У меня тут дискуссия возникла с коллегой, хочу вовлечь вас:). Как вы считаете? переход в компанию-конкурента специалиста, руководителя - это предательство?
Напишите мнение в комментариях, пожалуйста. Или, если стесняетесь, в @om_ask_bot
Напишите мнение в комментариях, пожалуйста. Или, если стесняетесь, в @om_ask_bot
Anonymous Poll
12%
Предательство
84%
Нет
4%
Мой вариант напишу в комментарии
❤5👍1
Спасибо за ответы, уважаемые читатели!
Насколько активными были комментарии к этому опросу, настолько же активным был и наш спор с коллегой.☺️
У нас так же не было однозначного мнения.
Мой соратник считает, что это, несомненно, предательство, особенно, если речь идет о руководителе, особенно если это гендиректор или позиция -1, -2 (отдельное спасибо за то, что в комментариях напомнили терминологию и ее пояснили!).
В свою очередь я не готов столь же однозначно утверждать.
На работе мы все, по большому счету, продаем свое время. Да ЗУН и квалификацию тоже, но время в первую очередь. Поэтому если вашему специалисту предложили продать его дороже (не важно за счет чего, за нормированный рабочий день, большую заработную плату, отпуск 90 дней etc), и вы не смогли сделать контрпредложение, то о каком предательстве идет речь?
А бывает и такое, что сотрудник уходит потому что видит возможности, перспективу для себя: безопасность, возможность развиваться, новые интересные задачи. И тут снова вопрос, а почему вы не показываете ему эти будущие возможности? Не можете? Не хотите? Ну ок, тогда о каком предательстве идет речь?
Я уже писал ни раз и ни два, что увольнение - это не наказание, увольнение - это признание факта отсутствия возможности дальнейшего сотрудничества. Данный подход работает в обе стороны.
Это касается как рядовых позиций, так и руководящих.
И все же надо сделать важную оговорку. Если сотрудник уходит к конкуренту - это не преступление и не предательство, но если при этом оно ворует какие-то данные, технологии, материальные ценности, то вот это - преступление, которому можно дать соответствующую правовую оценку.
При этом стоит помнить, что квалификация сотрудника принадлежит сотруднику, сколько бы вы денег не инвестировали в его обучение.
У меня на эту тему все, открыт для дискуссии, пишите в комментариях.
Ваш @OpenManagement
Насколько активными были комментарии к этому опросу, настолько же активным был и наш спор с коллегой.☺️
У нас так же не было однозначного мнения.
Мой соратник считает, что это, несомненно, предательство, особенно, если речь идет о руководителе, особенно если это гендиректор или позиция -1, -2 (отдельное спасибо за то, что в комментариях напомнили терминологию и ее пояснили!).
В свою очередь я не готов столь же однозначно утверждать.
На работе мы все, по большому счету, продаем свое время. Да ЗУН и квалификацию тоже, но время в первую очередь. Поэтому если вашему специалисту предложили продать его дороже (не важно за счет чего, за нормированный рабочий день, большую заработную плату, отпуск 90 дней etc), и вы не смогли сделать контрпредложение, то о каком предательстве идет речь?
А бывает и такое, что сотрудник уходит потому что видит возможности, перспективу для себя: безопасность, возможность развиваться, новые интересные задачи. И тут снова вопрос, а почему вы не показываете ему эти будущие возможности? Не можете? Не хотите? Ну ок, тогда о каком предательстве идет речь?
Я уже писал ни раз и ни два, что увольнение - это не наказание, увольнение - это признание факта отсутствия возможности дальнейшего сотрудничества. Данный подход работает в обе стороны.
Это касается как рядовых позиций, так и руководящих.
И все же надо сделать важную оговорку. Если сотрудник уходит к конкуренту - это не преступление и не предательство, но если при этом оно ворует какие-то данные, технологии, материальные ценности, то вот это - преступление, которому можно дать соответствующую правовую оценку.
При этом стоит помнить, что квалификация сотрудника принадлежит сотруднику, сколько бы вы денег не инвестировали в его обучение.
У меня на эту тему все, открыт для дискуссии, пишите в комментариях.
Ваш @OpenManagement
👍25👎1
Тут заметил за собой один пунктик, который мне не понравился - я стал менее общительным человеком. В компании друзей предпочитаю молчать, знакомясь с новыми людьми испытываю не интерес, а смущение и напряжение. Мне дискомфортно от общения, и это мне не нравится.
Я по-прежнему могу подойти к незнакомому человеку и заговорить с ним, умею минимизировать волнение на публичных выступлениях и значимых встречах. Но это последнее время требует бОльших усилий. Такое чувство что я стал… интровертом?
Да ладно! Видимо надо наступить “на грабли”, чтобы проверить собственные мысли. Сразу оговорюсь, что не являюсь экспертом в данной типологии, однако считаю, что как и многие широко известные типологии она имеет характер объяснительный. Точно так же как и типология “сов и жаворонков”.
Это ведь самое простое объяснить, прежде всего себе, свою нелюбовь к ранним подъемам (или отсутствие режима?) и неумение взаимодействовать с людьми, назвав себя совой и интровертом. Впрочем это и не плохо, если не мешает. Имеешь образ жизни какой комфортен и понятно почему.
Я не исключаю, что в силу особенностей физиологии и психики есть люди которым реально проще жить ночью, а общаться предпочтительно не лично, но их существенно меньше, чем декларируемых “сов-интровертов”.
Но вернусь к своим тараканам. Что бы снова полюбить делать то, что не нравится, надо делать то, что не нравится, раз. И делать это с удовольствием,два.
Кстати, у меня сочинилась неплохая (на мой взгляд!) и тешащая самолюбие метафора, но ее опубликую в следующей статье, так как этот лонгрид уже совсем лонг.
Я проанализировал свои причины. В двух словах, причина деградации моей общительности - снижение интереса и ценности общения, а значит я поднимаю интерес и повышаю ценность этого процесса.
Уже рассказывал про свой кейс с пропажей любви к чтению, ее вернул мне Толкиен. Вот и здесь рецепт аналогичен - общаться с интересными людьми, делать это чаще и больше.
Интерес рождается когда есть внимание, это взаимоподдерживающие процессы. Ценность повышается тогда, когда результат действия синхронизируется с целью. После чего появляются ответы на вопросы зачем и как, и дело за малым - начать действовать.
Уверен, все получится!
Ваш @OpenManagement
Я по-прежнему могу подойти к незнакомому человеку и заговорить с ним, умею минимизировать волнение на публичных выступлениях и значимых встречах. Но это последнее время требует бОльших усилий. Такое чувство что я стал… интровертом?
Да ладно! Видимо надо наступить “на грабли”, чтобы проверить собственные мысли. Сразу оговорюсь, что не являюсь экспертом в данной типологии, однако считаю, что как и многие широко известные типологии она имеет характер объяснительный. Точно так же как и типология “сов и жаворонков”.
Это ведь самое простое объяснить, прежде всего себе, свою нелюбовь к ранним подъемам (или отсутствие режима?) и неумение взаимодействовать с людьми, назвав себя совой и интровертом. Впрочем это и не плохо, если не мешает. Имеешь образ жизни какой комфортен и понятно почему.
Я не исключаю, что в силу особенностей физиологии и психики есть люди которым реально проще жить ночью, а общаться предпочтительно не лично, но их существенно меньше, чем декларируемых “сов-интровертов”.
Но вернусь к своим тараканам. Что бы снова полюбить делать то, что не нравится, надо делать то, что не нравится, раз. И делать это с удовольствием,два.
Кстати, у меня сочинилась неплохая (на мой взгляд!) и тешащая самолюбие метафора, но ее опубликую в следующей статье, так как этот лонгрид уже совсем лонг.
Я проанализировал свои причины. В двух словах, причина деградации моей общительности - снижение интереса и ценности общения, а значит я поднимаю интерес и повышаю ценность этого процесса.
Уже рассказывал про свой кейс с пропажей любви к чтению, ее вернул мне Толкиен. Вот и здесь рецепт аналогичен - общаться с интересными людьми, делать это чаще и больше.
Интерес рождается когда есть внимание, это взаимоподдерживающие процессы. Ценность повышается тогда, когда результат действия синхронизируется с целью. После чего появляются ответы на вопросы зачем и как, и дело за малым - начать действовать.
Уверен, все получится!
Ваш @OpenManagement
👍23
Продолжу тему. Расскажу обещанную метафору. Так вот, мне пришло в голову, что коммуникабельность руководителя подобна дверям.
Когда ты на старте карьеры твои двери, как в баре из фильма про ковбоев, маленькие створки открывающиеся в обе стороны - заходи кто хочешь. Со временем, входящих становится слишком много, не все по делу, кто-то просто пользуется открытостью дверей, чтобы складировать на территории молодого руководителя ворох своих задач, а кто-то и обезьянок подселяет - двери же открыты.
И вот смотрит наш герой на этот склад-зверинец, с натоптанным полом, с чьей-то недоеденной едой у себя на столе, с кучей бумаг неизвестного происхождения и содержания (что с ними делать?). И понимает, что открытость его дверей это здорово, но не для всех и не для всего. И вот на входе появляется надпись: “С едой и обезьянами вход запрещен! А еще ноги вытрите пожалуйста, на входе!”
Но не все, видимо, умеют читать. Да и те что умеют, не всегда воспринимают прочитанное на свой счет. Пришлось модернизировать двери. Они по прежнему работают в обе стороны, но появилась ручка с автоматической защелкой. В принципе конструктив не сильно поменялся, но в движении петлей появилось ограничение, они уже не ходят по инерции в обе стороны, защелка тормозит движение, а петли испытывают допнагрузку каждый раз пытаясь преодолеть ограничение.
Руководитель матереет, объем и важность задач растет, как следствие и время, которое требуется для их решения занимает все более существенную часть суток. И тут он понимает, что если по прежнему к нему будут входить все, пусть даже с чистыми ногами и без обезьян, он не будет успевать делать свою работу - появляются часы приема.
А когда и эта мера перестала работать, времени, как ни крути, не осталось на “пустые” разговоры, на входе встает бодигард-секретарь - пропускает к шефу тех лиц, кто нужен для решения конкретных задач. Двери открываются реже, петли от отсутствия нагрузки закисают, но это не важно, как прежде и не надо.
Важность, значимость и объемы достигли максимума, плюс появились ИТ решения: конфколы заменяют очные встречи, протоколы, переписка уходит в онлайн. И даже бодигард-секретарь старается лишний раз не заходить к шефу, чтобы не отвлекать. Петли дверей ржавеют, почти полностью перестают выполнять свою функцию - открывать двери.
И в какой-то момент, захотя выйти из кабинета, очень важный и значимый руководитель лишь с большим трудом сможет открыть эти когда-то не закрывавшиеся створки. А открыв поймет, что все что было по ту сторону дверей раньше и сейчас - абсолютно разные реальности, и даже бодигарт-секретарь другой. Как он это не заметил? И почему страшновато выходить за эту дверь?
Наш герой был не только важным и значимым, а еще и мудрым. И первое, что он сделал дал команду смазать петли, убрать пожелтевшую от времени табличку с запретами и защелку на двери тоже.
Люди уже не толпились, помня о том чьи это двери, но и когда было нужно заходили, а когда хотелось и хозяин дверей выходил посмотреть вокруг и пообщаться. Все стало хорошо!
Как вам история? Почти про меня. Я пока только заметил, что петли заржавели.☺️
Для любителей драмы есть и другое окончание:
Петли окончательно заржавели, двери превратились в стену. Очень важный руководитель, не желая тратить время на бесконечные совещания завел виртуального аватара с ИИ, который вместо него принимал участие в конфколлах, а сам очень важный руководитель занимался важными делами.
Потом он умер, но заметили это спустя годы, но не когда внешность виртуального аватара перестала соответствовать принятому разрешению (как сейчас 8-битная графика на экране 4К), тогда это восприняли как желание уважаемого человека не отвлекаться на технологии.
Заметили это тогда, когда петли дверей окончательно истлели и двери обрушились, создав немалый переполох на свадьбе (Люди давно забыли где был кабинет очень важного человека, а на месте его офиса уже давно был открыт ретроресторан).
Вот такой печальный финал. А все потому, что петли нужно смазывать!🤣
Ваш @OpenManagement
Когда ты на старте карьеры твои двери, как в баре из фильма про ковбоев, маленькие створки открывающиеся в обе стороны - заходи кто хочешь. Со временем, входящих становится слишком много, не все по делу, кто-то просто пользуется открытостью дверей, чтобы складировать на территории молодого руководителя ворох своих задач, а кто-то и обезьянок подселяет - двери же открыты.
И вот смотрит наш герой на этот склад-зверинец, с натоптанным полом, с чьей-то недоеденной едой у себя на столе, с кучей бумаг неизвестного происхождения и содержания (что с ними делать?). И понимает, что открытость его дверей это здорово, но не для всех и не для всего. И вот на входе появляется надпись: “С едой и обезьянами вход запрещен! А еще ноги вытрите пожалуйста, на входе!”
Но не все, видимо, умеют читать. Да и те что умеют, не всегда воспринимают прочитанное на свой счет. Пришлось модернизировать двери. Они по прежнему работают в обе стороны, но появилась ручка с автоматической защелкой. В принципе конструктив не сильно поменялся, но в движении петлей появилось ограничение, они уже не ходят по инерции в обе стороны, защелка тормозит движение, а петли испытывают допнагрузку каждый раз пытаясь преодолеть ограничение.
Руководитель матереет, объем и важность задач растет, как следствие и время, которое требуется для их решения занимает все более существенную часть суток. И тут он понимает, что если по прежнему к нему будут входить все, пусть даже с чистыми ногами и без обезьян, он не будет успевать делать свою работу - появляются часы приема.
А когда и эта мера перестала работать, времени, как ни крути, не осталось на “пустые” разговоры, на входе встает бодигард-секретарь - пропускает к шефу тех лиц, кто нужен для решения конкретных задач. Двери открываются реже, петли от отсутствия нагрузки закисают, но это не важно, как прежде и не надо.
Важность, значимость и объемы достигли максимума, плюс появились ИТ решения: конфколы заменяют очные встречи, протоколы, переписка уходит в онлайн. И даже бодигард-секретарь старается лишний раз не заходить к шефу, чтобы не отвлекать. Петли дверей ржавеют, почти полностью перестают выполнять свою функцию - открывать двери.
И в какой-то момент, захотя выйти из кабинета, очень важный и значимый руководитель лишь с большим трудом сможет открыть эти когда-то не закрывавшиеся створки. А открыв поймет, что все что было по ту сторону дверей раньше и сейчас - абсолютно разные реальности, и даже бодигарт-секретарь другой. Как он это не заметил? И почему страшновато выходить за эту дверь?
Наш герой был не только важным и значимым, а еще и мудрым. И первое, что он сделал дал команду смазать петли, убрать пожелтевшую от времени табличку с запретами и защелку на двери тоже.
Люди уже не толпились, помня о том чьи это двери, но и когда было нужно заходили, а когда хотелось и хозяин дверей выходил посмотреть вокруг и пообщаться. Все стало хорошо!
Как вам история? Почти про меня. Я пока только заметил, что петли заржавели.☺️
Для любителей драмы есть и другое окончание:
Петли окончательно заржавели, двери превратились в стену. Очень важный руководитель, не желая тратить время на бесконечные совещания завел виртуального аватара с ИИ, который вместо него принимал участие в конфколлах, а сам очень важный руководитель занимался важными делами.
Потом он умер, но заметили это спустя годы, но не когда внешность виртуального аватара перестала соответствовать принятому разрешению (как сейчас 8-битная графика на экране 4К), тогда это восприняли как желание уважаемого человека не отвлекаться на технологии.
Заметили это тогда, когда петли дверей окончательно истлели и двери обрушились, создав немалый переполох на свадьбе (Люди давно забыли где был кабинет очень важного человека, а на месте его офиса уже давно был открыт ретроресторан).
Вот такой печальный финал. А все потому, что петли нужно смазывать!🤣
Ваш @OpenManagement
🔥19👍5
Как-то меня спросили, за что я готов сразу расстаться с сотрудником. Мой ответ - за вранье и воровство. И первое и второе показатель непорядочности, подрыв основ доверия. А как работать без доверия?🤷♂️
Сейчас кто-то скажет: “Вы там вообще зажрались в своих мегаполисах, у нас тут работать некому. Подворовывает каждый второй, привирает каждый первый. Если я уволю всех, то с кем мне работать?”
Согласен в крупных городах людей больше, но и вакансий больше, конкуренция как между работодателями, так и между работниками. Только вот это все в контексте заданного вопроса не важно. Вруны и воры - это плохая опора для бизнеса! Нет людей? Организуй доставку, вахты. Бизнес не потянет вахты/общежитие? Уверен, что такой бизнес нужен?
Конечно нужно разбираться! Почему сотрудник врет? Не потому ли, что я взрываюсь каждый раз услышав неприятную\неудобную правду? Если так, то спрос с меня, не с него. Это мне надо меняться.
Если же ситуация иная, у вас принято говорить любую правду, а он все равно врёт, то причины вранья - второстепенны. Хочет казаться лучше, пытается завоевать авторитет - да плевать! Пожалеть надо, и возможность развиваться в других компаниях тоже надо дать, если вранье системное и создает риски для бизнеса.
К слову сказать, сам бывает не говорю правду😞, предпочитая промолчать, но, ИМХО, лучше промолчать.
По воровство отдельный разговор. Есть “бытовое”, когда прихватил бумажки из офиса, распечатал пару книг, сунул в портфель пару ручек и т.д. Ну ок, если тебе это “очень нужно для работы”, пожалуйста. Да, это определенные расходы для компании, и задача руководителя следить, чтобы они оставались в приемлемых рамках и всем всего хватало, тогда проблем нет.
Но есть воровство наносящее ущерб бизнесу. Оно непростительно! Это может быть воровство информации, материальных средств, активов и т.д. и т.п., не важно. В этом случае прекращение трудовых отношений необходимо, просто для того, чтобы минимизировать риски. А вот обращаться далее в государственные органы для соответствующей правовой оценки или нет зависит от ситуации.
По этой теме у меня все.
Ну и так как пятница, расскажу вам историю одной неудавшейся кражи. Дело в было в одном из регионов, на одном из оборонных заводов. Завод выпускал как гражданскую, так и военную продукцию.
Рабочий этого завода решил тиснуть с предприятия небольшой рулон сетки-рабицы для своего курятника. По случаю такой лежал у одного из “закрытых” цехов. Схема простая: взял рулон, подошел к забору в малолюдном месте, перекинул рулон, а ночью спокойно отвез к себе на дачу. Так и сделал.
В итоге был взят с поличным. А сетка-рабица оказалась с высоким содержанием платины, маленький рулончик потянул на особо крупный размер. Вот такой вот грустный финал.
Напишите, пожалуйста, в комментариях - за что вы не задумываясь готовы уволить?
С уважением,
@OpenManagement
Сейчас кто-то скажет: “Вы там вообще зажрались в своих мегаполисах, у нас тут работать некому. Подворовывает каждый второй, привирает каждый первый. Если я уволю всех, то с кем мне работать?”
Согласен в крупных городах людей больше, но и вакансий больше, конкуренция как между работодателями, так и между работниками. Только вот это все в контексте заданного вопроса не важно. Вруны и воры - это плохая опора для бизнеса! Нет людей? Организуй доставку, вахты. Бизнес не потянет вахты/общежитие? Уверен, что такой бизнес нужен?
Конечно нужно разбираться! Почему сотрудник врет? Не потому ли, что я взрываюсь каждый раз услышав неприятную\неудобную правду? Если так, то спрос с меня, не с него. Это мне надо меняться.
Если же ситуация иная, у вас принято говорить любую правду, а он все равно врёт, то причины вранья - второстепенны. Хочет казаться лучше, пытается завоевать авторитет - да плевать! Пожалеть надо, и возможность развиваться в других компаниях тоже надо дать, если вранье системное и создает риски для бизнеса.
К слову сказать, сам бывает не говорю правду😞, предпочитая промолчать, но, ИМХО, лучше промолчать.
По воровство отдельный разговор. Есть “бытовое”, когда прихватил бумажки из офиса, распечатал пару книг, сунул в портфель пару ручек и т.д. Ну ок, если тебе это “очень нужно для работы”, пожалуйста. Да, это определенные расходы для компании, и задача руководителя следить, чтобы они оставались в приемлемых рамках и всем всего хватало, тогда проблем нет.
Но есть воровство наносящее ущерб бизнесу. Оно непростительно! Это может быть воровство информации, материальных средств, активов и т.д. и т.п., не важно. В этом случае прекращение трудовых отношений необходимо, просто для того, чтобы минимизировать риски. А вот обращаться далее в государственные органы для соответствующей правовой оценки или нет зависит от ситуации.
По этой теме у меня все.
Ну и так как пятница, расскажу вам историю одной неудавшейся кражи. Дело в было в одном из регионов, на одном из оборонных заводов. Завод выпускал как гражданскую, так и военную продукцию.
Рабочий этого завода решил тиснуть с предприятия небольшой рулон сетки-рабицы для своего курятника. По случаю такой лежал у одного из “закрытых” цехов. Схема простая: взял рулон, подошел к забору в малолюдном месте, перекинул рулон, а ночью спокойно отвез к себе на дачу. Так и сделал.
В итоге был взят с поличным. А сетка-рабица оказалась с высоким содержанием платины, маленький рулончик потянул на особо крупный размер. Вот такой вот грустный финал.
Напишите, пожалуйста, в комментариях - за что вы не задумываясь готовы уволить?
С уважением,
@OpenManagement
👍11❤1
Впервые эта метафора была опубликована в 1974 году, но от этого она не перестала быть актуальной. Я про обезьянок, которых некоторые очень любят пересаживать на чужую шею.
Напомню, “пересадить обезьянку” означает перекинуть задачу или ответственность за нее на другого человека. И так как в этом канале мы чаще говорим о руководителях, то поговорим об этой метафоре в контексте взаимоотношений “руководитель-подчиненный”.
Самый распространенный пример подобного поведения, это когда подчиненный приходит к вам с выявленной проблемой без вариантов ее решения: “Иван Иванович, в моем отделе продаж 2 из 5 сотрудников ушли на больничный. Мы не выполним план, что делать?”
Еще один вариант, когда сотрудник задает вопрос, входящий в его зону ответственности и предполагающий самостоятельное решение: “Вы ставили задачу провести презентацию для партнеров. Мы договорились созвониться, но чего-то они не звонят. Мне самому позвонить или лучше ждать их звонка?”
И еще есть манипулятивный вариант, когда от вас не просят дать решение, а просят совета: “Как бы лучше сделать …?” В общем, все что ведет к передаче ответственности без объективных оснований - передача обезьянки.
К слову сказать, даже в выстроенной системе управления подобные девиации возможны. Но если вы качественно ставите задачи, сформировали систему контроля, внедрили систему координат, в которой, в том числе, будет прописана обязанность сотрудников самостоятельно вырабатывать варианты решения, количество подобных девиаций будет на порядок меньше.
Что же делать, когда подчиненный “подготовил обезьянку к передаче”? Просто не позволять это делать. Самый простой способ задать вопрос: “Какие есть предложения?” В случае когда предложения не конструктивны или подчиненный немало не парясь сообщает, что предложений нет - отправить его вырабатывать решение, которое может включать в т.ч. запрос на дополнительные ресурсы.
На вопрос из примера можно ответить следующим образом: “Какие есть предложения, при условии, что план корректироваться не будет? Как компенсировать отсутствие двух продавцов? Чем я могу помочь? Когда вы будете готовы доложить о выработанном решении?”
Кстати, наиболее часто обезьян пересаживают в рамках коридорного менеджмента, когда вопрос задается буквально на ходу. Помните вы не обязаны знать ответы на все вопросы, более того, в большинстве случаев есть время на выработку и выбор решения. Поэтому когда мне на ходу пытаются всучить задачку, я обычно ее фиксирую и предлагаю обсудить варианты ее решения на отдельной встрече.
Подчиненные уже привыкли, поэтому коридорный менеджмент у нас не распространен.
Упреждая вопрос, а может ли руководитель пересаживать обезьянок? Может и всякий раз, когда некачественно ставит задачу он именно этим занимается.
С уважением,
@OpenManagement☺️
Напомню, “пересадить обезьянку” означает перекинуть задачу или ответственность за нее на другого человека. И так как в этом канале мы чаще говорим о руководителях, то поговорим об этой метафоре в контексте взаимоотношений “руководитель-подчиненный”.
Самый распространенный пример подобного поведения, это когда подчиненный приходит к вам с выявленной проблемой без вариантов ее решения: “Иван Иванович, в моем отделе продаж 2 из 5 сотрудников ушли на больничный. Мы не выполним план, что делать?”
Еще один вариант, когда сотрудник задает вопрос, входящий в его зону ответственности и предполагающий самостоятельное решение: “Вы ставили задачу провести презентацию для партнеров. Мы договорились созвониться, но чего-то они не звонят. Мне самому позвонить или лучше ждать их звонка?”
И еще есть манипулятивный вариант, когда от вас не просят дать решение, а просят совета: “Как бы лучше сделать …?” В общем, все что ведет к передаче ответственности без объективных оснований - передача обезьянки.
К слову сказать, даже в выстроенной системе управления подобные девиации возможны. Но если вы качественно ставите задачи, сформировали систему контроля, внедрили систему координат, в которой, в том числе, будет прописана обязанность сотрудников самостоятельно вырабатывать варианты решения, количество подобных девиаций будет на порядок меньше.
Что же делать, когда подчиненный “подготовил обезьянку к передаче”? Просто не позволять это делать. Самый простой способ задать вопрос: “Какие есть предложения?” В случае когда предложения не конструктивны или подчиненный немало не парясь сообщает, что предложений нет - отправить его вырабатывать решение, которое может включать в т.ч. запрос на дополнительные ресурсы.
На вопрос из примера можно ответить следующим образом: “Какие есть предложения, при условии, что план корректироваться не будет? Как компенсировать отсутствие двух продавцов? Чем я могу помочь? Когда вы будете готовы доложить о выработанном решении?”
Кстати, наиболее часто обезьян пересаживают в рамках коридорного менеджмента, когда вопрос задается буквально на ходу. Помните вы не обязаны знать ответы на все вопросы, более того, в большинстве случаев есть время на выработку и выбор решения. Поэтому когда мне на ходу пытаются всучить задачку, я обычно ее фиксирую и предлагаю обсудить варианты ее решения на отдельной встрече.
Подчиненные уже привыкли, поэтому коридорный менеджмент у нас не распространен.
Упреждая вопрос, а может ли руководитель пересаживать обезьянок? Может и всякий раз, когда некачественно ставит задачу он именно этим занимается.
С уважением,
@OpenManagement☺️
👍18❤1
Сегодня поговорим про “коридорный менеджмент”, который я упомянул в одной из предыдущих статей.
Есть устоявшийся стереотип, созданный не без нашей помощи, что руководитель, как Большая советская энциклопедия знает все, а решения вырабатывает не хуже суперкомпьютера за доли секунды. Плюс к этому его время очень дорого, точнее оно страшно дефицитно, а значит нужно экономить.
Отсюда такие картины: застал руководителя у кофе машины\в курилке\едешь в одном лифте - самое время задать вопрос по проблеме или обсудить ее решение. А руководитель, помня о том, что он суперкомпьютер и БЭС в одном флаконе, старается соответствовать и, как знатоки в “Что? Где? Когда?”, пытается за минуту выдать или выбрать правильный результат.
Через какое-то время случается…ммм… факап🤷♂️. Руководитель вызывает подчиненного, и тот, глядя преданно в глаза, сообщает, что факап случился, да, но в основе его решение, которое “Вы же сами сказали…”.
Что делать?
Первое, примите, что в бизнесе решения иногда должны приниматься быстро, но не мгновенно, за исключением ситуаций создающих риски для жизни и здоровья окружающих. Например, заработала пожарная сигнализация - эвакуируемся.
Второе, вы не суперкомпьютер и не БЭС, как бы этого не хотелось.
Третье, даже быстрые решения требуют достаточной проработки и погружения, а значит требуют выделения временного ресурса.
Поэтому в случае, когда к вам пришли с вопросом “на ходу”, остановитесь и назначьте время для обсуждения. В идеале, чтобы к этому времени у вас на рабочей почте, или на столе, или в мессенджере было описание вопроса, варианты решений. И в назначенное время, будьте добры, погрузитесь в этот вопрос без отвлечений.
Поверьте, качество управления возрастет на порядок!
Что? У вас нет времени на вот это вот все? Поздравляю! Вы только что выявили проблему с делегированием, ни или, что менее вероятно, с нормой управляемости. И то и то решить в ваших силах. Если нужна помощь пишите в комментарии или в @om_ask_bot.
Ваш @OpenManagement
Есть устоявшийся стереотип, созданный не без нашей помощи, что руководитель, как Большая советская энциклопедия знает все, а решения вырабатывает не хуже суперкомпьютера за доли секунды. Плюс к этому его время очень дорого, точнее оно страшно дефицитно, а значит нужно экономить.
Отсюда такие картины: застал руководителя у кофе машины\в курилке\едешь в одном лифте - самое время задать вопрос по проблеме или обсудить ее решение. А руководитель, помня о том, что он суперкомпьютер и БЭС в одном флаконе, старается соответствовать и, как знатоки в “Что? Где? Когда?”, пытается за минуту выдать или выбрать правильный результат.
Через какое-то время случается…ммм… факап🤷♂️. Руководитель вызывает подчиненного, и тот, глядя преданно в глаза, сообщает, что факап случился, да, но в основе его решение, которое “Вы же сами сказали…”.
Что делать?
Первое, примите, что в бизнесе решения иногда должны приниматься быстро, но не мгновенно, за исключением ситуаций создающих риски для жизни и здоровья окружающих. Например, заработала пожарная сигнализация - эвакуируемся.
Второе, вы не суперкомпьютер и не БЭС, как бы этого не хотелось.
Третье, даже быстрые решения требуют достаточной проработки и погружения, а значит требуют выделения временного ресурса.
Поэтому в случае, когда к вам пришли с вопросом “на ходу”, остановитесь и назначьте время для обсуждения. В идеале, чтобы к этому времени у вас на рабочей почте, или на столе, или в мессенджере было описание вопроса, варианты решений. И в назначенное время, будьте добры, погрузитесь в этот вопрос без отвлечений.
Поверьте, качество управления возрастет на порядок!
Что? У вас нет времени на вот это вот все? Поздравляю! Вы только что выявили проблему с делегированием, ни или, что менее вероятно, с нормой управляемости. И то и то решить в ваших силах. Если нужна помощь пишите в комментарии или в @om_ask_bot.
Ваш @OpenManagement
🔥10👍3❤1
Каждый из нас сталкивался с тем, что подчиненный в ответ на вопрос о выполнении задачи отвечает: “Я не успел!”🤷♂️
У опытных руководителей такое бывает реже, у начинающих чаще и, думаю, нет ни одного руководителя который ни разу не столкнулся с подобным “объяснением”.
Как правильно понимать “не успел”? По моему мнению эта фраза из уст подчиненного означает: “ваша задача для меня не была приоритетна настолько, что я не стал искать возможности выделения нужного количества ресурсов для ее решения.” Есть же известная метафора, про то, что когда очень хочется в туалет, большинство успевает.
И когда я это слышу, то следующий вопрос, который задаю себе… правильно: “что я должен сделать чтобы повысить приоритет задачи?” Тут требуется разумный подход. Потому что у деприоритезации задачи могут быть различные причины: лень, перегруженность, личная неприязнь etc.
И наша обязанность понять их, ну и устранить. Например, лень и личная неприязнь устраняется при помощи более точного контроля и немедленных чувствительных последствий за выполнение или невыполнение задачи.
Перегруженность решается помощью в приоритезации задач. Вам надо реально оценить правильно ли у сотрудника расставлены приоритеты и, по возможности, научить их расставлять правильно. Например, при помощи трансляции собственных критериев приоритезации задач.
К сожалению, не всегда и не все сотрудники готовы учиться правильно расставлять приоритеты, в этом случае применяем подход аналогичный лени и личной неприязни - создаем условия когда невыполнение вашей задачи = сильный дискомфорт для подчиненного, а выполнение = как минимум отсутствие дискомфорта, как максимум + дополнительные плюшки.
И последнее, если сотрудник приходит и говорит, что не успевает на старте или в процессе задачи, то это нормально. В таких случаях я либо пересматриваю срок, либо уточняю какие ресурсы требуются для выполнения задачи вовремя и даю эти ресурсы.
Пожалуй и все на эту тему. Действуйте последовательно, и все у вас получится, а главное появится имидж руководителя у которого нельзя не успевать.😉
С уважением,
@OpenManagement
У опытных руководителей такое бывает реже, у начинающих чаще и, думаю, нет ни одного руководителя который ни разу не столкнулся с подобным “объяснением”.
Как правильно понимать “не успел”? По моему мнению эта фраза из уст подчиненного означает: “ваша задача для меня не была приоритетна настолько, что я не стал искать возможности выделения нужного количества ресурсов для ее решения.” Есть же известная метафора, про то, что когда очень хочется в туалет, большинство успевает.
И когда я это слышу, то следующий вопрос, который задаю себе… правильно: “что я должен сделать чтобы повысить приоритет задачи?” Тут требуется разумный подход. Потому что у деприоритезации задачи могут быть различные причины: лень, перегруженность, личная неприязнь etc.
И наша обязанность понять их, ну и устранить. Например, лень и личная неприязнь устраняется при помощи более точного контроля и немедленных чувствительных последствий за выполнение или невыполнение задачи.
Перегруженность решается помощью в приоритезации задач. Вам надо реально оценить правильно ли у сотрудника расставлены приоритеты и, по возможности, научить их расставлять правильно. Например, при помощи трансляции собственных критериев приоритезации задач.
К сожалению, не всегда и не все сотрудники готовы учиться правильно расставлять приоритеты, в этом случае применяем подход аналогичный лени и личной неприязни - создаем условия когда невыполнение вашей задачи = сильный дискомфорт для подчиненного, а выполнение = как минимум отсутствие дискомфорта, как максимум + дополнительные плюшки.
И последнее, если сотрудник приходит и говорит, что не успевает на старте или в процессе задачи, то это нормально. В таких случаях я либо пересматриваю срок, либо уточняю какие ресурсы требуются для выполнения задачи вовремя и даю эти ресурсы.
Пожалуй и все на эту тему. Действуйте последовательно, и все у вас получится, а главное появится имидж руководителя у которого нельзя не успевать.😉
С уважением,
@OpenManagement
👍23❤2
Последнее время в комментариях все чаще появляются комментарии не от людей, а от каналов. Это такая фишка Telegram Premium. Вы можете выбирать от кого писать.
Выбор это хорошо, поэтому я не буду удалять содержательные комментарии, даже если их сделал канал☺️. А вот комментарии без содержания, чисто для продвижения своего канала будут удаляться, канал баниться и отправляться в спам с соответствующими последствиями. Я предупредил и надеюсь на понимание! 😎
Сегодня о книгах, художественных. Вы читали Терри Пратчетта? Если нет, настоятельно рекомендую, его серия “Плоский мир” стала классикой фэнтези. Мне особенно нравятся его книги про ночную стражу. Вот уж где море управленческих образов-метафор-иллюстраций к типологии D.I.S.C.
Патриций Витинари - явная Дишка, но точно есть S, хотя бы потому что он терпит ночную стражу какая бы она не была, и заботится о целом городе, хотя его методы далеко не все разделяют. И не удивительно! Его боится даже самая кровавая Гильдия убийц.
Витинари - это образец топа: высокая работоспособность и организованность, четкий фокус на цели, стратегическое видение, гибкость в инструментариях, отличное владение инструментами власти!
Командор Ваймс - тоже, как мне кажется, DS. Безусловный авторитет для подчиненных как в вопросах качественной попойки, так и в вопросах работы. Настоящий операционный руководитель, в чистом виде реализующий принцип “гэмпти гэмбуцу”, знающий сквозь тонкие подошвы сапогов каждый камушек своего города. При всей грозности - заботливый и внимательный лидер. Хотя с гибкостью у него сложнее.
Капитан Моркоу - утерянный король города, воспитанный гномами и отказавшийся признавать свое королевское достоинство выбрав стезю ночного стражника. Яркий SC- законник, действующий всегда “как правильно”, воспринимающий все буквально. Сильный, умный, любящий-девушку вервольфа, ценитель оружейного гномьего хлеба. Если бы такой типаж был в моей команде, то он работал бы в административной, обеспечивающей функции, где требуется порядочность, внимание и забота.
В общем, если хочется почитать что-то легкое и позитивное, Терри Пратчетт - хороший выбор! А о D.I.S.C. писал здесь: https://www.tg-me.com/openmanagement/181
Всем хорошего окончания недели!
Ваш @OpenManagement
P.S. Если вы читали Пратчетта и знакомы с DISC, то буду признателен если поделитесь своей оценкой персонажей в комментариях.☺️
Выбор это хорошо, поэтому я не буду удалять содержательные комментарии, даже если их сделал канал☺️. А вот комментарии без содержания, чисто для продвижения своего канала будут удаляться, канал баниться и отправляться в спам с соответствующими последствиями. Я предупредил и надеюсь на понимание! 😎
Сегодня о книгах, художественных. Вы читали Терри Пратчетта? Если нет, настоятельно рекомендую, его серия “Плоский мир” стала классикой фэнтези. Мне особенно нравятся его книги про ночную стражу. Вот уж где море управленческих образов-метафор-иллюстраций к типологии D.I.S.C.
Патриций Витинари - явная Дишка, но точно есть S, хотя бы потому что он терпит ночную стражу какая бы она не была, и заботится о целом городе, хотя его методы далеко не все разделяют. И не удивительно! Его боится даже самая кровавая Гильдия убийц.
Витинари - это образец топа: высокая работоспособность и организованность, четкий фокус на цели, стратегическое видение, гибкость в инструментариях, отличное владение инструментами власти!
Командор Ваймс - тоже, как мне кажется, DS. Безусловный авторитет для подчиненных как в вопросах качественной попойки, так и в вопросах работы. Настоящий операционный руководитель, в чистом виде реализующий принцип “гэмпти гэмбуцу”, знающий сквозь тонкие подошвы сапогов каждый камушек своего города. При всей грозности - заботливый и внимательный лидер. Хотя с гибкостью у него сложнее.
Капитан Моркоу - утерянный король города, воспитанный гномами и отказавшийся признавать свое королевское достоинство выбрав стезю ночного стражника. Яркий SC- законник, действующий всегда “как правильно”, воспринимающий все буквально. Сильный, умный, любящий-девушку вервольфа, ценитель оружейного гномьего хлеба. Если бы такой типаж был в моей команде, то он работал бы в административной, обеспечивающей функции, где требуется порядочность, внимание и забота.
В общем, если хочется почитать что-то легкое и позитивное, Терри Пратчетт - хороший выбор! А о D.I.S.C. писал здесь: https://www.tg-me.com/openmanagement/181
Всем хорошего окончания недели!
Ваш @OpenManagement
P.S. Если вы читали Пратчетта и знакомы с DISC, то буду признателен если поделитесь своей оценкой персонажей в комментариях.☺️
❤3👎1
Какую из частей SMART при постановке задач вы игнорируете\забываете?
Напомню, SMART – это подход к постановке целей, который помогает выбрать формулировку желаемого результата, дает чувство направления и помогает организовать и достичь целей.
Это аббревиатура по первым буквам обязательных пунктов целеполагания. Цель должна быть:
Specific: Конкретной
Measurable: Измеримой
Achievable: Достижимой
Relevant: Значимой
Time-bound: Ограниченной во времени
Соответственно это касается и задач, которые вы ставите перед подчиненными.
Вы будете смеяться, но у меня основная проблема вспомнить про Т, т.е. поставить сроки. Факап полнейший!🤦♂️ Веду канал для управленцев и ошибаюсь в таких мелочах! 😳 Ну что есть, то есть.😞
В силу характера мне нужно «здесь и сейчас», отсюда и забывчивость со сроками. Чего их писать, если нужно ASAP, понятно же. И периодически сталкиваюсь с двумя моментами:
1.Подчиненный, руководствуясь обязанностью спросить, если что-то непонятно, приходит с уточняющим вопросом о сроке. Здорово, что он помнит о системе координат, ну или не помнит, а просто без сроков не может приоритезировать задачи, которые «все ASAP». Он ведет себя гораздо профессиональнее меня, своего руководителя, который забыл про Т.
2.Как в п.1 бывает не всегда. Некоторые воспринимают отсутствие срока как свободу выбора. И сидишь, ждешь выполнения ASAP, а там еще конь не валялся, и на возмущенный вопрос: «А какого хрена?» получаешь ответ: «Ну вы не говорили, когда надо…»
К счастью, п.2 бывает редко внутри команды и, тем не менее, это не повод компенсировать собственную лень и небрежность за счет подчиненных. Поэтому сейчас я сознательно контролирую наличие срока в задаче.
Кроме того, использование технологии частично не гарантирует результата, для которого технология создана. Это как ехать на машине с механической коробкой передач, но не переключать скорости.
А у вас есть проблемы со SMART? Надо ли разобрать эту технологию подробнее? Дайте знать!
Ваш @OpenManagament
Напомню, SMART – это подход к постановке целей, который помогает выбрать формулировку желаемого результата, дает чувство направления и помогает организовать и достичь целей.
Это аббревиатура по первым буквам обязательных пунктов целеполагания. Цель должна быть:
Specific: Конкретной
Measurable: Измеримой
Achievable: Достижимой
Relevant: Значимой
Time-bound: Ограниченной во времени
Соответственно это касается и задач, которые вы ставите перед подчиненными.
Вы будете смеяться, но у меня основная проблема вспомнить про Т, т.е. поставить сроки. Факап полнейший!🤦♂️ Веду канал для управленцев и ошибаюсь в таких мелочах! 😳 Ну что есть, то есть.😞
В силу характера мне нужно «здесь и сейчас», отсюда и забывчивость со сроками. Чего их писать, если нужно ASAP, понятно же. И периодически сталкиваюсь с двумя моментами:
1.Подчиненный, руководствуясь обязанностью спросить, если что-то непонятно, приходит с уточняющим вопросом о сроке. Здорово, что он помнит о системе координат, ну или не помнит, а просто без сроков не может приоритезировать задачи, которые «все ASAP». Он ведет себя гораздо профессиональнее меня, своего руководителя, который забыл про Т.
2.Как в п.1 бывает не всегда. Некоторые воспринимают отсутствие срока как свободу выбора. И сидишь, ждешь выполнения ASAP, а там еще конь не валялся, и на возмущенный вопрос: «А какого хрена?» получаешь ответ: «Ну вы не говорили, когда надо…»
К счастью, п.2 бывает редко внутри команды и, тем не менее, это не повод компенсировать собственную лень и небрежность за счет подчиненных. Поэтому сейчас я сознательно контролирую наличие срока в задаче.
Кроме того, использование технологии частично не гарантирует результата, для которого технология создана. Это как ехать на машине с механической коробкой передач, но не переключать скорости.
А у вас есть проблемы со SMART? Надо ли разобрать эту технологию подробнее? Дайте знать!
Ваш @OpenManagament
👍11
Друзья, в этом году Ассоциация менеджеров предложила моему каналу стать информационным партнером рейтинга "1000 лучших менеджеров". Это было неожиданно и приятно! Я согласился.🤓
Скрывать не буду, партнерство с Ассоциацией тешит мое самолюбие - значит мой маленький канал об управлении заметен в профессиональном сообществе. ☺️
И главное, меня читают профессионалы! Возможно для кого-то из вас участие в рейтинге может быть интересным как с точки зрения продвижения личного бренда (и, как следствие, карьеры), так и с точки зрения налаживания новых личных контактов в профессиональной среде.
Оставит свою заявку до 31 мая можно здесь.
А я поехал в один из своих любимейших городов – Санкт-Петербург. Погоды стоят 🔥😁!
Скрывать не буду, партнерство с Ассоциацией тешит мое самолюбие - значит мой маленький канал об управлении заметен в профессиональном сообществе. ☺️
И главное, меня читают профессионалы! Возможно для кого-то из вас участие в рейтинге может быть интересным как с точки зрения продвижения личного бренда (и, как следствие, карьеры), так и с точки зрения налаживания новых личных контактов в профессиональной среде.
Оставит свою заявку до 31 мая можно здесь.
А я поехал в один из своих любимейших городов – Санкт-Петербург. Погоды стоят 🔥😁!
🔥9👍5❤1😁1
Отличный пример…мммм… управленческого воздействия 😁 сейчас наблюдал в «Сапсан».
Молодой человек, с виду вполне приличный, решил посмотреть кино на планшете и без наушников. Звук был громким, мужчина через ряд видимо хотел подремать. Бросал гневные взгляд в сторону киномана, пыхтел, а тот был увлечен фильмом.
В общем, мужчина подошел к любителю киновуаеризма и рассказал концовку фильма. После чего киноман выключил кино. И теперь он бросал гневные взгляды в сторону уже задремавшего знатока.😂
По-моему, получилось красиво, как в анекдоте:
Жена весь день пилила мужа. И то не так, и это не то. Иногда справедливо, иногда нет.
Вечером, с чувством выполненного долга присела на диван, взяла в руки свежий детектив, увлеклась.
Походит муж, уже прочитавший эту книгу, и со злорадной улыбкой говорит: «Убийца дворецкий!» и ушел на кухню.
Всем хорошего конца недели!☺️
Ваш @OpenManageement
Молодой человек, с виду вполне приличный, решил посмотреть кино на планшете и без наушников. Звук был громким, мужчина через ряд видимо хотел подремать. Бросал гневные взгляд в сторону киномана, пыхтел, а тот был увлечен фильмом.
В общем, мужчина подошел к любителю киновуаеризма и рассказал концовку фильма. После чего киноман выключил кино. И теперь он бросал гневные взгляды в сторону уже задремавшего знатока.😂
По-моему, получилось красиво, как в анекдоте:
Жена весь день пилила мужа. И то не так, и это не то. Иногда справедливо, иногда нет.
Вечером, с чувством выполненного долга присела на диван, взяла в руки свежий детектив, увлеклась.
Походит муж, уже прочитавший эту книгу, и со злорадной улыбкой говорит: «Убийца дворецкий!» и ушел на кухню.
Всем хорошего конца недели!☺️
Ваш @OpenManageement
👍18😁3
Мы уже касались темы ИИ, в частности возможностей ChatGPT. Еще и Яндекс добавил в Алису ИИ собственной разработки. Похоже эта штука пришла в нашу жизнь надолго, и в ближайшее время перед каждым руководителем встанет вопрос - игнорировать или использовать?
Пока играюсь, изучаю. Ведению канала мне помогает fleep-бот, он позволяет вести календарь публикаций, оперативно с телефона модерировать статьи и комментарии.
И вот, его автор запустил новый проект NoPeople, где ChatGPT работает полноценно, без ограничений и первые 10 раз бесплатно. Потом можно купить абонемент, я взял на 3 месяца. Очень интересные возможности!
Сегодня поговорим о власти. Говорю о ней регулярно, так как умение использовать этот инструмент является обязательным для руководителя, при этом очень многие, и не только начинающие, управленцы почему-то стесняются овладевать и использовать власть. Это проблема!
Почему-то использование власти считается неэтичным, чем-то зазорным. Некоторые противопоставляют власти умение договариваться, воодушевлять людей. А на мой взгляд одно другому не противоречит.
Да, обладатель власти может применять инструменты принуждения, однако может и не применять, договариваясь и воодушевляя. И в этом случае власть поможет быстрее договориться и сильнее воодушевить.
Чаще всего карикатурное поведение демонстрируют те руководители, которые не владеют инструментом или владеют, но используют не по назначению, в личных целях. Первые кричат и машут руками, вторые, рано или поздно, сталкиваются с сотрудниками службы безопасности или, в особо тяжелых случаях, с сотрудниками органов внутренних дел.
Вы руководитель. Вы обладатель власти. Вы вправе давать указания, а подчиненные обязаны исполнять указания.
Вы вправе, но не обязаны объяснять почему даете такие указания, потому что вы и только вы несете ответственность за их последствия. Как вы можете нести ответственность, если не уверены, что ваша власть признается и указание будет выполнено?
Как вы, не владея властью, будете ее делегировать сотруднику? Такое делегирование сплошь и рядом. Самый простой пример, когда есть группа исполнителей, и вы назначаете одного из них старшим. Если у вас нет власти, то и у него не будет.
В общем, друзья, овладевайте инструментом. Публиковал упражнение “голова профессора Доуэля” , пользуйтесь. Не стесняйтесь использовать власть, стесняйтесь ее использовать в личных целях. И тогда ее сила будет расти, подпитывая ваш авторитет и влияние.
С уважением,
@OpenManagement
Пока играюсь, изучаю. Ведению канала мне помогает fleep-бот, он позволяет вести календарь публикаций, оперативно с телефона модерировать статьи и комментарии.
И вот, его автор запустил новый проект NoPeople, где ChatGPT работает полноценно, без ограничений и первые 10 раз бесплатно. Потом можно купить абонемент, я взял на 3 месяца. Очень интересные возможности!
Сегодня поговорим о власти. Говорю о ней регулярно, так как умение использовать этот инструмент является обязательным для руководителя, при этом очень многие, и не только начинающие, управленцы почему-то стесняются овладевать и использовать власть. Это проблема!
Почему-то использование власти считается неэтичным, чем-то зазорным. Некоторые противопоставляют власти умение договариваться, воодушевлять людей. А на мой взгляд одно другому не противоречит.
Да, обладатель власти может применять инструменты принуждения, однако может и не применять, договариваясь и воодушевляя. И в этом случае власть поможет быстрее договориться и сильнее воодушевить.
Чаще всего карикатурное поведение демонстрируют те руководители, которые не владеют инструментом или владеют, но используют не по назначению, в личных целях. Первые кричат и машут руками, вторые, рано или поздно, сталкиваются с сотрудниками службы безопасности или, в особо тяжелых случаях, с сотрудниками органов внутренних дел.
Вы руководитель. Вы обладатель власти. Вы вправе давать указания, а подчиненные обязаны исполнять указания.
Вы вправе, но не обязаны объяснять почему даете такие указания, потому что вы и только вы несете ответственность за их последствия. Как вы можете нести ответственность, если не уверены, что ваша власть признается и указание будет выполнено?
Как вы, не владея властью, будете ее делегировать сотруднику? Такое делегирование сплошь и рядом. Самый простой пример, когда есть группа исполнителей, и вы назначаете одного из них старшим. Если у вас нет власти, то и у него не будет.
В общем, друзья, овладевайте инструментом. Публиковал упражнение “голова профессора Доуэля” , пользуйтесь. Не стесняйтесь использовать власть, стесняйтесь ее использовать в личных целях. И тогда ее сила будет расти, подпитывая ваш авторитет и влияние.
С уважением,
@OpenManagement
👍5
Друзья у меня к вам вопрос!
Что является для вас основной сложностью для повышения собственной квалификации в менеджменте?
Недавно прочитал интересную статью о том, что эксперт может любое ограничение в области своей экспертизы превратить в достоинство, которое станет уникальным конкурентным преимуществом его экспертизы.😜
Приводится два примера. Первый, фитнес-тренер, который выяснил, что основной преградой для приобретения программ для похудения было нежелание клиентов прекратить есть сладкое и выпивать алкоголь. И он разрешил своим клиентам сладкое и бухлишко, при этом гарантируя результат по программе. На этом было построено продвижение и программа.
И, главное, результат у клиентов был, так как и сладкое и бухлишко тоже еда, со своей стоимость в ккал. А вся вредная побочка этой еды особо не критична для худеющих на 20+ кг.
Второй, преподаватель английского, который первый понял, что большинству желающих “знать английский” нафик не нужна никакая грамматика, а письменная речь достаточна на уровне заполнить миграционную карточку. И он начал учить “настоящему разговорному английскому” без лишней воды в виде грамматики и прочей лексики. И норм, полетело.
Вот и у меня возникла мысль, а может на канале надо начать писать материалы именно по точкам боли? Чего мудрить с обязанностями руководителя и системами координат. В чем основная сложность? Власть? SMART? TOTE? Что-то еще?
Заодно и экспертность свою проверю:).
С уважением,
@OpenManagement
Что является для вас основной сложностью для повышения собственной квалификации в менеджменте?
Недавно прочитал интересную статью о том, что эксперт может любое ограничение в области своей экспертизы превратить в достоинство, которое станет уникальным конкурентным преимуществом его экспертизы.😜
Приводится два примера. Первый, фитнес-тренер, который выяснил, что основной преградой для приобретения программ для похудения было нежелание клиентов прекратить есть сладкое и выпивать алкоголь. И он разрешил своим клиентам сладкое и бухлишко, при этом гарантируя результат по программе. На этом было построено продвижение и программа.
И, главное, результат у клиентов был, так как и сладкое и бухлишко тоже еда, со своей стоимость в ккал. А вся вредная побочка этой еды особо не критична для худеющих на 20+ кг.
Второй, преподаватель английского, который первый понял, что большинству желающих “знать английский” нафик не нужна никакая грамматика, а письменная речь достаточна на уровне заполнить миграционную карточку. И он начал учить “настоящему разговорному английскому” без лишней воды в виде грамматики и прочей лексики. И норм, полетело.
Вот и у меня возникла мысль, а может на канале надо начать писать материалы именно по точкам боли? Чего мудрить с обязанностями руководителя и системами координат. В чем основная сложность? Власть? SMART? TOTE? Что-то еще?
Заодно и экспертность свою проверю:).
С уважением,
@OpenManagement
👍10❤9
Спасибо комментаторам предыдущей статьи! Выборка не большая и тем не менее очень похожа на то, что я слышу в оффлайне. Основные причины отсутствия целенаправленного развития профессиональных компетенций - лень, нехватка времени, отсутствие энергии aka “не хватает сил.”
Возможно когда-нибудь напишу курс или вебинар “Профессиональное развитие для ленивых, уставших менеджеров в цейтноте” (если что название застолбил!), но не сегодня.😎
Сегодня мы поговорим об этих трех пунктах с т.з. “Скорой помощи”. Задача “скорой” оказать быструю помощь и доставить пациента до больницы для дальнейшего выздоровления, ну или лечения, как минимум. Вот и я попробую подкинуть пару-тройку идей, с которых можно начать решать проблему.
Пункт 1 касается всех - проблему надо осознать.
Если цейтнот, лень или желание слиться с диваном не проблема, пропускайте эту статью. Я, кстати, серьезно. Сам, например, иногда загоняю себя в цейтнот, это бодрит. И диван мне не чужд, про лень вообще молчу.
Главное, чтобы это приносило удовольствие, нужно наслаждаться этим. Если наслаждения нет, то вот, это проблема!🧐
Лень.
Она есть тогда когда цель не мотивирует или действие, которое ленитесь сделать не коррелирует с мотивирующей целью. Есть третье, но спорное - усталость. Почему спорное? Потому что когда занимаешься тем, что интересно, тем что приближает к цели, то усталости почти нет, либо она очень приятная.
Что у вас? Вам виднее. Если проблема целей - пересматривайте их, делайте такими которые вдохновляют именно вас. Вы же живете свою жизнь!
Если действие неочевидно приближает вас к цели - переосмыслите, может так оно и есть? Если все же приближает - то просто делайте.🤷♂️
Нехватка времени.
Равно “низкоприоритетная задача”. Это нормально, что в определенные периоды времени профессиональное развитие уходит на второй план, беда если так происходит постоянно, в этом случае вероятно наступит следующий пункт “не хватает сил”.
Если вы не развиваетесь в угоду рутине, что вы становитесь похожи на человека, который пытается перетаскать всю воду из реки. Это так же нереально, как и справиться с рутиной (про это так же стоит помнить, когда уходишь в отпуск и думаешь: “дел много, не перенести ли?”).
Есть у рутины одно свойство, ей свойственно нарастать. А развитие профессиональных компетенций напротив, дает новые инструменты: систематизации и приоритезации работы, делегирования и т.д. для купирования ее роста.
Если вам не хватает времени - начинайте с главного, а вот что главное решать вам, исходя из ваших целей.
Усталость.
Первое, высыпайтесь. Второе, найдите время для физической нагрузки: зал, прогулки, зарядка, вращение тазом пока чистишь зубы - что угодно, пусть мало, но каждый день. Третье, делайте перерывы, в крупных компаниях, чаще всего, они регламентированы. Это минимум.
Что касается работы - сделайте ревью задач. Например, возьмите за основу схему распределения дел GTD Дэвида Аллена (добавил в иллюстрации) и делегируйте то, что можно.
На этом пожалуй все! Буду рад вопросам и конструктивной критике!
Ваш @OpenManagement
P.S. Валерий, не стал включать ваш пример в статью, так как вы вместе с проблемой и решение обозначили, на мой взгляд, эффективное. Хотя конечно “синдром самозванца” штука коварная, меня до сих пор преследует.😳
Возможно когда-нибудь напишу курс или вебинар “Профессиональное развитие для ленивых, уставших менеджеров в цейтноте” (если что название застолбил!), но не сегодня.😎
Сегодня мы поговорим об этих трех пунктах с т.з. “Скорой помощи”. Задача “скорой” оказать быструю помощь и доставить пациента до больницы для дальнейшего выздоровления, ну или лечения, как минимум. Вот и я попробую подкинуть пару-тройку идей, с которых можно начать решать проблему.
Пункт 1 касается всех - проблему надо осознать.
Если цейтнот, лень или желание слиться с диваном не проблема, пропускайте эту статью. Я, кстати, серьезно. Сам, например, иногда загоняю себя в цейтнот, это бодрит. И диван мне не чужд, про лень вообще молчу.
Главное, чтобы это приносило удовольствие, нужно наслаждаться этим. Если наслаждения нет, то вот, это проблема!🧐
Лень.
Она есть тогда когда цель не мотивирует или действие, которое ленитесь сделать не коррелирует с мотивирующей целью. Есть третье, но спорное - усталость. Почему спорное? Потому что когда занимаешься тем, что интересно, тем что приближает к цели, то усталости почти нет, либо она очень приятная.
Что у вас? Вам виднее. Если проблема целей - пересматривайте их, делайте такими которые вдохновляют именно вас. Вы же живете свою жизнь!
Если действие неочевидно приближает вас к цели - переосмыслите, может так оно и есть? Если все же приближает - то просто делайте.🤷♂️
Нехватка времени.
Равно “низкоприоритетная задача”. Это нормально, что в определенные периоды времени профессиональное развитие уходит на второй план, беда если так происходит постоянно, в этом случае вероятно наступит следующий пункт “не хватает сил”.
Если вы не развиваетесь в угоду рутине, что вы становитесь похожи на человека, который пытается перетаскать всю воду из реки. Это так же нереально, как и справиться с рутиной (про это так же стоит помнить, когда уходишь в отпуск и думаешь: “дел много, не перенести ли?”).
Есть у рутины одно свойство, ей свойственно нарастать. А развитие профессиональных компетенций напротив, дает новые инструменты: систематизации и приоритезации работы, делегирования и т.д. для купирования ее роста.
Если вам не хватает времени - начинайте с главного, а вот что главное решать вам, исходя из ваших целей.
Усталость.
Первое, высыпайтесь. Второе, найдите время для физической нагрузки: зал, прогулки, зарядка, вращение тазом пока чистишь зубы - что угодно, пусть мало, но каждый день. Третье, делайте перерывы, в крупных компаниях, чаще всего, они регламентированы. Это минимум.
Что касается работы - сделайте ревью задач. Например, возьмите за основу схему распределения дел GTD Дэвида Аллена (добавил в иллюстрации) и делегируйте то, что можно.
На этом пожалуй все! Буду рад вопросам и конструктивной критике!
Ваш @OpenManagement
P.S. Валерий, не стал включать ваш пример в статью, так как вы вместе с проблемой и решение обозначили, на мой взгляд, эффективное. Хотя конечно “синдром самозванца” штука коварная, меня до сих пор преследует.😳
❤12👍3👎1
Психологи утверждают, что отпуск начинается в момент, когда вы начинаете его планировать.
Но сегодня посмотрим на отпуск с другой стороны - как организовать все так, чтобы: а) вас в отпуске не тревожили; б) ваше отсутствие минимально сказалось на бизнесе.
1. Структурируйте дела.
Вполне вероятно вы тот счастливчик у которого есть заместитель, в это случае структурирование задач позволит вам быть уверенным, что ничего не забудете передать.
А если зама нет, то структурированные задачи проще распределить между подчиненными.
2. Назначьте заместителя.
Да-да, сам же написал, что наличие зама не каждому доступно. И тем не менее, даже если вы распределили дела между подчиненными кто-то должен быть назначен главным. Кроме общего курирования задач, подписания документов, ему будут делегированы и административные функции.
3. Сообщите всем, что вы уходите в отпуск.
Я так делаю всегда, цель простая - есть вопросы, которые могу решить только я. Если у людей они возникают, то они должны понимать, что “лавочка будет закрыта” в такую дату, и откроется в такую. Это позволит им более точно планировать работу по этим вопросам.
4. Настройте все “делегирования”.
Если у вас есть ЭДО, значит этот пункт для вас.
5. Настройте “отбивку” в почте.
Я останавливаю статус “вне офиса” и указываю к кому можно обратиться по тому или иному вопросу. Вроде мелочь, но сохранит нервы коллегам и партнерам, они будут знать что вы в отпуске, а не просто не хотите им отвечать.
6. Выключать телефон или нет пусть каждый решает сам.
Мой остается включенным в сейфе отеля, в непромокаемом пакете в рюкзаке. Естественно просматриваю звонки и сообщения, на нужные отвечаю, но тогда когда для этого есть возможность.
7. Наслаждайтесь отпуском. ☺️
Это очень важно! Это залог вашей успешной работы! Это работа - хорошо отдыхать в отпуске!
Ваш давно не бывавший в отпуске,
@OpenManagement
Но сегодня посмотрим на отпуск с другой стороны - как организовать все так, чтобы: а) вас в отпуске не тревожили; б) ваше отсутствие минимально сказалось на бизнесе.
1. Структурируйте дела.
Вполне вероятно вы тот счастливчик у которого есть заместитель, в это случае структурирование задач позволит вам быть уверенным, что ничего не забудете передать.
А если зама нет, то структурированные задачи проще распределить между подчиненными.
2. Назначьте заместителя.
Да-да, сам же написал, что наличие зама не каждому доступно. И тем не менее, даже если вы распределили дела между подчиненными кто-то должен быть назначен главным. Кроме общего курирования задач, подписания документов, ему будут делегированы и административные функции.
3. Сообщите всем, что вы уходите в отпуск.
Я так делаю всегда, цель простая - есть вопросы, которые могу решить только я. Если у людей они возникают, то они должны понимать, что “лавочка будет закрыта” в такую дату, и откроется в такую. Это позволит им более точно планировать работу по этим вопросам.
4. Настройте все “делегирования”.
Если у вас есть ЭДО, значит этот пункт для вас.
5. Настройте “отбивку” в почте.
Я останавливаю статус “вне офиса” и указываю к кому можно обратиться по тому или иному вопросу. Вроде мелочь, но сохранит нервы коллегам и партнерам, они будут знать что вы в отпуске, а не просто не хотите им отвечать.
6. Выключать телефон или нет пусть каждый решает сам.
Мой остается включенным в сейфе отеля, в непромокаемом пакете в рюкзаке. Естественно просматриваю звонки и сообщения, на нужные отвечаю, но тогда когда для этого есть возможность.
7. Наслаждайтесь отпуском. ☺️
Это очень важно! Это залог вашей успешной работы! Это работа - хорошо отдыхать в отпуске!
Ваш давно не бывавший в отпуске,
@OpenManagement
❤17👍7😱1
Утром размышлял вот о каком вопросе - насколько эмоции руководителя должны влиять на точность управления?
Как считаете?
Как считаете?
Anonymous Poll
21%
Должны
77%
Не должны
2%
Мой ответ в комментариях
Руководитель - это, в том числе, человек (по крайней мере пока), а значит испытывает эмоции в полном объеме. И он утром может поссориться с супругой, его может облить из лужи нерадивый автолюбитель, он может не выспаться - да что угодно может испортить ему настроение!
С другой стороны, умение контролировать свои эмоции входит в перечень навыков управленца. И твои подчиненные не виноваты, что ты “встал с не той ноги”.
И тут я должен, наверное, написать, что раз ты выбрал профессию руководитель, то будь добр, соответствуй требованиям: исключай из своей работы неэффективные эмоции; не принимай эмоциональных решений, особенно относительно персонала; контролируй вспышки гнева и т.д. и т.п. И я так и напишу!☺️
В конце концов, умение владеть эмоциями - это даже не профессиональный навык, а навык взрослого человека. И касается он не только управленцев. Представьте космонавт на орбите “встал с не той ноги” или нейрохирург, или авиадиспетчер.
Да, каждый из нас после 18 лет обязан владеть собой, уметь управлять своим эмоциональным состоянием, грамотно утилизировать ненужные эмоции и подпитывать нужные.
Этому можно научиться и первое, что нужно сделать - это осознать, что любая эмоция принадлежит только вам. Это ваш выбор испытывать ее или нет.
И когда вы осознаете этот выбор, то сможете менять свой эмоциональный фон, приемов для этого миллион - прогулка, беседа с другом, чая попить (помните Шелдона Купера?).
В конце концов “ у каждой медали - две стороны”, а значит любая вредная эмоция будет полезна в определенных условиях. Например, я, испытывая злость, решаю те задачи, которые требовали дополнительной энергии внутренней агрессии. В состоянии легкой грусти у меня прорабатываются много страничные документы и т.п.
Отвечая на собственный опрос я бы ответил “не должны”, а если не получается, то эксплуатировать эмоции с пользой.
С уважением,
@OpenManagement
P.S. Да есть крайние состояния, когда такого выбора нет: клиническая депрессия, ситуация создающая реальный риск для жизни etc - здесь требуется либо специальная подготовка, либо помощь специалистов.
С другой стороны, умение контролировать свои эмоции входит в перечень навыков управленца. И твои подчиненные не виноваты, что ты “встал с не той ноги”.
И тут я должен, наверное, написать, что раз ты выбрал профессию руководитель, то будь добр, соответствуй требованиям: исключай из своей работы неэффективные эмоции; не принимай эмоциональных решений, особенно относительно персонала; контролируй вспышки гнева и т.д. и т.п. И я так и напишу!☺️
В конце концов, умение владеть эмоциями - это даже не профессиональный навык, а навык взрослого человека. И касается он не только управленцев. Представьте космонавт на орбите “встал с не той ноги” или нейрохирург, или авиадиспетчер.
Да, каждый из нас после 18 лет обязан владеть собой, уметь управлять своим эмоциональным состоянием, грамотно утилизировать ненужные эмоции и подпитывать нужные.
Этому можно научиться и первое, что нужно сделать - это осознать, что любая эмоция принадлежит только вам. Это ваш выбор испытывать ее или нет.
И когда вы осознаете этот выбор, то сможете менять свой эмоциональный фон, приемов для этого миллион - прогулка, беседа с другом, чая попить (помните Шелдона Купера?).
В конце концов “ у каждой медали - две стороны”, а значит любая вредная эмоция будет полезна в определенных условиях. Например, я, испытывая злость, решаю те задачи, которые требовали дополнительной энергии внутренней агрессии. В состоянии легкой грусти у меня прорабатываются много страничные документы и т.п.
Отвечая на собственный опрос я бы ответил “не должны”, а если не получается, то эксплуатировать эмоции с пользой.
С уважением,
@OpenManagement
P.S. Да есть крайние состояния, когда такого выбора нет: клиническая депрессия, ситуация создающая реальный риск для жизни etc - здесь требуется либо специальная подготовка, либо помощь специалистов.
❤8👍4🔥1
Часто ли я учусь? Постоянно!
Годков “уже не шешнадцать”, а нет, шило познания нового, в первую очередь в профессиональной деятельности, которое еще называют жаждой знаний не дает “сидеть на попе ровно”. Даже в нашей, казалось бы достаточно узкой специализации, постоянно появляются новые подходы и точки зрения
Основная проблема в этом вопросе для меня выбрать даже не чему, а где учиться. И это массовая проблема!
Из каждого утюга на нас валится реклама онлайн курсов. Учат всему и все. И в 99% случаев качество этого образования оставляет желать лучшего. Я сейчас не про классические ВУЗы. Как бы их не критиковали за то, что программы устаревают, система не эффективна и прочая, они учат главному - умению учиться, работать с информацией, а так же дают базовые знания.
Не имея академического базиса, IMHO, гораздо сложнее осваивать профессию. К счастью, такой базис обязателен для врачей, пилотов и физиков-ядерщиков, а вот в нашей профессии овладение основами менеджмента почему не считается обязательным условием для получения должности руководителя. Впрочем “не шешнадцать” не повод брюзжать.
Хочу сегодня поделиться своими критериями отбора вариантов обучения. И, кстати, буду признателен, если вы поделитесь своими в комментариях.
Первый критерий - предпочитаю авторское обучение.
Это когда преподаватель не занимается тем, что пересказывает какую-то книжку, а дает авторский взгляд на предмет. Да, его авторский взгляд может быть основан на этой же книжке, но информация переработана, “прожита” на личном опыте автора. В идеале - это автор этой книги.
Кстати, это сразу заметно по тому, как подается информация, насколько теория наполнена примерами.
И вот вам второй критерий - личность преподавателя.
Я уже публиковал личный ТОП бизнес-тренеров и не секрет, что отношусь с большим уважением к Владимиру Тарасову, Александру Фридману, Радиславу Гандапасу, Максиму Батыреву, Александру Сергееву и очень многим другим. Все они практики, авторы собственных методик и походов.
Выбирая курс смотрите на достижения преподавателя. Не на титулы и звания, а на реальные проекты реализованные им. Те у кого они есть не стесняются об этом рассказывать.
Третий критерий - рекомендация моих друзей и коллег.
Мне повезло, меня окружают люди с такой же жаждой познания, и тема обучения не является редкостью на дружеских посиделках.
Пожалуй и все критерии. Да, выбирать сложно, мои критерии достаточно жесткие, но учиться надо, и кто ищет тот найдет😊.
В принципе данный подход применим и к книгам и прочим информационным источникам.
А как выбираете вы?
С уважением,
@OpenManagement
Годков “уже не шешнадцать”, а нет, шило познания нового, в первую очередь в профессиональной деятельности, которое еще называют жаждой знаний не дает “сидеть на попе ровно”. Даже в нашей, казалось бы достаточно узкой специализации, постоянно появляются новые подходы и точки зрения
Основная проблема в этом вопросе для меня выбрать даже не чему, а где учиться. И это массовая проблема!
Из каждого утюга на нас валится реклама онлайн курсов. Учат всему и все. И в 99% случаев качество этого образования оставляет желать лучшего. Я сейчас не про классические ВУЗы. Как бы их не критиковали за то, что программы устаревают, система не эффективна и прочая, они учат главному - умению учиться, работать с информацией, а так же дают базовые знания.
Не имея академического базиса, IMHO, гораздо сложнее осваивать профессию. К счастью, такой базис обязателен для врачей, пилотов и физиков-ядерщиков, а вот в нашей профессии овладение основами менеджмента почему не считается обязательным условием для получения должности руководителя. Впрочем “не шешнадцать” не повод брюзжать.
Хочу сегодня поделиться своими критериями отбора вариантов обучения. И, кстати, буду признателен, если вы поделитесь своими в комментариях.
Первый критерий - предпочитаю авторское обучение.
Это когда преподаватель не занимается тем, что пересказывает какую-то книжку, а дает авторский взгляд на предмет. Да, его авторский взгляд может быть основан на этой же книжке, но информация переработана, “прожита” на личном опыте автора. В идеале - это автор этой книги.
Кстати, это сразу заметно по тому, как подается информация, насколько теория наполнена примерами.
И вот вам второй критерий - личность преподавателя.
Я уже публиковал личный ТОП бизнес-тренеров и не секрет, что отношусь с большим уважением к Владимиру Тарасову, Александру Фридману, Радиславу Гандапасу, Максиму Батыреву, Александру Сергееву и очень многим другим. Все они практики, авторы собственных методик и походов.
Выбирая курс смотрите на достижения преподавателя. Не на титулы и звания, а на реальные проекты реализованные им. Те у кого они есть не стесняются об этом рассказывать.
Третий критерий - рекомендация моих друзей и коллег.
Мне повезло, меня окружают люди с такой же жаждой познания, и тема обучения не является редкостью на дружеских посиделках.
Пожалуй и все критерии. Да, выбирать сложно, мои критерии достаточно жесткие, но учиться надо, и кто ищет тот найдет😊.
В принципе данный подход применим и к книгам и прочим информационным источникам.
А как выбираете вы?
С уважением,
@OpenManagement
👍11❤1