Продолжу тему. После предыдущей статьи, размышляя над метафорой, пришел к выводу, что, во-первых, в ней 3 субъекта: “перестраховщик”, “хороший стук наружу вылезет” и “сервис”. А во-вторых, ни одна из этих ролей не является неправильной.

Все зависит от ситуации и задач, которые решает руководитель.

Например, есть виды бизнеса, где присутствует массовый набор персонала. Например, крупные колл-центры или сети фаст-фуда. В подобных бизнесах системы адаптации и обучения выстроены настолько системно, что от кандидата не требуется особого развития компетенции. Просто умей читать, писать и будь здоров, остальному тебя научат, более того, создадут условия, что ты не сможешь работать иначе как по стандартам.

Не скажу, что в подобных организация не ценят личность - ценят и еще как, и в тоже время, если у тебя что-то “застучало”, то система не будет под тебя подстраиваться. И руководитель будет терпеть твои грустные глаза и вздохи, пока твои результаты находятся в рамках поставленных целей, и ты ходишь на работу.

Совершенно другая ситуация в компаниях, где набор не является массовым. В этих компаниях доминируют требования к квалификации и компетенциям сотрудников. И все бизнес-процессы выстроены с учетом этих требований.

Именно поэтому стабильность работы каждого сотрудника оказывает влияние на всю систему. Да, конечно, есть резервирование и дублирование функции, но это не отменяет важности включенности каждого высококвалифицированного профессионала.

Здесь нужно тонкое чутье, и как только начал “троить” сразу "на диагностику и в сервис". Впрочем, субъектом “сервис” должен быть сам руководитель. Механик вряд ли гоняет свою “ласточку” к конкурентам. Вот и мы сами должны уметь “чинить”, привлекая, при необходимости профессионалов из других областей. Как? Поговорим в следующей статье.

Ваш @OpenManagement

С Днём защитника Отечества, друзья! 🤝Мира, здоровья и любви!

Уверен, что всегда чувствуем, видим и слышим, когда хороший (это важно!) подчиненный внезапно начинает “троить”. Вроде и все хорошо, но периодически “обороты плавают”, “ручник подклинивает”, “заводиться вот в морозы стал не с первого раза”.

Ситуация не уникальная и, на мой взгляд, всегда указывает на ошибку управления. Она не всегда очевидна, но точно есть. Поэтому, когда я сталкиваюсь с подобным (да, сталкиваюсь, чего греха таить и не редко), то инвестирую свои усилия в двух направлениях:

1. “Наладку” работы сотрудника.
2. Поиск причин подобного “сбоя”, и их устранение.

Итак, мы видим, что в работе сотрудника появляются “сюрпризы” - отклонения от привычного поведения, отношения к работе, в эмоциональном фоне и т.д. и т.п. В общем все то, что создает риск для рабочего процесса.

Иногда тревожные сигналы бывают очень неявными, чем раньше вы их заметите, тем лучше, их будет проще купировать.

Что это может быть? Например, изменение привычного графика работы сотрудника. Стал задерживаться или, напротив, опаздывать. Изменились отношения с коллегами, раньше ходили обедать вместе, теперь ест в гордом одиночестве. Изменилась невербалика - плечи поникли, не смотрит в глаза, отвечает вяло или наоборот с вызовом. Начинает часто тестировать на прочность вашу систему координат.

В общем, любое поведение отклоняющееся от привычного без явных причин.

Что делать? Поговорить!

Как и о чем говорит определяется вашими отношениями. Кому-то можно просто задать вопрос - “что с тобой?” и сразу получить требуемый ответ. Но это редко.

Обычно я начинаю общение с перечисления фактов: “Смотри, полгода назад мы сделали то то и то то, ты успешно решал такие-то операционные задачи, уровень вашего взаимодействия с департаментом Х был выше любых ожиданий. Согласен?” Получив согласие, продолжаю:

“Сейчас я вижу то и то, в операционных процессах то и то, между тобой и департаментом Х было уже 2 конфликта. Я правильно вижу? Что происходит?”

Очень важно, чтобы ваши оценки разделялись сотрудником - это основа для признания наличия проблемы.

Бывает, что так не получается. Сотрудник все валит на внешние факторы, отказываясь признать наличие какой-то внутренней проблемы. Иногда к этому прибавляется раздражение “все хорошо, чего он лезет?” Ну ок, мое дело предложить помощь, не моя работа лезть в мозги к взрослому человеку.

Обычно я говорю: “Очень хорошо, что я ошибся и что моя помощь не требуется. Извини, но я не мог не спросить, так как если бы наличие проблем подтвердилось, то это могло бы привести к рискам для бизнеса а)..б)..в)…чего я позволить, естественно не могу. И значит мне пришлось бы принимать следующие неприятные меры а)..б)..в).. и я рад, что этого делать не придется. Тем не менее, если вдруг ты почувствуешь, что требуется помощь - приходи.”

Но вернемся к варианту, когда сотрудник все такие признает проблемы, более того, указывает на причины их возникновения. Это супер! Это значит настало время реализовать свою профессиональную обязанность и помочь сотруднику решить его проблемы: профессиональные, личные - любые. Совместно пишете план, сроки и побежали.

Здесь есть важный нюанс - вы помощник, вы допресурс, который усиливает, но не является основной силой. Более того, очень важно, чтобы сотрудник понимал почему вы это делаете? Что основная цель - минимизация рисков для бизнеса. И если ваша помощь не приближает вас к ней, то это, в первую очередь ответственность сотрудника. Значит или диалог был недостаточно откровенен, либо сотрудник решил, что вы за него все сделаете.

Это стоит тоже проговорить: “Я рад, что ты тоже увидел проблему. Готов помочь тебе, потому что если ситуация не изменится, то я буду вынужден применять антикризисные меры а)…б)…в).. чего я очень бы не хотел, так как ценю тебя как высококлассного профессионала”.

Ух и много понаписал. Вопросы?

С уважением,

@OpenManagement

Школа менеджмента «Стратоплан» проводит большую бесплатную онлайн-конференцию «Почему бизнес не работает как система?»

Для кого:

—  тимлида, которого взрослые не пускают «играть в бизнес»
— СТО, который «играет на всех дудках и барабанах сразу»
— СЕО, который всем по итогу еще и должен

О чем поговорим:

—  что и как стоит качать тимлиду, чтобы «рос вес» и авторитет среди бизнес-коллег. В чем причина обоюдного недоверия и как на это повлиять
—  почему СТО — это не реинкарнация Шивы с парой десятков рук, и как перестать делать все и за всех
— почему при всех ресурсах, которые есть у компании, у 25% СЕО — диагностированная депрессия. Что делать, чтобы до этого не дошло

Спикеры: эксперты из Яндекс, Intel, Bosch, EPAM, а также основатели Школы «Стратоплан» Слава Панкратов и Александр Орлов

Когда: 6 — 10 марта

👉 Пройти регистрацию 👈

#промо

В последние несколько месяцев как грибы стали расти каналы о менеджменте. Это здорово!☺️ Это означает, что есть запрос на эти знания, и есть эксперты, готовые ими делиться.

Увеличилось число онлайн тренингов и курсов, в том числе по регулярному менеджменту. Что тоже хорошо, так как это базис, основа профессиональной квалификации управленца. И нет ничего плохого в том, что профессионалы продают свои знания.

В конце концов хороший онлайн курс - это серьезная работа целой команды: автора, методолога, продюсера и т.п., а люди привыкли получать зарплату:), а серьезная стоимость мотивирует студента внимательнее и вовлеченнее проходить обучение. Сужу по себе!😊

Но у всей этой хорошей движухи есть своя “ложка в бочке меда”😡. Уже ни раз и ни два встретил в рекламе обучения по регулярному менеджменту упоминание “секретных техник, которых вы не найдете в книгах и у других авторов”. При этом резюме спикеров более чем внушительные. Что это? Зачем?

Друзья, ответственно вам заявляю - секретных техник и методик управления управления нет! Есть технология, которой можно научиться. Есть индивидуальный опыт писателей и тренеров, но не более того. Читая книги, проходя обучение, и даже этот канал, уверен, можно найти необходимые знания.

Обходите стороной тех, кто предлагает “секретные техники регулярного менеджмента” даже если резюме у них внушительные. (Обходите стороной всех, кто предлагает “волшебные таблетки” чего бы то ни было!)

Задумайтесь, если бы они были, что уже давно все СЕО крупных компаний были учениками этих “гуру”, как выпускники “эстерната” в сериале “Азазель”? (Кстати, смотрели? Как вам? На какой серии узнали “главного злодея”?)

Но это не так! Единственная волшебная таблетка регулярного менеджмента, которая есть - это изучение, внедрение и последовательная реализация технологии.

Уважаемые коллеги-управленцы\тренера\коучи, предлагающие научить “секретным техникам”, имейте совесть! Не дискредитируйте дисциплину, менеджмент уже и так настрадался, само слово даже обесценилось.

На сегодня у меня все.

С уважением,
@OpenManagement

Уже ни раз и ни два писал о том, что решение очень многих проблем лежит в области коммуникации. Мы перестали разговаривать!🤷‍♂️

Не знаю, влияние ли это современных технологий, когда общение голосом свелось к отправке “голосовых” (никогда не слушаю!), или смартфоны стали настолько тяжелыми, что у многих нет сил держать их у уха долго (я, кстати, серьезно, блютус гарнитуру изобрел гений!), а может быть эпидемия ковид вдруг резко сделала нас всех интровертами?

Заметьте сколько есть возможностей сообщить что-то текстом: емейл, мессенджеры, SMS, факс (сознавайтесь, у кого есть в офисе?). А голосом - это либо личная встреча, либо телефон, либо видеозвонок.

Когда ко мне приходят подчиненные с жалобой на сложности с коллегой\ами я всегда задаю вопрос: “А вы обсуждали проблему?” И в 70%: “Да, обсуждали по емайл\телеге\ватсапу.” Из оставшихся 30% в лучшем случае 5% нашли время встретиться и обсудить. И в этих 5% действительно требуется мое вмешательство как руководителя.

Даже из опыта консультаций в этом канале - читатели решили многие конфликты просто поговорив с коллегами\подчиненным\руководителем.

Поэтому, друзья, запомните два момента:

1. Для решения любой задачи, которая решается двумя и более людьми важна правильно выстроенная коммуникация.

2. Емайл - это не коммуникация, месседжеры и SMS - четвертькоммуникация, звонок или видеозвонок - три четвертии коммуникации, личная встреча - 100%. Простите за терминологию, но мне кажется так понятнее.

Ничто не заменит личного общения! С этим настроением и начнем новую рабочую неделю!

Ваш @OpenManagement

Друзья, небольшое техническое сообщение.

Мы обновили контактные данные, так как одни "очень умелые ручки" привели в негодность старые боты.

Наши актуальные контакты всегда можно посмотреть в шапке канала (см.скрин).

Прошу понять и простить!🤓

Дорогие дамы!😁

От всего сердца поздравляю читательниц с 8 Марта!

Здоровья, благополучия в личном, успеха в делах! А еще пусть вас всегда окружают настоящие мужчины, безусловно восхищенные вами!☺️

Мне нужно учиться правильно расставлять акценты в статьях. ☝️Часть моих читателей восприняла предыдущий пост как призыв отказаться от благ автоматизации и регламентации.

Ни в коем случае! Наличие работоспособных регламентов - важная составляющая регулярного менеджмента и, особенно крупная, компания не может без них существовать. Что же касается автоматизации - я просто балдею от тех возможностей, которые сейчас дает технический прогресс и активно их использую.

К слову сказать, эпидемия COVID19 сильно подстегнуло технологии, особенно корпоративные, заставив компании быстро внедрять инструменты удаленной работы.

Мой пост был не об отказе от современных технологий и уходе в леса. Мой посты был о том, что личный контакт, очная беседа - важный инструмент руководителя. Как и любой другой инструмент он должен использоваться по назначению и адекватно текущей ситуации.

Разговоры ради разговоров, совещания ради совещаний не имеют смысла и вредны, так как расходуют невосполнимый ресурс - время!

Но есть и вполне конкретные задачи, в которых личное общение - самый эффективный инструмент.

Прежде всего оно помогает в разрешении конфликтов, недопониманий. Мы же помним, что лишь 30% информации человек считывает вербально. И в письменной речи оставшаяся 70% доля невербалики отдается на откуп читающего. А кто его знает, какое настроение и настрой он предположит у вас?

Простой пример. Угадайте и напишите в комментариях, с каким настроением я вам говорю следующее: текущее выполнение плана 79%.

Да, знаки препинания и смайлики частично снимают данное ограничение, но как можно прочитать этот смайл - 😁? Кто-то воспримет как смех, кто-то как улыбку поддержки, а кто-то как насмешку.

Кроме того, личное общение с коллегами за пределами ваших привычных контактов уточняют вашу картину мира. Вы не обязаны разговаривать с каждым рабочий своего завода. Но если выходите на производство, то почему не поговорить с людьми? Вы руководитель, эта обратная связь и информация вам тоже важна.

Ну и последнее, я уже сказал выше, что избыток личного общения так же вреден, как вредны неэффективные совещания, коридорный менеджмент и прочит способы впустую потрать время. Поэтому неплохо иметь правила для подчиненных.

Например, мои знают, что мне можно позвонить в любое время дня и ночи, если вопрос срочный и важный. А если я по какой-то причине “вне сети” - отправить SMS. Если же вопрос не требует немедленной реакции, то можно либо направить его в Telegram, либо на емайл, либо обсудить его на регулярной встрече.

Надеюсь объяснил, а не запутал еще больше☺️.

Ваш @OpenManagement

“Как понять, смогу я работать руководителем или нет?”

Хороший вопрос пришел в @om_ask_bot. Мое мнение это тоже самое, что спросить: “Смогу я работать водителем\врачом\учителем\химиком\слесарем\блогером\писателем и т.д. или нет?”

Почему возникает такой вопрос? Иногда, потому что спрашивающий путает профессию руководитель с лидерством. Иногда, потому что считает, что руководитель должен обладать какими-то особыми качествами (харизмой, “энергетикой”, должен уметь нос языком доставать или что-то еще). Возможно есть еще варианты, но эти мне чаще всего встречались.

Впрочем, почему бы не возник такой вопрос, то ответ один: “Руководитель - это профессия, которой можно овладеть.” Здорово обладать лидерскими качествами, это поможет вам в карьере, но не является обязательным условием, и особые качества тоже.

“Какие требования предъявляются к желающим?”

Вы должны уметь общаться с людьми, уметь работать с информацией, обучаться. Возраст? Ну, давайте так, свой первый управленческий опыт я получил еще лет в 16-17. Если же говорить об “официальной” работе, то почему бы не стать руководителем и в 21 год и в 60, не вижу препятствий.

“Что нужно учить??”

Необходимо изучить и реализовать на практике знания дисциплины “Менеджмент”. Какие обязанности выполняет руководитель? Кто является объектом его усилий? Какие есть инструменты?

Было бы здорово освоить приемы тайм-менеджмента и получить навык публичных выступлений, пригодиться, иностранный язык возможно. Да, пожалуй, и все. Для начала;).

А дальше уже поймете куда двигаться и как. Вопросы?

С уважением,
@OpenManagement

​У нас в семье есть игра, очень полезная игра. Играем в нее много лет и уже заразили ближайшее окружение. Ее цель - развитие внимательности.

Все очень просто. Нужно увидеть как можно больше деталей и выстроить ассоциацию.

В ходу у нас две разновидности, в зависимости от ситуации:

1. “На кого он похож?”
Бреда Пита, прическа как у Леонова, разрез глаз и брови как у Джеки Чана, а нос как у Толика с 12 этажа. Кто победил? Да обычно дружба:). Сам процесс интересен.

2. "Кто больше увидит?"
В этом варианте победитель есть - кто последний сказал, то и победил. Смысл игры - увидеть максимальное количество деталей в облике человека или помещения, или картины, или еще чего-нибудь и описать их. По очереди.

Например, цвет волос, глаз, особенности кожи, наличие головного убора, поза, цвет стен, наличие мусора на полу, доминирующий цвет в картине. Можно усложнить, например не просто назвать, что увидел, а указать где или у кого подобное мог увидеть еще.

Для чего это все - для развития внимания. Это полезно и взрослым, и детям, а руководителю особенно, так как умение замечать необходимо для хорошей памяти, да и в целом позволяет часто видеть то, что другие не замечают.

Потренируемся? Вот вам человек, на кого он похож? Кидайте в комментарии ваши версии, выходные на носу.😉

Ваш @OpenManagement

Знали бы вы сколько статей не доходят до публикации на этом канале. Я даже начинаю подозревать у себя особую форму прокрастинации - графоманскую. Пишешь, пишешь, а потом прочитаешь и, “ну г…о же!” и жмешь кнопку del.

Вот писал статью на тему, а чего вообще делать на самом старте карьеры, если хочешь строить карьеру руководителя. Много написал, слишком много, все стер, потому что единственное, что нужно сделать, если ты учился на менеджера - это получить опыт.

А если не учился - изучить хотя бы азы (учебник по менеджменту вам в помощь и книги А.Фридмана) и получить опыт.

Как получить опыт?

1. Открыть бизнес, возглавить его. Это будет специфичный опыт, так как быть предпринимателем и быть управленцем - два сильно разных пути, но опыт в т.ч. и для резюме.

2. Найти вакансию трейни в интересующей вас отрасли, выиграть конкурс, стать менеджером-стажером. Здесь и знания, и связи, и потенциальный карьерный рост. Минус варианта в том, что подобные вакансии в основном в штаб-квартирах, которые редко размещаются в регионах.

3. Найти компанию, где в текущий момент вам интересно построить карьеру и трудоустроиться в нее в то функциональное направление (HR, продажи, финансы, производство, ИТР и т.д.),которое вам интересно. Скорее всего это будет позиция начального уровня, не беда. Ваша задача: качественно, в срок выполнять свою работу, не стесняться брать дополнительные задачи, особенно если они имеют развивающий бэк-граунд.

Вы приобретаете опыт, нарабатываете контакты, создаете себе репутацию, чтобы когда освободится вакансия стать одним из (а лучше единственным!) кандидатом на нее. Или когда вы решите выти на рынок труда в вашем арсенале будет не только сильное резюме, но и репутация, которую можно подтвердить. Ориентируйтесь на 3-5 лет, как правило.

Сам прошел этим путем, сменив должность директора в маленькой фирме, где был совладельцем, на рядовую позицию в региональном филиале крупной федеральной компании с понижением зарплаты х30. Это не шутка, это правда! Пришлось продать свою долю в том бизнесе, чтобы сохранить привычный уровень жизни.

На тот момент у меня было (и остается до сих пор) понимание, что мое профессиональное призвание - быть управленцем. Именно поэтому я решился на такой шаг. Ну и был молод, холост etc - в общем отвечал только за себя.

Время показало верность принятого решения. Уровень дохода я вернул себе спустя 4 года (к тому времени там маленькая фирма уже не работала), к этому же времени был готов с т.з. квалификации, репутации, резюме к следующему шагу, который позже и сделал.

Возможно есть еще пути старта карьеры, я перечислил те, что вижу чаще всего.
Если есть вопросы - задавайте!

С уважением,
@OpenManagement

Еще, если не ошибаюсь, Ричард Брэнсон говорил, что каждый его сотрудник имеет право ошибиться. Я разделяю его подход. Если вы хотите иметь проактивных, деятельных подчиненных им нужно давать право ошибаться.

С другой стороны, цена ошибки может быть очень и очень большой. И получается, что надо бы ввести ограничение, но тогда нельзя говорить и про полноценное право на ошибку, оно становится условным. И подчиненный всегда будет сомневаться: "А все ли условия выполнены? Могу ли действовать самостоятельно в этой ситуации?”

Как быть?

Во-первых, разграничить право на ошибку и нарушение. И тут я процитирую Александра Фридмана, так как его определение наиболее точно демонстрирует разницу:

“Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».

Нарушение — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».”

К слову сказать, и нарушение устных договоренностей тоже является нарушением.

Во-вторых, право на ошибку должно предполагать однократность, то есть если такая же ошибка совершается второй раз, то это уже не ошибка, а нарушение. Так как выводы должны быть уже сделаны. Как часто считать второй раз? Решать вам, в моем случае я определил период в 1 год. Через год первый раз “сгорает”:).

Прочие условия - их нет. Есть регламенты, есть моя систем координат, есть цели, есть корпоративная культура - это все “рамки”. Почему в кавычках, потому что эти “рамки” дают существенный простор для деятельности.

Сотрудник может совершить ошибку с существенными последствиями? Да, и если это ошибка, значит он не будет за нее наказан.

Кто несет ответственность за ошибки подчиненных? Руководитель. Если вы даете такое право, то вы за него и отвечаете. Если не даете, то несете ответственность за недостаточную эффективность вызванную походом “главное не ошибаться”.

Резюме: право на ошибку не зависит от последствий, которые вызвала ошибка. А нарушение, даже если последствий не было, требует наказания.

Буду рад вопросам и здоровой дискуссии.

Ваш @OpenManagement

Иногда маленькие дети выдают, то что родители обсуждают между собой, иногда это совершенно противоположные оценки официально озвученным.😉 Думаю вы знаете анекдоты на эту тему ни один и ни два.

Дети взрослеют, и более осознанно подходят к тому, что говорить можно, а что не стоит, но даже во взрослом возрасте периодически выдают информацию, которую можно отнести к “внутренней кухне” (а иногда и “грязному белью”) своей работы.

Не всегда это происходит вербально, иногда интонация, жест говорят больше чем можно сказать словами. Мы привыкли действовать стереотипно - эта оптимизация заложена в природе человека. Именно стереотипы зачастую и являются причиной вышеописанного поведения.

“Мы обычно едем этим маршрутом, так как светофоров меньше. Он длиннее, но зато лимиты не экономим, а то потом экономию объяснять приходится” - с этой фразы водителя начался процесс, который позволил на 8% снизить затраты на ГСМ и оптимизировать регламент.

“Она вам обязательно ответит, чтобы это не выглядело как саботаж. Но ничем помочь не может, но точно ответит” - и мотивация руководителя, чей помощник мне озвучил эту фразу, стала более понятной.

Жесты, интонация, взгляд, поведение сотрудников - бесценный источник сведений о принятых порядках и подходах руководителя.

А что о вас мог бы рассказать внимательный наблюдатель за вашими подчиненными? 🤔

Ваш @OpenManagement

Регулярно сталкиваюсь с «творческим кризисом». Это уже было ни раз и ни два – сидишь, тупишь, смотришь на мигающий курсор Word. «О чем писать? Кому писать? Да разве я имею право? А вдруг не зайдет?..» (видимо накипело, раз пишу об этом второй раз за короткое время).

Все-таки я благодарен, что в 2019 решил завести этот канал. Отличная возможность, в том числе, отловить подобных “тараканов”, а главное научиться бороться с ними.

Вот и сейчас, под мерный стук колес поезда, сижу и туплю, а мог бы написать о том, как там дела у Федора. Встречались с ним на днях. Или развернуто ответить на вопрос подписчика, заданный в комментариях: «Как-то все это неправильно устроено. Человек учится пять лет условно на инженера, потом сколько-то лет практикуется в своей специальности. Потом ему говорят - а не хочешь быть начальником отдела? А он такой - ну если вы два года подождёте, пока я MBA закончу - то буду».

А еще можно было бы поговорить о том, где брать силы, когда уже «сил нет» и брать их неоткуда (бывает и такое), хотя я конечно не эксперт, и работоспособность некоторых коллег и руководителей меня удивляет и вдохновляет!

Вот все, о чем перечислил, обязательно напишу, уже пишу, а пока позвольте небольшой кейс. Он простой, уверен, что большинство из читателей решат его верно, но вдруг для кого-то будет полезно?

Итак, давайте это будет региональный филиал сети магазинов.

Действующие лица: вы (руководитель), ваш подчиненный (тоже руководитель), ваши гости (вышестоящие руководители из Центра), акционер (собственник). Все вы являетесь участниками одной встречи, где детально, до мелочей изучается ваш бизнес. Что вы делаете? Как вы делаете? Как все выстроено внутри?

Итоговая цель: в случае отрицательной оценки вы и, возможно, команда покидаете эту компанию, в случае положительной, получаете перечень рекомендаций и задач, а также полномочия для их выполнения.

Все выстраивается под акционера – именно он дает оценку. При этом ваши гости и он как бы вместе. Приехали вместе, сидят с одной стороны стола, интонация вопросов примерно одинаковая – спрашивают, как власть имеющие.

Для более полной информации гости общаются не только с вами, продавцами, покупателями, поставщиками, грузчиками. Везде ходят, все смотрят. Все это открыто, вы так же участвуете во встречах. Отношение к вам и команде доброжелательное.

На следующий день запланирована презентация бизнеса от вашей команды. Накануне вы прекрасно проводите время за ужином с акционером и гостями.

Наступает день второй, презентация. В ходе, которой, в вашей части доклада один из гостей замечает неверную цифру, через несколько слайдов еще одну. Ваш подчиненный краснеет, так как он делал презентацию, а вы ее утверждали. Вы тут же находите верные цифры, и в итоге все заканчивается хорошо – вам открыты инвестиции, и команде дана высокая оценка.

Внимание вопрос: что делать и нужно ли делать с тем фактом, что в презентации были ошибки?

Прошу написать свою версию в комментариях. Я своей тоже позже поделюсь.

С уважением,
@OpenManagement

Спасибо за ответы, дорогие читатели! Как и ожидал, кейс для вас оказался слишком легким.☺️

И мое решение не отличается от предложенных вами. Абсолютно согласен, что факт нарушения требует проработки с исполнителем, чтобы в дальнейшем минимизировать вероятность их появления. При этом, безусловно, главный проштрафившийся в этой ситуации это руководитель, утвердивший презентацию с ошибками.

Причины не важны. Да, можно сослаться на недостаток времени или на доверие к подчиненному, или на то, что до этого подобного не случалось. Это все оправдания. Руководитель должен уметь расставлять приоритеты и фокусироваться на значимом, а в данной ситуации презентация значима.

Что дальше?

С подчиненным, уже после мероприятия, в спокойной обстановке нужно обсудить сложившуюся ситуацию. Я бы построил разговор следующим образом:

1. Взял ответственность на себя - это я утверждал презентацию, а значит любые не точности - это моя вина.

2. Совместно с подчиненным провел бы работу над ошибками, создав документ таким, какой он должен быть. И с т.з. содержания и с т.з. оформления. Совместно, это значит он делает в соответствии с озвученными замечаниями, я проверяю, он доделывает, если это требуется (нлперы назвали бы это моделью Т.О.Т.Е).

Кроме того, скорректировал бы свою “картину мира” - в ней появился бы пунктик касательно этого подчиненного и в целом, что к сдаваемым документам требуется уделять большее внимание, в т.ч. проверять достоверность данных не “на глазок”, а скрупулезно, даже если мне этого не хочется.

Пожалуй, и все. Еще раз спасибо за обсуждение! Буду придумывать кейсы посложнее.😉

Ваш @OpenManagement

Стараюсь регулярно заниматься физкультурой. Фитнесом это назвать язык не поворачивается, а вот физкультурой в самый раз, нейтральненько.

И так как всегда предпочитаю работать с профессионалами, моей физкультурой так же руководит тренер. В прошлом выступающий пауэрлифтер\бодибилдер (мне стыдно, но я путаю эти два вида спорта), сейчас все свои знания вкладывает в подрастающее поколение (бесплатно), ну и в своих ровесников (платно), к коим я и отношусь.

И вот он собрался в отпуск. С его слов ранее он выезжал в основном на соревнования, а вот так, чтобы за границу, да еще и сразу в Египет, впервые.

Пока я изображал гантелями армейский жим, он пожаловался мне, что перед отпуском голова кругом идет: надо раздать задания подопечным спортсменам, остальным, типа меня, накидать программы тренировок на две недели, еще жена сказала, надо купить какие-то крема и тапочки. Кроме того, есть подопечные онлайн с ними тоже надо что-то порешать, так как в роуминге дорого, а wifi не факт, что будет. И еще, и еще...в общем, крыша у мужика на грани протекания: “Как все успеть и ничего не забыть?”

Спрашиваю: “А ты записываешь?” Говорит: “Конечно!” и достает старый потрепанный блокнот. “Все здесь!”- говорит.

В общем пришлось небольшой мастер-класс провести использования mindmap для таких задач. Уже писал про этот инструмент, но думаю и читателям будет полезно про него вспомнить.

Mindmap или карты ума - это блок-схема, которая позволяет структурировать информацию, в прицнипе любую (в сети тысячи mindmap по книгам, например).

В случае с тренером, мы нарисовали центральный топик “Отпуск”, от него прошли линии подпроектов: “спортшкола”, “оффлайн подопечные”, “онлайн подопечные”, “чемодан”, “жена!!!”, “на месте”.

Соответственно все задачи по тренировкам подростков ушли в “спортшкола”, клиенты типа меня ушли в “оффлайн или онлайн подопечных”, в “чемодан” был расписан перечень вещей, в раздел “жена!!!” вошли все поручения, в “на месте” - места и экскурсии которые он очень хотел бы посетить в Египте, а так же сувениры. Все вошло на 1 лист А4.

Жал руку, благодарил.

Действительно карты ума очень удобный инструмент, пользуюсь регулярно. Есть и платные и бесплатные мультиплатформенные приложения. И есть множество готовых карт, например, бизнес-книг. Чтение книги они конечно не заменят, но быстро вспомнить содержание и структурировать прочитанное очень даже помогут

Если кто еще не пользовался - рекомендую!

Ваш @OpenManagement

Статьи я обычно пишу в notion, удобно. Работает на разных платформах, не тормозит в отличии от конкурентов. В общем мне нравится.

И тут появилась новая опция написание статей ChatGPT, ну как пройти мимо. Сначала “написал” статью о том, как стать хорошим руководителем и отправил ее на наш канал в Дзен.

Дзен платформа чувствительная к заимствованиям, если ИИ статью слямзил, то сразу будет видно. Но нет, статья признана уникальной.🤓

Вторую статью, о лидерстве, решил опубликовать здесь, текст курсивом написан ИИ:

Настоящий лидер - это не просто тот, кто командует и дает указания. Настоящий лидер - это тот, кто вдохновляет и направляет людей к общей цели. Вот история о том, как один человек стал настоящим лидером для своей команды.

Когда Иван стал начальником отдела, все сотрудники были недовольны. Они были уверены, что Иван не заслуживает этой должности, и что он не сможет руководить ими. Иван понимал, что ему нужно доказать свою компетентность и заслужить доверие своих коллег.

Иван начал работать над собой и своими навыками руководителя. Он учился слушать своих сотрудников и понимать их потребности. Он стал наставником для своих коллег и помогал им развиваться профессионально. И в итоге, сотрудники начали видеть в Иване настоящего лидера.

Когда компания столкнулась с трудностями, Иван был готов действовать. Он собрал команду и объединил их вокруг общей цели. Иван дал своим сотрудникам возможность говорить открыто и предлагать свои идеи. И вместе они нашли решение, которое помогло компании выйти из кризиса.

Сегодня, Иван стал настоящим лидером для своей команды. Он уважаемый начальник, которому доверяют и следуют. Иван понимал, что настоящий лидер не рождается, а становится. И он был готов работать над собой и своими навыками, чтобы стать лучшим руководителем для своих коллег.

Вот что значит быть настоящим лидером - это не просто иметь должность, а быть готовым работать над собой и своими навыками, чтобы вдохновить и направить своих коллег к общей цели.

Как вам? Я, честно сказать удивлен, текст выше моих ожиданий. Основные идеи отражены, грамматических ошибок нет. Да, есть спорные моменты, например, что Иван должен что-то кому-то доказать. Но подобных спорных моментом много встречаю и в книгах (я еще тот спорщик-критик!), а их писали люди. Или нет?🤔😳

А если серьезно, то нынешняя революция ИИ дает такие плоды, которые нам еще предстоит осмыслить. Справимся ли? Вопрос!

С уважением,
человек-руководитель
@OpenManagement

Христос Воскресе!!!

Может показаться, что вопросы управления и изучения профессии руководитель - это потребность тех, кто планирует строить карьеру в крупных компаниях и холдингах, а малый и средний бизнес (МСБ) в этом, в общем-то, и не нуждается.

Это заблуждение! Качество управления во многом определяет эффективность компании вне зависимости от ее размеров. Более того, в небольших компаниях цена управленческой ошибки может быть существенно выше просто за счет масштаба.

Да, есть отличия. Во-первых, как я уже сказал, масштаб. Можно быть директором магазина спортивных товаров ИП Иванова, можно быть директором магазина спортивных товаров федеральной сети Спортмастер. И должности похожи, но работа будет сильно отличаться.

Во-вторых, близость к собственнику в малом-среднем бизнесе. С одной стороны - это реальная возможность быстро утверждать решения на которые у крупного бизнеса уйдет много времени просто на согласование, тут же достаточно слова ИП Иванова. С другой, если вокруг собственника есть возня групп влияния, то установление нужных отношений потребует дополнительных усилий (вспомните кейс про Федора), и не факт что получится.

В-третьих, размер ФОТ. Многие предприятия МСБ не могут себе позволить высокооплачиваемого руководителя. Или могут, но есть ожидание, что приняв нового директора, он проведет такие изменения, что не только окупит собственный ФОТ, но и текущими ресурсами кратно прирастит эффективность бизнеса. Скорее всего это приведет к разочарованию обеих сторон.

Пожалуй и все различия. И ни из одного из них не следует, что руководители на предприятии МСБ не должны изучать менеджмент. Функции руководителя везде одинаковы, векторы воздействия тоже, система координат нужна независимо от того, руководите вы командой директоров, аспирантурой или профессиональными грузчиками.

Для чего это все пишу? А потому, что и среди читателей есть представители МСБ, знаю из лс. И хочу сказать вам ребята, здорово, что вы здесь! Несмотря на то, что 99% моих примеров из корпоративного опыта, они применимы в бизнесе любого размера.

С уважением,
@OpenManagement