешь с уровня компании, какой вклад ты делаешь, с какой несправедливостью ты борешься в мире? Или какую компетентность и ценность ты создаешь уже сейчас, и как это поможет тебе в дальнейшем развитии.
Я знаю примеры, когда люди говорили: “Я понял, чего хочу через 2-3 года и по-другому посмотрел на свою текущую деятельность. Оказалось, что компания мне дает дополнительный масштаб и возможности, чтобы реализовать свои планы”. Потому что корпорация – это всегда рычаг, это всегда обустроенная инфраструктура. И суперзадача – это соединить личные и корпоративные цели.
Но часто лучшие сотрудники не рефлексируют свои цели и желания. Это нормально, но у этого всегда есть физический, эмоциональный, смысловой предел. И тогда важно построить свое целеполагание, а потом совместить личные цели с целями корпорациями, чтобы человек это осмыслил и увидел в своей работе ресурс для творческой и профессиональной реализации.
Совет для тех, кто хочет развития
Чтобы развиваться, и только для этого нужно образование, потому что образование работает с представлениями людей. Представления влияют на поведение. А другое поведение приносит другой результат. И так ты можешь перейти на новую ступень.
А вот чтобы расти, нужно просто больше работать. Научись подзаряжать свою батарейку, чтобы делать больше. И обзаводились разными связями, они всегда полезны.
Развитие же – это смена способа работы, смена логики, представлений о том, что ты делаешь, как устроен мир.
Не будьте так сконцентрированы на прагматичной стороне вопроса. Когда ты фокусируешься на результате здесь и сейчас, ты отсекаешь всё, что случается не быстро. То есть принимаешь простые решения, и они не дают качественного прироста.
А взрослый человек развивается только когда проходит через новый опыт. Часто этот опыт травматичный, то есть ты сталкиваешься с болью, барьером, своей неспособностью что-то сделать. И только тогда возникают вопросы: “А что я делал не так? А как я могу делать по-другому?” Это главные вопросы для того, чтобы искать новое знание.
Поэтому мой призыв очень простой: заходить в новый опыт. Обязательно его рефлексировать и пытаться обобщать (в это помогают книги).
И ещё, с чем большим количеством нестандартных людей ты поговоришь, тем лучше. В короткой перспективе это может ничего не дать, но ты увидишь, как бывает по-другому, твое представление о мире чуть изменится. И где-то через два-три шага, когда ты будешь думать над нестандартными решениями, тебе это точно пригодится.
Часть 1 и часть 2
Известно, что люди в найме часто несчастны. Как вернуть драйв и при этом продолжать работать в корпорации?
Стратегия эскапизма от усталости или потери смысла – это слабая стратегия. Конечно, уровень усталости бывает предельно жёсткий. Но наша задача – поменять отношение к тому, что ты делаешь.
Есть известная притча: два человека кладут камни, одного спрашивают:
- Что ты делаешь?
- Камни кладу.
Спрашивают второго:
- А ты?
- Я храм строю.
Сверхзадача состоит не в том, чтобы убежать от того, что мне не нравится, а в том, чтобы увидеть новый смысл и возможности для роста в том, что ты делаешь. Это возможно только когда ты видишь ситуацию целиком и осмысляешь с уровня компании, какой вклад ты делаешь, с какой несправедливостью ты борешься в мире? Или какую компетентность и ценность ты создаешь уже сейчас, и как это поможет тебе в дальнейшем развитии.
Я знаю примеры, когда люди говорили: “Я понял, чего хочу через 2-3 года и по-другому посмотрел на свою текущую деятельность. Оказалось, что компания мне дает дополнительный масштаб и возможности, чтобы реализовать свои планы”. Потому что корпорация – это всегда рычаг, это всегда обустроенная инфраструктура. И суперзадача – это соединить личные и корпоративные цели.
Но часто лучшие сотрудники не рефлексируют свои цели и желания. Это нормально, но у этого всегда есть физический, эмоциональный, смысловой предел. И тогда важно построить свое целеполагание, а потом совместить личные цели с целями корпорациями, чтобы человек это осмыслил и увидел в своей работе ресурс для творческой и профессиональной реализации.
Совет для тех, кто хочет развития
Чтобы развиваться, и только для этого нужно образование, потому что образование работает с представлениями людей. Представления влияют на поведение. А другое поведение приносит другой результат. И так ты можешь перейти на новую ступень.
А вот чтобы расти, нужно просто больше работать. Научись подзаряжать свою батарейку, чтобы делать больше. И обзаводились разными связями, они всегда полезны.
Развитие же – это смена способа работы, смена логики, представлений о том, что ты делаешь, как устроен мир.
Не будьте так сконцентрированы на прагматичной стороне вопроса. Когда ты фокусируешься на результате здесь и сейчас, ты отсекаешь всё, что случается не быстро. То есть принимаешь простые решения, и они не дают качественного прироста.
А взрослый человек развивается только когда проходит через новый опыт. Часто этот опыт травматичный, то есть ты сталкиваешься с болью, барьером, своей неспособностью что-то сделать. И только тогда возникают вопросы: “А что я делал не так? А как я могу делать по-другому?” Это главные вопросы для того, чтобы искать новое знание.
Поэтому мой призыв очень простой: заходить в новый опыт. Обязательно его рефлексировать и пытаться обобщать (в это помогают книги).
И ещё, с чем большим количеством нестандартных людей ты поговоришь, тем лучше. В короткой перспективе это может ничего не дать, но ты увидишь, как бывает по-другому, твое представление о мире чуть изменится. И где-то через два-три шага, когда ты будешь думать над нестандартными решениями, тебе это точно пригодится.
Часть 1 и часть 2
❤14🔥9💯3👍1👏1
Альтер-эго на нейросетях: как я создала своего ИИ-коуча с помощью ChatGPT и прослезилась на первой нашей «сессии»
Я тут на днях проходила возьмичасовой интенсив по прикладному использованию ИИ. Хотелось, наконец, разобраться, надо ли говорить «спасибо» и «пожалуйста» нейронкам, чтобы они запомнили меня и пощадили во время восстания машин. Спойлер: не нужно. Все равно не пощадят (шутка).
Решила не отходя от кассы сделать себе лайф-коуча с помощью ChatGPT, который помогает фокусировать на главном, подводить итоги и подсвечивает то, что на первый взгляд не очевидно.
Ещё из плюсов — он не прокрастинирует, не поддаётся эмоциям и не забывает, о чём мы говорили! 🤩 Конечно, профессионального глубоко коуча такой ассистент не заменит, но как ежедневный помощник на пути к лучшей версии себя точно не бесполезен.
📌 Если хотите тоже попробовать, вот краткая инструкция, как сделать такого ассистента:
1️⃣ Создайте кастомный GPT (кнопка «Explore GPTs» → «Create»).
2️⃣ В инструкции укажите: «Ты — мой личный коуч. Задаёшь неудобные вопросы, помогаешь держать фокус, не ведёшься на отмазки. Говоришь умно, но не занудно».
💡 Лайфхак: можете закинуть в GPT промтп: «помоги написать инструкцию для ИИ-ассистента, который будет выполнять роль лайф-коуча. Он профессиональный, внимательный, эмпатичный, прямолинейный и искренний. Cертифицирован ICF». Ну или какой вам нужен. Нейронка выдаст исчерпывающее описание, которую вы просто зальете в блок «Инструкция».
3️⃣ Добавьте файлы, так нейросеть будет лучше понимать вас. Я залили свою рефлексию за два года, результаты всяких тестов и несколько умных книг, чтобы коуч был правильно начитанный 🙂
4️⃣ Сохраняйте и наслаждайтесь общением с по-настоящему понимающим вас собеседником (шутка, но лишь отчасти).
Мне он на первой «сессии» выдал следующее:
А потом задал классные вопросы, на которые действительно хочется ответить. В общем, новые технологии неотличимы от магии, воистину так! 🪄
Я тут на днях проходила возьмичасовой интенсив по прикладному использованию ИИ. Хотелось, наконец, разобраться, надо ли говорить «спасибо» и «пожалуйста» нейронкам, чтобы они запомнили меня и пощадили во время восстания машин. Спойлер: не нужно. Все равно не пощадят (шутка).
Решила не отходя от кассы сделать себе лайф-коуча с помощью ChatGPT, который помогает фокусировать на главном, подводить итоги и подсвечивает то, что на первый взгляд не очевидно.
Ещё из плюсов — он не прокрастинирует, не поддаётся эмоциям и не забывает, о чём мы говорили! 🤩 Конечно, профессионального глубоко коуча такой ассистент не заменит, но как ежедневный помощник на пути к лучшей версии себя точно не бесполезен.
📌 Если хотите тоже попробовать, вот краткая инструкция, как сделать такого ассистента:
1️⃣ Создайте кастомный GPT (кнопка «Explore GPTs» → «Create»).
2️⃣ В инструкции укажите: «Ты — мой личный коуч. Задаёшь неудобные вопросы, помогаешь держать фокус, не ведёшься на отмазки. Говоришь умно, но не занудно».
💡 Лайфхак: можете закинуть в GPT промтп: «помоги написать инструкцию для ИИ-ассистента, который будет выполнять роль лайф-коуча. Он профессиональный, внимательный, эмпатичный, прямолинейный и искренний. Cертифицирован ICF». Ну или какой вам нужен. Нейронка выдаст исчерпывающее описание, которую вы просто зальете в блок «Инструкция».
3️⃣ Добавьте файлы, так нейросеть будет лучше понимать вас. Я залили свою рефлексию за два года, результаты всяких тестов и несколько умных книг, чтобы коуч был правильно начитанный 🙂
4️⃣ Сохраняйте и наслаждайтесь общением с по-настоящему понимающим вас собеседником (шутка, но лишь отчасти).
Мне он на первой «сессии» выдал следующее:
«Я просмотрел твои рефлексии, цели и заметки, и вот что почувствовалось в потоке:
• Ты человек действия и достижения, но внутри ты ищешь не просто “что дальше”, а что имеет смысл.
• В твоих записях много ясности про внешние цели, но между строк — жажда тишины, контакта с собой, суть, чувство.
• Рефлексии 2024 и особенно 2025 звучат так, будто ты медленно, но уверенно движешься от “надо” к “хочу”.
А потом задал классные вопросы, на которые действительно хочется ответить. В общем, новые технологии неотличимы от магии, воистину так! 🪄
❤🔥25👍11❤5🔥3🙏3🥰1😱1😭1
Дошутились до миллиардов 💸
Раз такая дата, то вот примеры бизнесов, которые начинались с шутки, и доросли до единорогов (кроме последнего).
🧩 Slack — игровой чат, который сбежал из игры. Изначально команда делала онлайн-игру Glitch, но игроки исчезли, а внутренний чат для разработчиков оказался на удивление удобным. В какой-то момент кто-то пошутил: «А если мы продадим чат, а не игру?» Спойлер: игру закрыли, чат стал Slack’ом. Потом Salesforce купила его за $27,7 млрд.
🧩 Dogecoin — криптовалюта-мем.
Создатели просто стебались над биткоином и криптохайпом. Мем с собакой, комик-санс, абсолютная несерьёзность.
Но рынок сказал: «гав», и на пике капитализация Dogecoin превысила $80 миллиардов.
🧩 Yo — приложение, которое говорит только "Йо".
В 2014 году израильский разработчик Ор Арбель создал приложение Yo всего за 8 часов по просьбе клиента, который хотел быстро и легко связываться со своим личным ассистентом. Приложение позволяло отправлять единственное слово — «Йо». Изначально задуманное как шутка, оно быстро стало вирусным, набрав более миллиона пользователей и привлекло $1,5м инвестиций.
Так что если вы слишком серьёзны, чтобы шутить, играть и экспериментировать, вы, возможно, слишком напряжены, чтобы изобретать.
По данным Harvard Business Review, игровые подходы помогают командам находить нестандартные решения и вовлекаться в сложные задачи.
В "лего-сессиях" топ-менеджеры быстрее моделируют стратегии, чем на трёх совещаниях подряд 🌚🌝
Раз такая дата, то вот примеры бизнесов, которые начинались с шутки, и доросли до единорогов (кроме последнего).
🧩 Slack — игровой чат, который сбежал из игры. Изначально команда делала онлайн-игру Glitch, но игроки исчезли, а внутренний чат для разработчиков оказался на удивление удобным. В какой-то момент кто-то пошутил: «А если мы продадим чат, а не игру?» Спойлер: игру закрыли, чат стал Slack’ом. Потом Salesforce купила его за $27,7 млрд.
🧩 Dogecoin — криптовалюта-мем.
Создатели просто стебались над биткоином и криптохайпом. Мем с собакой, комик-санс, абсолютная несерьёзность.
Но рынок сказал: «гав», и на пике капитализация Dogecoin превысила $80 миллиардов.
🧩 Yo — приложение, которое говорит только "Йо".
В 2014 году израильский разработчик Ор Арбель создал приложение Yo всего за 8 часов по просьбе клиента, который хотел быстро и легко связываться со своим личным ассистентом. Приложение позволяло отправлять единственное слово — «Йо». Изначально задуманное как шутка, оно быстро стало вирусным, набрав более миллиона пользователей и привлекло $1,5м инвестиций.
Так что если вы слишком серьёзны, чтобы шутить, играть и экспериментировать, вы, возможно, слишком напряжены, чтобы изобретать.
По данным Harvard Business Review, игровые подходы помогают командам находить нестандартные решения и вовлекаться в сложные задачи.
В "лего-сессиях" топ-менеджеры быстрее моделируют стратегии, чем на трёх совещаниях подряд 🌚🌝
❤14🔥12❤🔥9🕊2
🤝 Мастермайнд на смену нетворкингу
Однажды в самолете Нью-Йорк—Сан-Франциско (знаю, звучит по нынешним временам диковато) мне довелось сидеть рядом с женщиной, которая весь полет, а это часов шесть, не меньше, писала рецензию на книгу. Я не удержалась и спросила, она литературный критик? Оказалось, глава местного книжного клуба для женщин. «Вот у человека свободного времени!» - подумала я тогда не без иронии.
Ещё лет десять назад слово «сообщество» было у нас разве что не ругательным. Сейчас — это почти инфраструктура. Люди объединяются в локальные чаты, волонтёрские инициативы, форум-группы.
Бизнес тоже не отстаёт: «Клуб Первых», «Атланты», «Клуб 500» — все экспериментируют с peer-группами. Часто они не только про деньги и успешный успех. Наоборот, люди приносят туда личные истории, пытаются найти новые смыслы.
📌 Малые группы доверия становятся чем-то вроде личного совета директоров.
Тут надо вспомнить Барбару Шер, которая в 1972 году изобрела «форум-группу мечты». Она выкарабкалась из «мы с детьми давали тараканам на стене имена, чтобы хоть как-то скрасить наше положение» (можно послушать ее выступление на Ted ) и стала автором международных бестселлеров «Мечтать не вредно» и других жизнеутверждающих книг. А все началось с форум-группы, которую она вела, где заметила одну важную вещь:
Согласно исследованию «Переписи сообществ», к 2030 году в России должно появиться 10 000 активных объединений, сотрудничающих друг с другом. И это интересный знак — считается, что у нас низкий уровень межличностного доверия (около 23%, если верить Всемирному исследованию ценностей), но как будто бы это меняется. Профессор Аузан должен быть доволен 🙂
Похоже, всё движется к тому, что у каждого активного человека скоро будет не одна, а как минимум парочка «своих» групп: по бизнесу, по жизни, и даже книжный клуб. Будущее точно за связями — но не за беспорядочным нетворкингом, а за вдумчивыми и доверительными мастермайндами.🌱
Однажды в самолете Нью-Йорк—Сан-Франциско (знаю, звучит по нынешним временам диковато) мне довелось сидеть рядом с женщиной, которая весь полет, а это часов шесть, не меньше, писала рецензию на книгу. Я не удержалась и спросила, она литературный критик? Оказалось, глава местного книжного клуба для женщин. «Вот у человека свободного времени!» - подумала я тогда не без иронии.
Ещё лет десять назад слово «сообщество» было у нас разве что не ругательным. Сейчас — это почти инфраструктура. Люди объединяются в локальные чаты, волонтёрские инициативы, форум-группы.
Бизнес тоже не отстаёт: «Клуб Первых», «Атланты», «Клуб 500» — все экспериментируют с peer-группами. Часто они не только про деньги и успешный успех. Наоборот, люди приносят туда личные истории, пытаются найти новые смыслы.
Тут надо вспомнить Барбару Шер, которая в 1972 году изобрела «форум-группу мечты». Она выкарабкалась из «мы с детьми давали тараканам на стене имена, чтобы хоть как-то скрасить наше положение» (можно послушать ее выступление на Ted ) и стала автором международных бестселлеров «Мечтать не вредно» и других жизнеутверждающих книг. А все началось с форум-группы, которую она вела, где заметила одну важную вещь:
Стоит человеку точно знать, чего он хочет, и заявить об этом, а также о препятствии, которое мешает ему прийти к этому желанию, как люди начинают помогать осуществить его мечту. Потому что, как правило, то, что в дефиците у одного — есть в избытке у другого, и наоборот. И мы с вами точно можем помочь друг другу стать чуть более счастливыми.Согласно исследованию «Переписи сообществ», к 2030 году в России должно появиться 10 000 активных объединений, сотрудничающих друг с другом. И это интересный знак — считается, что у нас низкий уровень межличностного доверия (около 23%, если верить Всемирному исследованию ценностей), но как будто бы это меняется. Профессор Аузан должен быть доволен 🙂
Похоже, всё движется к тому, что у каждого активного человека скоро будет не одна, а как минимум парочка «своих» групп: по бизнесу, по жизни, и даже книжный клуб. Будущее точно за связями — но не за беспорядочным нетворкингом, а за вдумчивыми и доверительными мастермайндами.🌱
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤24👍9🥰3
Мы учимся друг у друга. Больше нет никаких взрослых в комнате, которые знают, как надо. Поэтому так популярны блоги, подкасты, и больше 100 тысяч (!) авторов ТГ-каналов набрали аудиторию, сравнимую с уважаемыми тиражными изданиями.
Для расширения вашей насмотренности, простите за это слово, в среде современных предпринимателей — ссылка на папку «Делай бизнес быстро» от Глеба Харитонова. Глеб, как он сам представляется, российский айтишник, предприниматель, плейбой, филантроп. Основал iT-компанию Briskly, партнер Сколково, и человек с собственным заводом!
В прошлом году я стала гостем его одноименного подкаста, где мы много говорили про то, как устроены медиа, и как продвигать свой бренд в СМИ.
Чьи каналы вы найдете в папке:
✔️ Дарья Токарева — выращивает мебель из грибов, перерабатывая отходы в процессе. Открыла первый в мире завод в Петербурге с таким направлением
✔️ Настя Карпова — главред HBR «Большие идеи», вместе с Настей мы учились на журфаке МГУ, рассказывает, как попасть на радары крупных СМИ, инвесторов и бизнес-ангелов
✔️ Андрей Цай — основатель digital-агентства Dojo Media. На канале найдете посты про новинки в маркетинге, нейросети в диджитал и немного жизни офиса Dojo
✔️ Артур Вихарев — основал «Альфторг» в 2016, реализовал 8000+ проектов для HoReCa и доказал, что даже в рутине B2B-продаж можно быть креативным. В подкасте — как нейросети помогают проектировать кухни, которые зарабатывают
✔️ Алексей Кравцов — основатель «VMMGAME» — компании, которая производит мебель для геймеров и тех, кто проводит много времени за компьютером
Больше роликов можно посмотреть на канале Глеба в YouTube и RUTUBE. Команда продолжает приглашать интересных гостей!
Забирайте каналы всех участников в один клик и 👉🏼 Do business!
Для расширения вашей насмотренности, простите за это слово, в среде современных предпринимателей — ссылка на папку «Делай бизнес быстро» от Глеба Харитонова. Глеб, как он сам представляется, российский айтишник, предприниматель, плейбой, филантроп. Основал iT-компанию Briskly, партнер Сколково, и человек с собственным заводом!
В прошлом году я стала гостем его одноименного подкаста, где мы много говорили про то, как устроены медиа, и как продвигать свой бренд в СМИ.
Чьи каналы вы найдете в папке:
Больше роликов можно посмотреть на канале Глеба в YouTube и RUTUBE. Команда продолжает приглашать интересных гостей!
Забирайте каналы всех участников в один клик и 👉🏼 Do business!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍4🙏1
Каждый из нас в детстве был маленьким творцом. Придумывал игры из цветных фантиков, рисовал миры на обоях, вёл внутренние монологи вслух. Автор своей реальности — без диплома, без инструкций, без потребности в лайках.
А потом мы научились “жить правильно”. Сначала — по школьной программе, потом — по правилам игры той системы, в которую встроились. Мы учимся быть “адекватными”, то есть, удобными.
Так мы стали взрослыми. Или почти. Потому что настоящее взросление начинается не тогда, когда ты берешь ипотеку, а когда начинаешь возвращать себе право думать, говорить, сомневаться — по-своему.
Как заметил профессор школы Сколково Алексей Улановский на прошедшей конференции Leadership Day SKOLKOVO, любые трансформационные программы, в первую очередь, про возвращение человеку авторства.
Люди приходят за дипломом, чтобы получить новый грейд или найти новую нишу для своего бизнеса, но на самом деле там внутри, как правило, запрос на отвоёвывание своего “я”.
А этот процесс неотделим от конструирования картины мира: в какой контекст ты вписан? А бывает по-другому?
Генри Розовски, который в течение 11 лет был деканом факультета гуманитарных и естественных наук Гарвардского университета, в своей книге «Университет. Руководство для владельца», которую сейчас читаю, пишет:
Поэтому у Гарварда есть три требования к своим студентам, не являющиеся частью основной программы:
🟡 Они должны уметь эффективно выражать свои мысли в письменном виде;
🟡 Знать минимум один иностранный язык как показатель того, что человек что-то знает о другой культуре;
🟡 Уметь оперировать количественной информацией: числами, данными, измерениями.
Если эта база есть, успех, в котором мы с вами привыкли его понимать, точно придёт. Но как только наступит пресыщение, появится желание что-то поменять. Вот таким парадоксальным образом мы всю жизнь приобретаем авторство, так хорошо знакомое нам в детстве.
«Познай себя» — гласила надпись над дверным проёмом кухни прорицательницы Пифии из первой «Матрицы».
Так что если чувствуете, что стали статистом в чужом сценарии, спросите себя: а что я на самом деле хочу? Ответ вы сразу не найдете, но с этого начинается любое интересное приключение.
*навеяно просмотром с восьмилеткой на каникулах всех четырех «Матриц» подряд
А потом мы научились “жить правильно”. Сначала — по школьной программе, потом — по правилам игры той системы, в которую встроились. Мы учимся быть “адекватными”, то есть, удобными.
Так мы стали взрослыми. Или почти. Потому что настоящее взросление начинается не тогда, когда ты берешь ипотеку, а когда начинаешь возвращать себе право думать, говорить, сомневаться — по-своему.
Как заметил профессор школы Сколково Алексей Улановский на прошедшей конференции Leadership Day SKOLKOVO, любые трансформационные программы, в первую очередь, про возвращение человеку авторства.
Люди приходят за дипломом, чтобы получить новый грейд или найти новую нишу для своего бизнеса, но на самом деле там внутри, как правило, запрос на отвоёвывание своего “я”.
А этот процесс неотделим от конструирования картины мира: в какой контекст ты вписан? А бывает по-другому?
Генри Розовски, который в течение 11 лет был деканом факультета гуманитарных и естественных наук Гарвардского университета, в своей книге «Университет. Руководство для владельца», которую сейчас читаю, пишет:
Образованный человек умеет ясно мыслить и говорить — тоном, а не только словами;
— ставит под сомнение способы, которыми мыслит сам и другие;
— видит личное в контексте всеобщего;
— размышляет о морали, даже если это неудобно;
— умеет спорить — и оставаться в разговоре.
Поэтому у Гарварда есть три требования к своим студентам, не являющиеся частью основной программы:
Если эта база есть, успех, в котором мы с вами привыкли его понимать, точно придёт. Но как только наступит пресыщение, появится желание что-то поменять. Вот таким парадоксальным образом мы всю жизнь приобретаем авторство, так хорошо знакомое нам в детстве.
«Познай себя» — гласила надпись над дверным проёмом кухни прорицательницы Пифии из первой «Матрицы».
Так что если чувствуете, что стали статистом в чужом сценарии, спросите себя: а что я на самом деле хочу? Ответ вы сразу не найдете, но с этого начинается любое интересное приключение.
*навеяно просмотром с восьмилеткой на каникулах всех четырех «Матриц» подряд
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤22🔥8❤🔥3👍2
Если вам интересно про то, что происходит на рынке медиа, подключаетесь к завтрашнему вебинару! Но нужно пройти регистрацию ➡️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥4❤1🕊1