Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
طرز فکر رشد چگونه است؟
■موفقیت، فقط نتیجه‌ی تلاش بیشتر یا هوش بالاتر نیست؛ بلکه محصول یک الگوی ذهنی خاص است که روان‌شناسان به آن می‌گویند: طرز فکر رشد.
□برخلاف ذهنیتی که شکست را نشانه‌ی ناتوانی می‌داند، افراد موفق شکست را فقط یک مرحله‌ی طبیعی در مسیر یادگیری می‌بینند. برای آنها، اشتباه یعنی اطلاعات تازه، و ناتوانی یعنی فرصتی برای رشد.
●در پژوهشی معروف، «کارول دوک» روان‌شناس دانشگاه استنفورد، نشان داد کودکانی که باور داشتند هوش قابل افزایش است، عملکرد بهتری داشتند، چون:
• بیشتر تلاش می‌کردند،
• از بازخورد نمی‌ترسیدند،
• و در برابر چالش‌ها تاب‌آوری بیشتری نشان می‌دادند.
○طرز فکر رشد، مثل یک لنز ذهنی جدید عمل می‌کند:
- با آن، دنیا جای فرصت‌ها می‌شود، نه تهدیدها.
- با آن، سختی‌ها تبدیل به تمرین‌هایی برای قوی‌تر شدن می‌شوند.
- و مهم‌تر از همه، فرد به جای اثبات خودش، روی بهبود خودش تمرکز می‌کند.
@planing_tm
■موفقیت، فقط نتیجه‌ی تلاش بیشتر یا هوش بالاتر نیست؛ بلکه محصول یک الگوی ذهنی خاص است که روان‌شناسان به آن می‌گویند: طرز فکر رشد.
□برخلاف ذهنیتی که شکست را نشانه‌ی ناتوانی می‌داند، افراد موفق شکست را فقط یک مرحله‌ی طبیعی در مسیر یادگیری می‌بینند. برای آنها، اشتباه یعنی اطلاعات تازه، و ناتوانی یعنی فرصتی برای رشد.
●در پژوهشی معروف، «کارول دوک» روان‌شناس دانشگاه استنفورد، نشان داد کودکانی که باور داشتند هوش قابل افزایش است، عملکرد بهتری داشتند، چون:
• بیشتر تلاش می‌کردند،
• از بازخورد نمی‌ترسیدند،
• و در برابر چالش‌ها تاب‌آوری بیشتری نشان می‌دادند.
○طرز فکر رشد، مثل یک لنز ذهنی جدید عمل می‌کند:
- با آن، دنیا جای فرصت‌ها می‌شود، نه تهدیدها.
- با آن، سختی‌ها تبدیل به تمرین‌هایی برای قوی‌تر شدن می‌شوند.
- و مهم‌تر از همه، فرد به جای اثبات خودش، روی بهبود خودش تمرکز می‌کند.
@planing_tm
💢مثلث کارپمن در محیط کار
■در محیط‌های کاری، تعاملات انسانی نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها دارند. گاهی اوقات، بدون آنکه متوجه شویم، وارد الگوهای رفتاری می‌شویم که به جای حل مسائل، آنها را پیچیده‌تر می‌کنند. یکی از این الگوهای رفتاری، مثلث کارپمن است که می‌تواند به روابط کاری آسیب بزند و بهره‌وری را کاهش دهد.
□مثلث کارپمن، که توسط دکتر استفن کارپمن معرفی شد، مدلی است که سه نقش اصلی در تعاملات ناسالم را توصیف می‌کند:
- قربانی (Victim): فردی که احساس می‌کند تحت ظلم قرار گرفته و ناتوان از تغییر وضعیت است.
- نجات‌دهنده (Rescuer): کسی که بدون درخواست دیگران، سعی در حل مشکلات آنها دارد.
- سرزنش‌گر (Persecutor): فردی که دیگران را مقصر می‌داند و با انتقاد یا کنترل‌گری رفتار می‌کند.
● مثلث کارپمن می‌تواند به شکل‌های مختلفی ظاهر شود:
- قربانی: کارمندی که احساس می‌کند بار بیش از حدی بر دوش دارد و حمایت کافی دریافت نمی‌کند.
- نجات‌دهنده: مدیری که به‌جای واگذاری مسئولیت، خود کارها را انجام می‌دهد تا از اشتباهات جلوگیری کند.
- سرزنش‌گر: همکار یا مدیری که به‌جای ارائه بازخورد سازنده، دیگران را به‌خاطر اشتباهاتشان سرزنش می‌کند.
▪︎ این نقش‌ها می‌توانند باعث ایجاد تنش، کاهش انگیزه و بهره‌وری شوند.
○مثال‌هایی از مثلث کارپمن
- مثال ۱: پروژه‌ای با تأخیر
▪︎ قربانی: کارمند احساس می‌کند که مسئولیت‌های زیادی دارد و نمی‌تواند به‌موقع پروژه را تحویل دهد.
▪︎ نجات‌دهنده: مدیر پروژه تصمیم می‌گیرد خودش بخش‌هایی از کار را انجام دهد تا پروژه به‌موقع تحویل شود.
▪︎سرزنش‌گر: مدیر ارشد، تیم را به‌خاطر تأخیر سرزنش می‌کند و تهدید به اقدامات انضباطی می‌کند.
- مثال ۲: اختلاف بین دو همکار
▪︎ قربانی: یکی از همکاران احساس می‌کند که دیگری رفتار نامناسبی با او دارد.
▪︎ نجات‌دهنده: مدیر تیم سعی می‌کند با مداخله مستقیم، مشکل را حل کند بدون آنکه به ریشه‌های آن بپردازد.
▪︎ سرزنش‌گر: همکار دیگر، فرد اول را به حساسیت بیش از حد متهم می‌کند.
■دلایل مختلفی می‌تواند باعث شود که افراد وارد این مثلث شوند:
- الگوهای رفتاری از کودکی: برخی افراد یاد گرفته‌اند که برای دریافت توجه، باید نقش قربانی یا نجات‌دهنده را بازی کنند.
- فرهنگ سازمانی: سازمان‌هایی که فرهنگ سرزنش یا کنترل‌گری دارند، زمینه‌ساز ورود به این مثلث هستند.
- عدم آگاهی: بسیاری از افراد بدون آنکه متوجه باشند، وارد این نقش‌ها می‌شوند.
□پیامدهای منفی مثلث کارپمن
- کاهش بهره‌وری: تمرکز بر نقش‌ها به‌جای حل مسائل واقعی.
- فرسودگی شغلی: نجات‌دهندگان ممکن است احساس خستگی و بی‌انگیزگی کنند.
- تنش‌های بین‌فردی: سرزنش‌گران می‌توانند باعث ایجاد جو منفی در تیم شوند.
- کاهش اعتماد: قربانیان ممکن است احساس کنند که حمایت نمی‌شوند.
●چگونه از مثلث کارپمن خارج شویم؟
۱. آگاهی از نقش‌ها
اولین قدم، شناختن نقش‌هایی است که ممکن است در آنها قرار گرفته باشیم. با خود صادق باشید و بررسی کنید که آیا در تعاملات کاری، تمایل به ایفای نقش خاصی دارید یا خیر.
۲. تقویت مهارت‌های ارتباطی
- گوش دادن فعال: به‌جای قضاوت، سعی کنید واقعاً به صحبت‌های دیگران گوش دهید.
- بیان احساسات به‌صورت سازنده: به‌جای سرزنش، احساسات و نیازهای خود را به‌صورت واضح بیان کنید.
۳. مسئولیت‌پذیری
- قربانی: به‌جای احساس ناتوانی، به دنبال راهحلها باشید و مسئولیت تغییر را بپذیرید.
- نجات‌دهنده: به دیگران اجازه دهید که خودشان مشکلاتشان را حل کنند و فقط در صورت درخواست کمک، مداخله کنید.
- سرزنش‌گر: به‌جای انتقاد، بازخورد سازنده ارائه دهید و به رشد دیگران کمک کنید.
۴. ایجاد فرهنگ سازمانی سالم
- تشویق به بازخورد سازنده: محیطی ایجاد کنید که در آن افراد بتوانند به‌راحتی بازخورد دهند و دریافت کنند.
- تقدیر از تلاش‌ها: به‌جای تمرکز بر اشتباهات، تلاش‌ها و پیشرفت‌ها را مورد توجه قرار دهید.
- آموزش و توسعه فردی: به کارکنان فرصت دهید تا مهارت‌های ارتباطی و خودآگاهی خود را تقویت کنند.
○جایگزینی مثلث کارپمن با مثلث توانمندساز
دیوید امِرالد، با الهام از کارپمن، مدل «مثلث توانمندساز» را معرفی کرد که نقش‌های منفی را به نقش‌های مثبت تبدیل می‌کند:
- قربانی → خالق (Creator): فردی که به‌جای تمرکز بر مشکلات، به دنبال راه‌حل‌هاست.
- نجات‌دهنده → مربی (Coach): کسی که با پرسش‌های مناسب، دیگران را به تفکر و یافتن راه‌حل تشویق می‌کند.
- سرزنش‌گر → چالش‌گر (Challenger): فردی که با احترام، دیگران را به رشد و بهبود دعوت می‌کند.
■مثلث کارپمن می‌تواند به‌صورت ناخودآگاه در تعاملات کاری ظاهر شود و به روابط و بهره‌وری آسیب بزند. با آگاهی از این الگو، تقویت مهارت‌های ارتباطی و ایجاد فرهنگ سازمانی سالم، می‌توان از این مثلث خارج شد و محیط کاری مثبت‌تری ایجاد کرد.
@organizationalbehavior
■در محیط‌های کاری، تعاملات انسانی نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها دارند. گاهی اوقات، بدون آنکه متوجه شویم، وارد الگوهای رفتاری می‌شویم که به جای حل مسائل، آنها را پیچیده‌تر می‌کنند. یکی از این الگوهای رفتاری، مثلث کارپمن است که می‌تواند به روابط کاری آسیب بزند و بهره‌وری را کاهش دهد.
□مثلث کارپمن، که توسط دکتر استفن کارپمن معرفی شد، مدلی است که سه نقش اصلی در تعاملات ناسالم را توصیف می‌کند:
- قربانی (Victim): فردی که احساس می‌کند تحت ظلم قرار گرفته و ناتوان از تغییر وضعیت است.
- نجات‌دهنده (Rescuer): کسی که بدون درخواست دیگران، سعی در حل مشکلات آنها دارد.
- سرزنش‌گر (Persecutor): فردی که دیگران را مقصر می‌داند و با انتقاد یا کنترل‌گری رفتار می‌کند.
● مثلث کارپمن می‌تواند به شکل‌های مختلفی ظاهر شود:
- قربانی: کارمندی که احساس می‌کند بار بیش از حدی بر دوش دارد و حمایت کافی دریافت نمی‌کند.
- نجات‌دهنده: مدیری که به‌جای واگذاری مسئولیت، خود کارها را انجام می‌دهد تا از اشتباهات جلوگیری کند.
- سرزنش‌گر: همکار یا مدیری که به‌جای ارائه بازخورد سازنده، دیگران را به‌خاطر اشتباهاتشان سرزنش می‌کند.
▪︎ این نقش‌ها می‌توانند باعث ایجاد تنش، کاهش انگیزه و بهره‌وری شوند.
○مثال‌هایی از مثلث کارپمن
- مثال ۱: پروژه‌ای با تأخیر
▪︎ قربانی: کارمند احساس می‌کند که مسئولیت‌های زیادی دارد و نمی‌تواند به‌موقع پروژه را تحویل دهد.
▪︎ نجات‌دهنده: مدیر پروژه تصمیم می‌گیرد خودش بخش‌هایی از کار را انجام دهد تا پروژه به‌موقع تحویل شود.
▪︎سرزنش‌گر: مدیر ارشد، تیم را به‌خاطر تأخیر سرزنش می‌کند و تهدید به اقدامات انضباطی می‌کند.
- مثال ۲: اختلاف بین دو همکار
▪︎ قربانی: یکی از همکاران احساس می‌کند که دیگری رفتار نامناسبی با او دارد.
▪︎ نجات‌دهنده: مدیر تیم سعی می‌کند با مداخله مستقیم، مشکل را حل کند بدون آنکه به ریشه‌های آن بپردازد.
▪︎ سرزنش‌گر: همکار دیگر، فرد اول را به حساسیت بیش از حد متهم می‌کند.
■دلایل مختلفی می‌تواند باعث شود که افراد وارد این مثلث شوند:
- الگوهای رفتاری از کودکی: برخی افراد یاد گرفته‌اند که برای دریافت توجه، باید نقش قربانی یا نجات‌دهنده را بازی کنند.
- فرهنگ سازمانی: سازمان‌هایی که فرهنگ سرزنش یا کنترل‌گری دارند، زمینه‌ساز ورود به این مثلث هستند.
- عدم آگاهی: بسیاری از افراد بدون آنکه متوجه باشند، وارد این نقش‌ها می‌شوند.
□پیامدهای منفی مثلث کارپمن
- کاهش بهره‌وری: تمرکز بر نقش‌ها به‌جای حل مسائل واقعی.
- فرسودگی شغلی: نجات‌دهندگان ممکن است احساس خستگی و بی‌انگیزگی کنند.
- تنش‌های بین‌فردی: سرزنش‌گران می‌توانند باعث ایجاد جو منفی در تیم شوند.
- کاهش اعتماد: قربانیان ممکن است احساس کنند که حمایت نمی‌شوند.
●چگونه از مثلث کارپمن خارج شویم؟
۱. آگاهی از نقش‌ها
اولین قدم، شناختن نقش‌هایی است که ممکن است در آنها قرار گرفته باشیم. با خود صادق باشید و بررسی کنید که آیا در تعاملات کاری، تمایل به ایفای نقش خاصی دارید یا خیر.
۲. تقویت مهارت‌های ارتباطی
- گوش دادن فعال: به‌جای قضاوت، سعی کنید واقعاً به صحبت‌های دیگران گوش دهید.
- بیان احساسات به‌صورت سازنده: به‌جای سرزنش، احساسات و نیازهای خود را به‌صورت واضح بیان کنید.
۳. مسئولیت‌پذیری
- قربانی: به‌جای احساس ناتوانی، به دنبال راهحلها باشید و مسئولیت تغییر را بپذیرید.
- نجات‌دهنده: به دیگران اجازه دهید که خودشان مشکلاتشان را حل کنند و فقط در صورت درخواست کمک، مداخله کنید.
- سرزنش‌گر: به‌جای انتقاد، بازخورد سازنده ارائه دهید و به رشد دیگران کمک کنید.
۴. ایجاد فرهنگ سازمانی سالم
- تشویق به بازخورد سازنده: محیطی ایجاد کنید که در آن افراد بتوانند به‌راحتی بازخورد دهند و دریافت کنند.
- تقدیر از تلاش‌ها: به‌جای تمرکز بر اشتباهات، تلاش‌ها و پیشرفت‌ها را مورد توجه قرار دهید.
- آموزش و توسعه فردی: به کارکنان فرصت دهید تا مهارت‌های ارتباطی و خودآگاهی خود را تقویت کنند.
○جایگزینی مثلث کارپمن با مثلث توانمندساز
دیوید امِرالد، با الهام از کارپمن، مدل «مثلث توانمندساز» را معرفی کرد که نقش‌های منفی را به نقش‌های مثبت تبدیل می‌کند:
- قربانی → خالق (Creator): فردی که به‌جای تمرکز بر مشکلات، به دنبال راه‌حل‌هاست.
- نجات‌دهنده → مربی (Coach): کسی که با پرسش‌های مناسب، دیگران را به تفکر و یافتن راه‌حل تشویق می‌کند.
- سرزنش‌گر → چالش‌گر (Challenger): فردی که با احترام، دیگران را به رشد و بهبود دعوت می‌کند.
■مثلث کارپمن می‌تواند به‌صورت ناخودآگاه در تعاملات کاری ظاهر شود و به روابط و بهره‌وری آسیب بزند. با آگاهی از این الگو، تقویت مهارت‌های ارتباطی و ایجاد فرهنگ سازمانی سالم، می‌توان از این مثلث خارج شد و محیط کاری مثبت‌تری ایجاد کرد.
@organizationalbehavior
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢افراد پُر کار شادترند...!
مغز انسان از بطالت خوشش نمی‌آید. به همین خاطر، هر وقت مشغله کاری شما بیشتر است مغز برای قدردانی از کارهایی که انجام می‌دهید، دوپامین (هورمون شادی) ترشح می‌کند.
@planing_tm
مغز انسان از بطالت خوشش نمی‌آید. به همین خاطر، هر وقت مشغله کاری شما بیشتر است مغز برای قدردانی از کارهایی که انجام می‌دهید، دوپامین (هورمون شادی) ترشح می‌کند.
@planing_tm
Forwarded from مهارت های زندگی
💢نقش آفرینی معکوس!
هنر شنیدن، درک کردن، و پاسخ گفتن بخشی از برنامه آموزش مهارت‌های گفت‌وگو از سنین کودکی هستند که می‌تواند پایه‌های همزیستی سالم در جامعه را بنیان بگذارد.
در روش «نقش‌آفرینی معکوس»، دو یا چند فرد هنگام گفت و شنود، نقش‌های خود را با هم عوض می‌کنند و هرکدام باید به جای دیگری فکر و صحبت کند. برای مثال یک زن و شوهر می‌توانند این تمرین را انجام دهند تا قدرت درک، همدلی و توانایی اندیشیدن فراتر از باورهای شخصی را بیشتر کنند.
وقتی می‌آموزیم جهان را از نگاه دیگری ببینیم، هم درکمان از انسانیت عمیق‌تر می‌شود و هم توانایی گفت‌وگویمان واقعی‌تر. این آموزش مخصوص کودکان نیست و بزرگسالان نیز نیازمند بازآموزی چنین مهارتی هستند.
در برنامه‌های آموزشی که در مدارس آمریکا، کانادا و بریتانیا اجرا می‌شود، از نقش‌آفرینی معکوس برای آموزش مهارت‌های گفت‌وگو، تفکر انتقادی و فهم تاریخی به دانش‌آموزان استفاده می‌شود. هدف، پرورش نسلی است که بتواند در برابر دیدگاه‌های متفاوت، با احترام و خرد واکنش نشان دهد. این روش همچنین می‌تواند در بعضی متدهای مشاوره نیز کاربرد داشته باشد.
@life_skills2022
هنر شنیدن، درک کردن، و پاسخ گفتن بخشی از برنامه آموزش مهارت‌های گفت‌وگو از سنین کودکی هستند که می‌تواند پایه‌های همزیستی سالم در جامعه را بنیان بگذارد.
در روش «نقش‌آفرینی معکوس»، دو یا چند فرد هنگام گفت و شنود، نقش‌های خود را با هم عوض می‌کنند و هرکدام باید به جای دیگری فکر و صحبت کند. برای مثال یک زن و شوهر می‌توانند این تمرین را انجام دهند تا قدرت درک، همدلی و توانایی اندیشیدن فراتر از باورهای شخصی را بیشتر کنند.
وقتی می‌آموزیم جهان را از نگاه دیگری ببینیم، هم درکمان از انسانیت عمیق‌تر می‌شود و هم توانایی گفت‌وگویمان واقعی‌تر. این آموزش مخصوص کودکان نیست و بزرگسالان نیز نیازمند بازآموزی چنین مهارتی هستند.
در برنامه‌های آموزشی که در مدارس آمریکا، کانادا و بریتانیا اجرا می‌شود، از نقش‌آفرینی معکوس برای آموزش مهارت‌های گفت‌وگو، تفکر انتقادی و فهم تاریخی به دانش‌آموزان استفاده می‌شود. هدف، پرورش نسلی است که بتواند در برابر دیدگاه‌های متفاوت، با احترام و خرد واکنش نشان دهد. این روش همچنین می‌تواند در بعضی متدهای مشاوره نیز کاربرد داشته باشد.
@life_skills2022
💢شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!
🖊️وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
■آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
□پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!
●خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!
○شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
□نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!
●تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
۱. نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راهحلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.
۲. معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.
○خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مىکنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمىفهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.
@organizationalbehavior
🖊️وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
■آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
□پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!
●خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!
○شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
□نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!
●تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
۱. نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راهحلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.
۲. معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.
○خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مىکنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمىفهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.
@organizationalbehavior
مدیریت رفتار سازمانی
💢گوسفندی است در لباس گوسفند این رو چرچیل دربارهٔ رقیب سیاسی خودش کلمنت آتلی میگه چند نکته: 🔸️واقعاً هوش کلامی چرچیل زیاد بوده. اینکه با الهام از ترکیب "گرگ در لباس گوسفند" این رو ساخته واقعاً عالیه. بیخود نیست که جمله‌های زیرکانه رو به‌اشتباه به چرچیل نسبت…
💢به نظرم میاد بعضی از دوستانم با وجودی که ظاهراً هوش طبیعی هم دارن، اما توضیح من رو در مورد هوش مصنوعی متوجه نشدن 😅
و دیدم میگن مدل فلان می‌فهمه و اون یکی مدل این‌طوریه و ...
تقریبا تمام LLMها این عبارت رو چنین تفسیر می‌کنن که آدم ساده‌ایه، ظاهر و باطنش یکیه.
اما این جمله یه ظرافت دیگه‌ای توش داره. این اصلاً طعنه‌اش به اون آدمه نیست. به یکی دیگه است!
به طرفدار، دوستدار و علاقه‌مند اون آدمه. و همین‌طور به مخالفان و منتقدان اون آدم که در عین انتقاد، فرض می‌کنن اون آدم حداقل اون‌قدر می‌فهمه که منافع خودش رو تشخیص بده. فقط داره نقش گوسفند رو ایفا می‌کنه.
کنایهٔ جمله اینه که:
نه نه. این نقش گوسفند رو ایفا نمیکنه. این خودِ خود! گوسفنده.
تو احمق نباش و اشتباه ارزیابیش نکن.
✍ محمد رضا شعبانعلی
@organizationalbehavior
و دیدم میگن مدل فلان می‌فهمه و اون یکی مدل این‌طوریه و ...
تقریبا تمام LLMها این عبارت رو چنین تفسیر می‌کنن که آدم ساده‌ایه، ظاهر و باطنش یکیه.
اما این جمله یه ظرافت دیگه‌ای توش داره. این اصلاً طعنه‌اش به اون آدمه نیست. به یکی دیگه است!
به طرفدار، دوستدار و علاقه‌مند اون آدمه. و همین‌طور به مخالفان و منتقدان اون آدم که در عین انتقاد، فرض می‌کنن اون آدم حداقل اون‌قدر می‌فهمه که منافع خودش رو تشخیص بده. فقط داره نقش گوسفند رو ایفا می‌کنه.
کنایهٔ جمله اینه که:
نه نه. این نقش گوسفند رو ایفا نمیکنه. این خودِ خود! گوسفنده.
تو احمق نباش و اشتباه ارزیابیش نکن.
✍ محمد رضا شعبانعلی
@organizationalbehavior
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢قانون طلایی گوته
«رفتار شما با دیگران، بستگی به نوع نگاه شما به آنها دارد؛ و رفتار شما، طرز رفتار و عملکرد آنها را خواهد ساخت.»
– یوهان ولفگانگ فون گوته
این قانون طلائی که «با دیگران همان‌طوری رفتار کن که دوست داری با خودت رفتار شود»، فرض را بر این می‌گذارد که همه‌ی انسان‌ها یکسان هستند. این قانون می‌گوید با زیردستان خود آن‌گونه رفتار کنید که دوست دارید رهبرتان با شما رفتار کند. این قانون این فرضیه را که «تفاوت‌هاست که افراد را برمی‌انگیزد» رد می‌کند. رهبران موفق می‌آموزند که چه چیزی رفتار زیردستان خود را شکل می‌دهد، نیازهای این افراد را شناسایی می‌کنند و سبک رهبری خود را با شرایط حاکم تطبیق می‌دهند.
این قانون در حقیقت تاییدی است بر اثر پیگمالیون و نظریه مک گریگور
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@hrm_academy
«رفتار شما با دیگران، بستگی به نوع نگاه شما به آنها دارد؛ و رفتار شما، طرز رفتار و عملکرد آنها را خواهد ساخت.»
– یوهان ولفگانگ فون گوته
این قانون طلائی که «با دیگران همان‌طوری رفتار کن که دوست داری با خودت رفتار شود»، فرض را بر این می‌گذارد که همه‌ی انسان‌ها یکسان هستند. این قانون می‌گوید با زیردستان خود آن‌گونه رفتار کنید که دوست دارید رهبرتان با شما رفتار کند. این قانون این فرضیه را که «تفاوت‌هاست که افراد را برمی‌انگیزد» رد می‌کند. رهبران موفق می‌آموزند که چه چیزی رفتار زیردستان خود را شکل می‌دهد، نیازهای این افراد را شناسایی می‌کنند و سبک رهبری خود را با شرایط حاکم تطبیق می‌دهند.
این قانون در حقیقت تاییدی است بر اثر پیگمالیون و نظریه مک گریگور
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@hrm_academy
Forwarded from مهارت های زندگی
💢ایران؛ کشور همایش‌ها!
کمتر کشوری را می‌توان یافت که به اندازه‌ی ایران در آن، همایش، کنفرانس، کنگره، گردهمایی، اجلاس، میزگرد و مانند اینها... در زمینه‌های گوناگون برگزار شود! برنامه‌هایی اغلب بی‌فایده که اگر قرار بود تنها یک درصد آنها نتیجه بخش باشد باید طی این چند دهه بسیاری از مسائل و مشکلات کشور را حل می‌کرد! دستور کار بیشتر این همایش‌ها و... کم و بیش یکسان است؛ قرائت قرآن، پخش سرود ملی، پخش نماهنگ یا پاور پوینتی مرتبط با موضوع همایش، اعلام برنامه‌ها توسط یک مجری چرب زبان، سخنرانی‌های معمولا" طولانی و گاه بی‌ربط مقامات و مسئولین دعوت شده به مراسم، خواندن شعر یا متن ادبی بین سخنرانی‌ها، پخش ویدیوها یا نماهنگ‌هایی دیگر، تقدیر از افرادی که گاه چندان هم شایسته‌ی تقدیر نیستند، و اگر فرصتی باقی بماند و تریبون آزاد شود؛ سخنان معدودی افراد دغدغه‌مند در مورد اصل مسئله که آن نیز اغلب به فراموشی سپرده می‌شود!
حضار و شنوندگانی که چند ساعت سخنرانی را شنیده و تحمل کرده‌اند هم اغلب به اینکه تصویرشان در گوشه‌ی گزارش یک رسانه و یا عکسی دسته جمعی که معمولا" در پایان چنین مراسمی با مقامات می‌گیرند ثبت شود خشود هستند! مردمی که آنقدر در طول تاریخ نادیده گرفته شده‌اند که اکنون از دعوتی هر چند نمایشی به عنوان سیاهی لشگر، احساس مهم بودن می‌کنند! متاسفانه گاهی سمن‌ها (سازمان‌های مردم نهاد) نیز خواسته یا ناخواسته محفل گرم‌کن چنین برنامه‌هایی می‌شوند. در پایان، برخی اوقات از بودجه‌ی برگزاری همایش مقداری اضافه می‌ماند که کام برگزارگنندگان را شیرین می‌کند و البته صِرف برگزاری موفقیت آمیز همایش نیز امتیازیست که به کارنامه‌ی برگزارکنندگان افزوده خواهد شد و تا سال‌ها بدان خواهند بالید! در حالیکه مسئله همچنان حل نشده به جای خود باقیست!
نگارنده بر این باور است که گردهمایی یا نشستی که برای پرداختن به یک مسئله‌ی مشخص (مثلا" خطراتی که درختان بلوط فلان منطقه را تهدید می‌کند) برگزار می‌شود باید دست‌کم این چند ویژگی را داشته باشد:
🔹خود برگزارکنندگان با مسئله و جنبه‌های گوناگون آن کاملاً آشنا باشند.
🔹 از کارشناسان باتجربه یا افرادی آگاه که مستقیماً با مسئله درگیر و در مورد آن صاحب‌نظر هستند برای شرکت در نشست دعوت شود.
🔹دستور کار نشست شامل معرفی مسئله، بررسی پیشینه، ابعاد و جنبه‌های مختلف آن بر اساس آمار و اطلاعات واقعی، بررسی اقدامات و راه حل‌های پیشین، بررسی راه حل‌های پیشنهادی کنونی و میزان کارایی آنها با توجه به شرایط، امکانات و واقعیت‌های موجود، تعیین وظیفه‌ی هر یک از ادارات یا نهادهای دست‌اندرکار برای پیگیری و حل مسئله باشد.
🔹در برنامه‌ریزی برای برگزاری نشست‌ها، بیشترین زمان ممکن به کارشناسان و افراد صاحب‌نظر داده شود. یک نشست تخصصی که برای پرداختن به یک مسئله‌ی مشخص برگزار می‌شود جای سخنرانی‌های بی ربط و بی حاصل مقامات، خودنمایی، کارهای نمایشی و عوام پسندانه و مانند اینها نیست!
کوتاه سخن اینکه؛ جلسه یا نشستی موفق است که بتواند در عمل به‌طور شایان توجهی به حل یک مسئله کمک کند، هر چیز دیگری غیر از این، نمایشی برای سرگرمی و اتلاف وقت است!
🖌 باقریان
👈پی‌نوشت:
این مطلب با نگاهی کلی به موضوع نوشته شده و فرد یا افراد خاصی مخاطب آن نیستند.
@life_skills2022
کمتر کشوری را می‌توان یافت که به اندازه‌ی ایران در آن، همایش، کنفرانس، کنگره، گردهمایی، اجلاس، میزگرد و مانند اینها... در زمینه‌های گوناگون برگزار شود! برنامه‌هایی اغلب بی‌فایده که اگر قرار بود تنها یک درصد آنها نتیجه بخش باشد باید طی این چند دهه بسیاری از مسائل و مشکلات کشور را حل می‌کرد! دستور کار بیشتر این همایش‌ها و... کم و بیش یکسان است؛ قرائت قرآن، پخش سرود ملی، پخش نماهنگ یا پاور پوینتی مرتبط با موضوع همایش، اعلام برنامه‌ها توسط یک مجری چرب زبان، سخنرانی‌های معمولا" طولانی و گاه بی‌ربط مقامات و مسئولین دعوت شده به مراسم، خواندن شعر یا متن ادبی بین سخنرانی‌ها، پخش ویدیوها یا نماهنگ‌هایی دیگر، تقدیر از افرادی که گاه چندان هم شایسته‌ی تقدیر نیستند، و اگر فرصتی باقی بماند و تریبون آزاد شود؛ سخنان معدودی افراد دغدغه‌مند در مورد اصل مسئله که آن نیز اغلب به فراموشی سپرده می‌شود!
حضار و شنوندگانی که چند ساعت سخنرانی را شنیده و تحمل کرده‌اند هم اغلب به اینکه تصویرشان در گوشه‌ی گزارش یک رسانه و یا عکسی دسته جمعی که معمولا" در پایان چنین مراسمی با مقامات می‌گیرند ثبت شود خشود هستند! مردمی که آنقدر در طول تاریخ نادیده گرفته شده‌اند که اکنون از دعوتی هر چند نمایشی به عنوان سیاهی لشگر، احساس مهم بودن می‌کنند! متاسفانه گاهی سمن‌ها (سازمان‌های مردم نهاد) نیز خواسته یا ناخواسته محفل گرم‌کن چنین برنامه‌هایی می‌شوند. در پایان، برخی اوقات از بودجه‌ی برگزاری همایش مقداری اضافه می‌ماند که کام برگزارگنندگان را شیرین می‌کند و البته صِرف برگزاری موفقیت آمیز همایش نیز امتیازیست که به کارنامه‌ی برگزارکنندگان افزوده خواهد شد و تا سال‌ها بدان خواهند بالید! در حالیکه مسئله همچنان حل نشده به جای خود باقیست!
نگارنده بر این باور است که گردهمایی یا نشستی که برای پرداختن به یک مسئله‌ی مشخص (مثلا" خطراتی که درختان بلوط فلان منطقه را تهدید می‌کند) برگزار می‌شود باید دست‌کم این چند ویژگی را داشته باشد:
🔹خود برگزارکنندگان با مسئله و جنبه‌های گوناگون آن کاملاً آشنا باشند.
🔹 از کارشناسان باتجربه یا افرادی آگاه که مستقیماً با مسئله درگیر و در مورد آن صاحب‌نظر هستند برای شرکت در نشست دعوت شود.
🔹دستور کار نشست شامل معرفی مسئله، بررسی پیشینه، ابعاد و جنبه‌های مختلف آن بر اساس آمار و اطلاعات واقعی، بررسی اقدامات و راه حل‌های پیشین، بررسی راه حل‌های پیشنهادی کنونی و میزان کارایی آنها با توجه به شرایط، امکانات و واقعیت‌های موجود، تعیین وظیفه‌ی هر یک از ادارات یا نهادهای دست‌اندرکار برای پیگیری و حل مسئله باشد.
🔹در برنامه‌ریزی برای برگزاری نشست‌ها، بیشترین زمان ممکن به کارشناسان و افراد صاحب‌نظر داده شود. یک نشست تخصصی که برای پرداختن به یک مسئله‌ی مشخص برگزار می‌شود جای سخنرانی‌های بی ربط و بی حاصل مقامات، خودنمایی، کارهای نمایشی و عوام پسندانه و مانند اینها نیست!
کوتاه سخن اینکه؛ جلسه یا نشستی موفق است که بتواند در عمل به‌طور شایان توجهی به حل یک مسئله کمک کند، هر چیز دیگری غیر از این، نمایشی برای سرگرمی و اتلاف وقت است!
🖌 باقریان
👈پی‌نوشت:
این مطلب با نگاهی کلی به موضوع نوشته شده و فرد یا افراد خاصی مخاطب آن نیستند.
@life_skills2022
💢قانون تدارک
👈برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «100 قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:
👈نشانۀ یک انسان جدی و حرفه‌ای در هر زمینه‌ای، این است که در مقایسه با افراد متوسط، تدارک بیشتری می‌بیند
👈وقتی حرف از تدارک دیدن می‌زنیم، منظورمان توجه کردن به جزییاتی است که از چشم افراد عادی و غیرحرفه‌ای دور مانده‌اند
👈دلیل این موضوع آن است که یک بی‌دقتی و عدم توجه به جزییات می‌تواند تفاوت یک موفقیت بزرگ را به یک شکست بزرگ تبدیل کند
👈برای درک بهتر قانون تدارک بیایید به سخنرانی چند سال پیش جوئل وِلدون در انجمن سخنرانان ملی آمریکا با عنوان «فیل‌ها نیش نمی‌زنند» نگاهی بیاندازیم
👈جان کلام وِلدون این بود که پشه‌ها، همان جزییات کوچکی هستند که آنها را هیچ وقت به اندازۀ یک فیل توی چشم نیستند و دیده نمی‌شوند
👈اما برخلاف فیل که کسی را نیش نمی‌زند، یک پشه می‌تواند کل شب ما را بیدار نگه دارد و کلافه‌مان کند
👈پیام وِلدون خیلی ساده بود: اگر می‌خواهید به رأس هرم حوزۀ کاری‌تان برسید، باید حسابی به جزییات دقت کنید
👈برای همین است که حتی در دین مسیحیت می‌گویند: «شیطان را در جزییات به ظاهر بی‌اهمیت پیدا کنید»
👈فقط یادمان باشد، توجه به جزییات به این معنا نیست که خود به خود موفق می‌شویم، بلکه به این معناست که اگر به جزییات کارمان دقت نکنیم، قطعاً شکست می‌خوریم
✍مارکتینگ آز
@organizationalbehavior
👈برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «100 قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:
👈نشانۀ یک انسان جدی و حرفه‌ای در هر زمینه‌ای، این است که در مقایسه با افراد متوسط، تدارک بیشتری می‌بیند
👈وقتی حرف از تدارک دیدن می‌زنیم، منظورمان توجه کردن به جزییاتی است که از چشم افراد عادی و غیرحرفه‌ای دور مانده‌اند
👈دلیل این موضوع آن است که یک بی‌دقتی و عدم توجه به جزییات می‌تواند تفاوت یک موفقیت بزرگ را به یک شکست بزرگ تبدیل کند
👈برای درک بهتر قانون تدارک بیایید به سخنرانی چند سال پیش جوئل وِلدون در انجمن سخنرانان ملی آمریکا با عنوان «فیل‌ها نیش نمی‌زنند» نگاهی بیاندازیم
👈جان کلام وِلدون این بود که پشه‌ها، همان جزییات کوچکی هستند که آنها را هیچ وقت به اندازۀ یک فیل توی چشم نیستند و دیده نمی‌شوند
👈اما برخلاف فیل که کسی را نیش نمی‌زند، یک پشه می‌تواند کل شب ما را بیدار نگه دارد و کلافه‌مان کند
👈پیام وِلدون خیلی ساده بود: اگر می‌خواهید به رأس هرم حوزۀ کاری‌تان برسید، باید حسابی به جزییات دقت کنید
👈برای همین است که حتی در دین مسیحیت می‌گویند: «شیطان را در جزییات به ظاهر بی‌اهمیت پیدا کنید»
👈فقط یادمان باشد، توجه به جزییات به این معنا نیست که خود به خود موفق می‌شویم، بلکه به این معناست که اگر به جزییات کارمان دقت نکنیم، قطعاً شکست می‌خوریم
✍مارکتینگ آز
@organizationalbehavior
💢مزایای استخدام کسی که بارها شغل خود را عوض کرده است!
🔸بسیاری از کسانی که در گذشته شغل‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند، خودشان انتخاب نکرده‌اند که شغلشان را مدام تغییر دهند. آنها طبق یک روال پیش نرفته‌اند و فراز و نشیب‌های زیادی داشته‌اند. آنها می‌دانند چطور بر ناملایمات غلبه کنند. آنها می‌دانند وقتی کار نیاز دارند، چطور کار پیدا کنند. این کاملا بدیهی است و مدیران استخدام باید این را بدانند، اما متاسفانه افرادی که در جایگاه استخدام هستند، از این مساله غافلند.
🔸برای استخدام فردی که بارها «از این شاخه به آن شاخه پریده»، دلایل بسیاری وجود دارد، از جمله:
1⃣ کسانی که شغل خود را بارها عوض کرده‌اند، از ورود به محیط‌های جدید و کشف ناشناخته‌های یک سازمان جدید نمی‌ترسند. چون این کار را بارها انجام داده‌اند. آنها می‌دانند چگونه در مسیر زندگی و دائما یاد بگیرند و این مهارتی است که همه سازمان‌ها نیاز دارند.
2⃣ این افراد، در مقایسه با افرادی که سال‌ها در یک سازمان می‌مانند، دایره ارتباطات گسترده‌تری دارند. شبکه ارتباطی گسترده یعنی ایده‌های بیشتر، حمایت معنوی بیشتر و ارتباط با گروه‌های مختلف و متنوع و اینها فاکتورهای مهمی برای موفقیت کارکنان و سازمان شما هستند.
3⃣ کسانی که شغل خود را بارها تغییر داده‌اند، برای مدیران مختلف کار کرده‌اند و می‌دانند چگونه خود را با سبک‌های مدیریتی مختلف وفق دهند.
4⃣ کسی که به میل و خواسته خود، شغل خود را بارها عوض کرده است، به توانایی‌هایش ایمان دارد و می‌داند اگر محیط قدیمی پاسخگوی نیازهایش نبود، می‌تواند وارد یک محیط جدید شود. آیا نمی‌خواهید کسی را استخدام کنید که اعتماد به نفس دارد و جایگاهش را می‌داند؟
5⃣ کسانی که مدام شغل خود را تغییر می‌دهند، در هر سازمانی که باشند، مهارت‌های جدید یاد می‌گیرند و چیزهای جدید کشف می‌کنند.
6⃣ این افراد به مواجهه با تغییر عادت دارند. آنها برای آنکه موفق شوند، نیازی به حفظ وضعیت موجود ندارند. آیا شما می‌خواهید کسب‌وکارتان تا سالیان سال در یک وضعیت بماند؟ گمان نمی‌کنم!
7⃣ این افراد به راحتی می‌توانند نشانه‌های موفقیت یا شکست یک برنامه، فرآیند یا طرح را تشخیص دهند. وقتی کسی می‌گوید «چند تا پیراهن بیشتر پاره کرده‌ام»، منظورش را می‌دانیم. این افراد برای کسب تجربه بارها زمین خورده‌اند و پروژه‌های موفق و ناموفق بسیاری را پشت سر گذاشته‌اند. این زمین خوردن‌ها و زخم‌ها برای هر سازمانی ارزشمندند.
✍نویسنده: Liz Ryan
@organizationalbehavior
🔸بسیاری از کسانی که در گذشته شغل‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند، خودشان انتخاب نکرده‌اند که شغلشان را مدام تغییر دهند. آنها طبق یک روال پیش نرفته‌اند و فراز و نشیب‌های زیادی داشته‌اند. آنها می‌دانند چطور بر ناملایمات غلبه کنند. آنها می‌دانند وقتی کار نیاز دارند، چطور کار پیدا کنند. این کاملا بدیهی است و مدیران استخدام باید این را بدانند، اما متاسفانه افرادی که در جایگاه استخدام هستند، از این مساله غافلند.
🔸برای استخدام فردی که بارها «از این شاخه به آن شاخه پریده»، دلایل بسیاری وجود دارد، از جمله:
1⃣ کسانی که شغل خود را بارها عوض کرده‌اند، از ورود به محیط‌های جدید و کشف ناشناخته‌های یک سازمان جدید نمی‌ترسند. چون این کار را بارها انجام داده‌اند. آنها می‌دانند چگونه در مسیر زندگی و دائما یاد بگیرند و این مهارتی است که همه سازمان‌ها نیاز دارند.
2⃣ این افراد، در مقایسه با افرادی که سال‌ها در یک سازمان می‌مانند، دایره ارتباطات گسترده‌تری دارند. شبکه ارتباطی گسترده یعنی ایده‌های بیشتر، حمایت معنوی بیشتر و ارتباط با گروه‌های مختلف و متنوع و اینها فاکتورهای مهمی برای موفقیت کارکنان و سازمان شما هستند.
3⃣ کسانی که شغل خود را بارها تغییر داده‌اند، برای مدیران مختلف کار کرده‌اند و می‌دانند چگونه خود را با سبک‌های مدیریتی مختلف وفق دهند.
4⃣ کسی که به میل و خواسته خود، شغل خود را بارها عوض کرده است، به توانایی‌هایش ایمان دارد و می‌داند اگر محیط قدیمی پاسخگوی نیازهایش نبود، می‌تواند وارد یک محیط جدید شود. آیا نمی‌خواهید کسی را استخدام کنید که اعتماد به نفس دارد و جایگاهش را می‌داند؟
5⃣ کسانی که مدام شغل خود را تغییر می‌دهند، در هر سازمانی که باشند، مهارت‌های جدید یاد می‌گیرند و چیزهای جدید کشف می‌کنند.
6⃣ این افراد به مواجهه با تغییر عادت دارند. آنها برای آنکه موفق شوند، نیازی به حفظ وضعیت موجود ندارند. آیا شما می‌خواهید کسب‌وکارتان تا سالیان سال در یک وضعیت بماند؟ گمان نمی‌کنم!
7⃣ این افراد به راحتی می‌توانند نشانه‌های موفقیت یا شکست یک برنامه، فرآیند یا طرح را تشخیص دهند. وقتی کسی می‌گوید «چند تا پیراهن بیشتر پاره کرده‌ام»، منظورش را می‌دانیم. این افراد برای کسب تجربه بارها زمین خورده‌اند و پروژه‌های موفق و ناموفق بسیاری را پشت سر گذاشته‌اند. این زمین خوردن‌ها و زخم‌ها برای هر سازمانی ارزشمندند.
✍نویسنده: Liz Ryan
@organizationalbehavior
💢چرا در ایجاد عادت‌های جدید شکست می‌خوریم؟
🔹بسیاری از ما معمولاً فکر می‌کنیم که برای ایجاد یک عادت جدید به انگیزه و اراده بیشتری نیاز داریم. در حالی که انگیزه و نیروی اراده مانند ماهیچه‌های بدن هستند که هرچه از آنها بیشتر استفاده کنیم، خسته‌تر می‌شویم. در نتیجه میزان انگیزه ما مانند یک موج سینوسی است که به طور دائم تغییر می‌کند.
🔹️بنابراین، برای آنکه بتوانیم انگیزه خود را ثابت نگه داریم، باید عادت‌های جدیدمان را خرد کرده و به عادت‌های بسیار کوچک تقسیم کنیم. این عادت آنقدر باید کوچک باشد که نیازی به داشتن انگیزه برای انجام آن نداشته باشیم.
🔹برای مثال، به جای ۵۰ بار انجام شنای سوئدی در روز میتوانید روزانه ۵ بار این ورزش را انجام دهید. عادت را به‌اندازه‌ای کوچک و آسان کنید که بدون ایجاد انگیزه بتوانید آن را انجام دهید.
✍ تکراسا
@organizationalbehavior
🔹بسیاری از ما معمولاً فکر می‌کنیم که برای ایجاد یک عادت جدید به انگیزه و اراده بیشتری نیاز داریم. در حالی که انگیزه و نیروی اراده مانند ماهیچه‌های بدن هستند که هرچه از آنها بیشتر استفاده کنیم، خسته‌تر می‌شویم. در نتیجه میزان انگیزه ما مانند یک موج سینوسی است که به طور دائم تغییر می‌کند.
🔹️بنابراین، برای آنکه بتوانیم انگیزه خود را ثابت نگه داریم، باید عادت‌های جدیدمان را خرد کرده و به عادت‌های بسیار کوچک تقسیم کنیم. این عادت آنقدر باید کوچک باشد که نیازی به داشتن انگیزه برای انجام آن نداشته باشیم.
🔹برای مثال، به جای ۵۰ بار انجام شنای سوئدی در روز میتوانید روزانه ۵ بار این ورزش را انجام دهید. عادت را به‌اندازه‌ای کوچک و آسان کنید که بدون ایجاد انگیزه بتوانید آن را انجام دهید.
✍ تکراسا
@organizationalbehavior
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢دزدی ملایم!
در دوران دانشجویی، پنیرتان را از یخچال مشترک خوابگاه کش رفته اند؟ راستش را بگویید آن سال ها با دیدن شیشه مربای هویج متعلق به یکی از دانشجویان، بی آن که به او بگویید، کمی از آن را نخورده اید؟!
نه شما "دزد" بودید و نه آن دانشجو یا دانشجویانی که پنیرتان را یواشکی برداشته بودند. اگر به جای پنیر یا مربا، داخل یخچال "پول" دیده بودید، آن را بر نمی داشتید و آن دانشجویان هم همین طور.
این، موضوعِ آزمایش دکتر دن آریلی است که در زمینه اقتصاد رفتاری پژوهش می کند. او در تعدادی از یخچال های خوابگاه دانشجویی دانشگاه MIT آمریکا 6 بسته کوکاکولا قرار داد. همه نوشابه ها ظرف 72 ساعت توسط دانشجویان برداشته شدند. آریلی در ادامه به جای نوشابه، پول در یخچال ها گذاشت. همان دانشجویانی که نوشابه ها را برداشته و خورده بودند، به پول ها دست نزدند و سرانجام خود دکتر آریلی، پول ها را جمع کرد.
او آزمایش های بیشتری انجام داد. مثلاً در یک آزمایش به دانشجویان تعدادی سوال دادند؛ به آنها گفته شد به ازای هر پاسخ صحیح، مبلغی پول نقد می گیرند. به گروه دیگر گفته شد در قبال هر پاسخ صحیح، ژتونی می گیرند و می توانند آن ژتون را در همان اتاق، به پول نقد تبدیل کنند. نکته این بود که هر دانشجو، خودش تعداد پاسخ های صحیح اش را می شمرد و به ممتحن اعلام می کرد و بر اساس خوداظهاری، «پول» یا «ژتون قابل تبدیل به پول» می گرفت.
فکر می کنید دانشجویان کدام گروه بیشتر مرتکب تقلب شدند؟ دانشجویانی که قرار بود پول بگیرند، کمتر تقلب کردند ولی گروه دیگر با ناراستی، نمرات خود را بیش از واقعیت اعلام کردند.
علت این است: انسان ها نسبت به "پول" حساسیت بیشتری دارند و اگر درستکار باشند، هرگز به "پول" دیگران تعدی نمی کنند اما این حساسیت در قبال اشیاء دیگری که آنها نیز ارزش پولی دارند، کمتر می شود؛ شاید اسم این پدیده را بتوان "دزدی ملایم" گذاشت. آزمایش دانشجویان و پول و ژتون را مرور کنید: وقتی قرار بود "پول" بگیرند، کمتر تقلب می کردند ولی وقتی قرار بود "ژتون" بگیرند بیشتر تقلب کردند و حال آن که می دانستند می توانند آن ژتون ها را در همان اتاق تحویل دهند و در مقابلش پول بگیرند.
پیشنهاد فردی:
به عنوان یک انسان درستکار، حواس تان به این باشد که ممکن است در قبال اموال غیر پولی دیگران، حساسیت کمتری داشته باشید و ناخودآگاه به حقوق آنها تعدی کنید.
مثلاً وقتی حواس رئیس تان نیست، ممکن نیست یواشکی از جیب اش 10 هزار تومان بردارید (اصلاً در شأن شما نیست و حتی فکر کردن به آن هم توهین آمیز است) اما بارها و بارها از تلفن اداره برای کار شخصی تان استفاده کرده اید در حالی که تلفن همراه تان روی میزتان قرار داشت. در واقع با این کار، از جیب مدیرتان حتی بیش از 10 هزار تومان نیز برای تلفن های شخصی تان برداشت کرده اید اما غیر مستقیم.
مثال های دیگر:
کارگری که پولی را مستقیم نمی دزدد ولی کم کاری می کند
مسافری که از پتوی مسافرتی پرواز را درون کیفش می گذارد
ناشری که کتاب دیگران را بدون اجازه چاپ می کند
و ... دهها مثال دیگر.
پیشنهاد سازمانی:
به عنوان صاحب یک کار و کسب، فرهنگ سازمانی را طوری بچینید که مراقبت از اموال سازمان نیز همانند مراقبت های پولی به رسمیت شناخته شود. به یاد داشته باشید که بسیاری از انسان های درستکار و شریف، در برابر اموال دیگران به اندازه پول دیگران حساس نیستند.
✍کتاب نابخردی های پیش بینی پذیر ؛ نوشته دن آریلی
@hrm_academy
در دوران دانشجویی، پنیرتان را از یخچال مشترک خوابگاه کش رفته اند؟ راستش را بگویید آن سال ها با دیدن شیشه مربای هویج متعلق به یکی از دانشجویان، بی آن که به او بگویید، کمی از آن را نخورده اید؟!
نه شما "دزد" بودید و نه آن دانشجو یا دانشجویانی که پنیرتان را یواشکی برداشته بودند. اگر به جای پنیر یا مربا، داخل یخچال "پول" دیده بودید، آن را بر نمی داشتید و آن دانشجویان هم همین طور.
این، موضوعِ آزمایش دکتر دن آریلی است که در زمینه اقتصاد رفتاری پژوهش می کند. او در تعدادی از یخچال های خوابگاه دانشجویی دانشگاه MIT آمریکا 6 بسته کوکاکولا قرار داد. همه نوشابه ها ظرف 72 ساعت توسط دانشجویان برداشته شدند. آریلی در ادامه به جای نوشابه، پول در یخچال ها گذاشت. همان دانشجویانی که نوشابه ها را برداشته و خورده بودند، به پول ها دست نزدند و سرانجام خود دکتر آریلی، پول ها را جمع کرد.
او آزمایش های بیشتری انجام داد. مثلاً در یک آزمایش به دانشجویان تعدادی سوال دادند؛ به آنها گفته شد به ازای هر پاسخ صحیح، مبلغی پول نقد می گیرند. به گروه دیگر گفته شد در قبال هر پاسخ صحیح، ژتونی می گیرند و می توانند آن ژتون را در همان اتاق، به پول نقد تبدیل کنند. نکته این بود که هر دانشجو، خودش تعداد پاسخ های صحیح اش را می شمرد و به ممتحن اعلام می کرد و بر اساس خوداظهاری، «پول» یا «ژتون قابل تبدیل به پول» می گرفت.
فکر می کنید دانشجویان کدام گروه بیشتر مرتکب تقلب شدند؟ دانشجویانی که قرار بود پول بگیرند، کمتر تقلب کردند ولی گروه دیگر با ناراستی، نمرات خود را بیش از واقعیت اعلام کردند.
علت این است: انسان ها نسبت به "پول" حساسیت بیشتری دارند و اگر درستکار باشند، هرگز به "پول" دیگران تعدی نمی کنند اما این حساسیت در قبال اشیاء دیگری که آنها نیز ارزش پولی دارند، کمتر می شود؛ شاید اسم این پدیده را بتوان "دزدی ملایم" گذاشت. آزمایش دانشجویان و پول و ژتون را مرور کنید: وقتی قرار بود "پول" بگیرند، کمتر تقلب می کردند ولی وقتی قرار بود "ژتون" بگیرند بیشتر تقلب کردند و حال آن که می دانستند می توانند آن ژتون ها را در همان اتاق تحویل دهند و در مقابلش پول بگیرند.
پیشنهاد فردی:
به عنوان یک انسان درستکار، حواس تان به این باشد که ممکن است در قبال اموال غیر پولی دیگران، حساسیت کمتری داشته باشید و ناخودآگاه به حقوق آنها تعدی کنید.
مثلاً وقتی حواس رئیس تان نیست، ممکن نیست یواشکی از جیب اش 10 هزار تومان بردارید (اصلاً در شأن شما نیست و حتی فکر کردن به آن هم توهین آمیز است) اما بارها و بارها از تلفن اداره برای کار شخصی تان استفاده کرده اید در حالی که تلفن همراه تان روی میزتان قرار داشت. در واقع با این کار، از جیب مدیرتان حتی بیش از 10 هزار تومان نیز برای تلفن های شخصی تان برداشت کرده اید اما غیر مستقیم.
مثال های دیگر:
کارگری که پولی را مستقیم نمی دزدد ولی کم کاری می کند
مسافری که از پتوی مسافرتی پرواز را درون کیفش می گذارد
ناشری که کتاب دیگران را بدون اجازه چاپ می کند
و ... دهها مثال دیگر.
پیشنهاد سازمانی:
به عنوان صاحب یک کار و کسب، فرهنگ سازمانی را طوری بچینید که مراقبت از اموال سازمان نیز همانند مراقبت های پولی به رسمیت شناخته شود. به یاد داشته باشید که بسیاری از انسان های درستکار و شریف، در برابر اموال دیگران به اندازه پول دیگران حساس نیستند.
✍کتاب نابخردی های پیش بینی پذیر ؛ نوشته دن آریلی
@hrm_academy
💢کدام یک گناهکارند؟ «رابرت گارنر» یا «روبرتو گراسیا»؟
🔺در مطالعه جالبی در دانشگاه میشیگان، به دانشجویان روانشناسی یک متن دفاعیه از یک متهم دادند و از آنها خواستند که با مطالعه متن، قضاوت کنند که تا چه حد متهم را گناهکار می‌دانند. اما هدف از مطالعه، بررسی میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی یا کلیشه‌ها بود.
🔺لذا دانشجویان را به دو گروه تقسیم کردند: دسته اول اسم متهم را «رابرت گارنر» گذاشتند و دسته دوم اسم متهم را «روبرتو گارسیا» (که بیشتر تداعی کننده یک اسم آمریکای لاتینی است)، در حالیکه تمامی متن دفاعیه کاملا یکسان بود.
🔺نتیجه جالب این بود که اگر این بررسی در ساعت‌های ابتدای صبح انجام می شد، تفاوتی بین قضاوت دو گروه دیده نمی‌شد. اما اگر قضاوت در ساعت‌های ابتدای بعد از ظهر انجام می‌شد، معمولا «رابرت گارنر» کمتر از «روبرتو گارسیا» گناهکار شناخته می‌شد.
یعنی قضاوت‌هایی که در ساعت‌های بعد از ظهر صورت گرفته بود بیشتر متاثر از پیش‌فرض‌های ذهنی بود تا تحلیل منطقی واقعیت.
◀️ زمان‌های طلایی برای قضاوت‌های طلایی
🔺بعضی از تصمیمات ما طلایی هستند، یعنی سرنوشت‌سازند و تاثیرات مهمی بر زندگی ما و دیگران دارند. تصمیم یک مدیر در تدوین استراتژی شرکت، تصمیم به استخدام یا اخراج یک پرسنل، تصویب یک قانون، تصمیم به ادامه تحصیل یا ترک تحصیل، تصمیم یک پزشک برای انجام عمل قلب بر روی یک بیمار. این تصمیمات را باید در زمان‌های طلایی بگیریم. زمان‌هایی که امکان بهره‌گیری از تفکر منطقی و دقیق بیشتر است.
◀️ تست کردن پیش‌فرض‌ها، درست پیش از نهایی کردن تصمیم
فرض کنید که می‌خواهیم به درخواست یک ارباب‌رجوع برای دریافت وام ازدواج، پاسخ منفی بدهیم. درست قبل از نهایی کردن تصمیم، چند تست ساده انجام دهیم:
▪️«اگر این فرد از آشنایان ما بود هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد با ظاهر آراسته‌تری پیش ما می‌آمد باز هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد تحصیلات بالاتری داشت، باز هم همین پاسخ را می‌دادیم؟»
این تست‌ها به ما کمک می‌کنند تا میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی و اجتماعی را بر تصمیمات خودمان کشف کنیم. خیلی وقت‌ها یک تصمیم حرفه‌ای‌تر، زندگی یک نفر را ممکن است نجات دهد!
✍کانال آموزه های سازمانی
@organizationalbehavior
🔺در مطالعه جالبی در دانشگاه میشیگان، به دانشجویان روانشناسی یک متن دفاعیه از یک متهم دادند و از آنها خواستند که با مطالعه متن، قضاوت کنند که تا چه حد متهم را گناهکار می‌دانند. اما هدف از مطالعه، بررسی میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی یا کلیشه‌ها بود.
🔺لذا دانشجویان را به دو گروه تقسیم کردند: دسته اول اسم متهم را «رابرت گارنر» گذاشتند و دسته دوم اسم متهم را «روبرتو گارسیا» (که بیشتر تداعی کننده یک اسم آمریکای لاتینی است)، در حالیکه تمامی متن دفاعیه کاملا یکسان بود.
🔺نتیجه جالب این بود که اگر این بررسی در ساعت‌های ابتدای صبح انجام می شد، تفاوتی بین قضاوت دو گروه دیده نمی‌شد. اما اگر قضاوت در ساعت‌های ابتدای بعد از ظهر انجام می‌شد، معمولا «رابرت گارنر» کمتر از «روبرتو گارسیا» گناهکار شناخته می‌شد.
یعنی قضاوت‌هایی که در ساعت‌های بعد از ظهر صورت گرفته بود بیشتر متاثر از پیش‌فرض‌های ذهنی بود تا تحلیل منطقی واقعیت.
◀️ زمان‌های طلایی برای قضاوت‌های طلایی
🔺بعضی از تصمیمات ما طلایی هستند، یعنی سرنوشت‌سازند و تاثیرات مهمی بر زندگی ما و دیگران دارند. تصمیم یک مدیر در تدوین استراتژی شرکت، تصمیم به استخدام یا اخراج یک پرسنل، تصویب یک قانون، تصمیم به ادامه تحصیل یا ترک تحصیل، تصمیم یک پزشک برای انجام عمل قلب بر روی یک بیمار. این تصمیمات را باید در زمان‌های طلایی بگیریم. زمان‌هایی که امکان بهره‌گیری از تفکر منطقی و دقیق بیشتر است.
◀️ تست کردن پیش‌فرض‌ها، درست پیش از نهایی کردن تصمیم
فرض کنید که می‌خواهیم به درخواست یک ارباب‌رجوع برای دریافت وام ازدواج، پاسخ منفی بدهیم. درست قبل از نهایی کردن تصمیم، چند تست ساده انجام دهیم:
▪️«اگر این فرد از آشنایان ما بود هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد با ظاهر آراسته‌تری پیش ما می‌آمد باز هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد تحصیلات بالاتری داشت، باز هم همین پاسخ را می‌دادیم؟»
این تست‌ها به ما کمک می‌کنند تا میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی و اجتماعی را بر تصمیمات خودمان کشف کنیم. خیلی وقت‌ها یک تصمیم حرفه‌ای‌تر، زندگی یک نفر را ممکن است نجات دهد!
✍کانال آموزه های سازمانی
@organizationalbehavior
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢چطور سطح IQ مردم یک کشور بر توسعه آن اثر می‌گذارد؟
✅گرت جونز در سال ۲۰۱۵ کتاب «ذهن جمعی: چگونه ضریب هوشی کشور شما بسیار بیشتر از ضریب هوشی خود شما اهمیت دارد» را منتشر می‌کند. جونز که استاد اقتصاد دانشگاه جرج میسون است، در این کتاب نشان می‌دهد که کشورهای دارای بالاترین نمرات در آزمون IQ هشت برابر مرفه‌تر از کشورهایی با پایین‌ترین نمرات در این آزمون هستند.
✅ملت‌های باهوش‌تر ملت‌های موفق‌تری در عرصه اقتصادی هستند و به نفع فرد است که یک انسان با IQ متوسط در یک جامعه نخبه باشد تا یک انسان با IQ بالا در یک جامعه با ضریب هوشی متوسط و پایین.
✅جوامع باهوش‌تر تمایل بیشتری دارند که پس‌انداز کنند، مردم‌شان راحت‌تر با هم کار می‌کنند، بیشتر از سیاست‌های بازارمحور حمایت می‌کنند و در کارهای تیمی عالی عمل می‌کنند. در جوامع باهوش مکانیسم تقلید هم بسیار به توسعه اقتصادی کمک می‌کند.
✅وقتی فرد اطرافیان خود را می‌بیند که آگاه، اهل کار تیمی و خوش‌فکر هستند، خود او هم کم‌کم تلاش می‌کند شبیه آنها شود.
✍اقتصاد را به زبان ساده
@strategym_academy
✅گرت جونز در سال ۲۰۱۵ کتاب «ذهن جمعی: چگونه ضریب هوشی کشور شما بسیار بیشتر از ضریب هوشی خود شما اهمیت دارد» را منتشر می‌کند. جونز که استاد اقتصاد دانشگاه جرج میسون است، در این کتاب نشان می‌دهد که کشورهای دارای بالاترین نمرات در آزمون IQ هشت برابر مرفه‌تر از کشورهایی با پایین‌ترین نمرات در این آزمون هستند.
✅ملت‌های باهوش‌تر ملت‌های موفق‌تری در عرصه اقتصادی هستند و به نفع فرد است که یک انسان با IQ متوسط در یک جامعه نخبه باشد تا یک انسان با IQ بالا در یک جامعه با ضریب هوشی متوسط و پایین.
✅جوامع باهوش‌تر تمایل بیشتری دارند که پس‌انداز کنند، مردم‌شان راحت‌تر با هم کار می‌کنند، بیشتر از سیاست‌های بازارمحور حمایت می‌کنند و در کارهای تیمی عالی عمل می‌کنند. در جوامع باهوش مکانیسم تقلید هم بسیار به توسعه اقتصادی کمک می‌کند.
✅وقتی فرد اطرافیان خود را می‌بیند که آگاه، اهل کار تیمی و خوش‌فکر هستند، خود او هم کم‌کم تلاش می‌کند شبیه آنها شود.
✍اقتصاد را به زبان ساده
@strategym_academy
Forwarded from موفقیت و توسعه فردی
💢قانون مورفی می‌گوید: «هرچه بیشتر از وقوع یک اتفاق بترسی، احتمال وقوعش بیشتر می‌شود». این قانون در اصل از مهندسی نظامی سرچشمه گرفت، ولی امروز در روانشناسی، مدیریت پروژه و حتی زندگی روزمره به‌کار می‌رود.
فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع می‌شود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی است.
ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا می‌برد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانه‌هایی از آن فاجعه می‌گردد. قانون مورفی هشدار می‌دهد که اضطراب و کنترل‌گری بیش از حد، خودشان مشکل‌ساز می‌شوند. با درک این قانون می‌توانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده باشید، اثر قانون مورفی کاهش می‌یابد. قانون مورفی تلنگری‌ست برای پذیرش عدم قطعیت.
✍مجله مشاور مدیریت
@success_pd
فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع می‌شود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی است.
ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا می‌برد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانه‌هایی از آن فاجعه می‌گردد. قانون مورفی هشدار می‌دهد که اضطراب و کنترل‌گری بیش از حد، خودشان مشکل‌ساز می‌شوند. با درک این قانون می‌توانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده باشید، اثر قانون مورفی کاهش می‌یابد. قانون مورفی تلنگری‌ست برای پذیرش عدم قطعیت.
✍مجله مشاور مدیریت
@success_pd
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢افسانه‌ی درون‌گرایی-برون‌گرایی
🖊️مهدی میناخانی
■شما درون‌گرا هستید یا برون‌گرا؟ احتمالاً همه‌ی ما جواب حاضر و آماده‌ای برای این سوال داریم، یا خودمان را در دسته‌ی درونگراها می‌گذاریم، یا در دسته‌ی برون‌گراها. اگر کسی دلیل این را بپرسد برای پاسخ احتمالاً به دریافت انرژی اشاره خواهیم کرد: «من درون‌گرا هستم، چون انرژیم رو از دنیای درونم می‌گیرم» یا «من برون‌گرا هستم، چون از بودن با دیگران انرژی می‌گیرم».
□خیلی هم خوب. اما اگر صد و پنجاه سال پیش این پرسش را از یک شهروند می‌پرسیدیم، احتمالاً جوابی برای آن نداشت یا اساساً خود را درون این طبقات دسته‌بندی نمی‌کرد. به واقع این کلاهی است که در یک قرن گذشته سر خود گذاشته‌ایم.
●تاریخچه‌ی مطرح شدن موضوع درون‌گرایی-برون‌گرایی به اندیشه‌های «کارل گوستاو یونگ»، در دهه‌ی ۱۹۲۰ برمی‌گردد. نگاه او به‌واسطه‌ی پیشینه‌ی روانکاوی‌اش نگاه نسبتاً درست‌تری به ماجرای درون‌گرایی-برون‌گرایی بود. او معتقد بود که غیر از اینها، دسته‌ی میانه‌ای هم وجود دارد که بعدها پژوهشگران برای این دسته نام «ambiverts» را انتخاب کردند. یعنی افرادی که در میانه‌ی این دو قرار دارند.
○بعد از یونگ، شاخص‌ترین افرادی که این مفهوم را گسترش دادند هانس آیزنک، ریموند کتل، کاترین بریگز و دخترش ایزابل بریگز مایر بودند که آن را به یکی از محبوب‌ترین مفاهیم روانشناختی قرن گذشته تبدیل کردند. «نظریه‌ی صفات» در راستای همین ایده‌ها، از میانه‌های قرن گذشته اوج گرفت تا جایی که یکی از واضعان اصلی آن -هانس آیزنک- زمانی که زنده بود، بیشترین ارجاع مقاله را در ژورنال‌های معتبر داشت.
■در طول چندین دهه، اینگونه نظریات، افراد را در یک سری طبقات محدود دسته‌بندی کرده بودند و او را وادار می‌کردند که بر اساس این دسته‌بندی، شغل انتخاب کند، استعدادهایش را در همان طبقه پیگیری کند و حتی همسرش را هم بر اساس این دسته‌بندی انتخاب کند.
□آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (معروف به Big Five) بر اساس همین نظریه‌ی صفات ساخته شده است و هنوز یکی از مهمترین آزمون‌ها در پایان‌نامه‌های دانشجویی، پژوهش‌ها، کلینیک‌ها و در سازمان‌هاست. آزمون مایرز-بریگز (ام‌بی‌تی‌آی: MBTI) یکی از پرکاربردترین آزمون‌هایی است که آدم‌ها را در این دسته‌بندی‌ها قرار می‌دهد و بویژه برای انتخاب مشاغل استفاده می‌شود. یکی از مطرح‌ترین موسسه‌های انحصاری این آزمون در ایران، سالانه صدها نفر را با این شیوه آموزش می‌دهد، دسته‌بندی می‌کند و برایشان تعیین تکلیف می‌کند.
●در صد سال اخیر بخشی از بدنه‌ی روانشناسی همواره با این دسته‌بندی‌ها مخالف بوده ولی ماجرای رشد یک ایده صرفاً با دانش علمی پیش نمی‌رود، بلکه برخی چیزها صرفاً به خاطر بارآوری‌شان پیش می‌روند و درون‌گرایی-برون‌گرایی بازار خوبی برای موسسات مختلف بود.
○دهه‌های متوالی است که برون‌گرایی به عنوان یک ارزش شناخته می‌شود. هنوز که هنوز است نیازمندی‌های شغلی پر است از آگهی‌هایی که افراد «با روابط عمومی بالا»، «برون‌گرا»، «اجتماعی» و از این دست خصلت‌های نامتقارن را به عنوان ملاک استخدام قرار می‌دهند، تا همین اواخر که موجی از گرایش به درون‌گرایی راه افتاد و مُد روز شد. کتاب «سکوت، قدرت درونگراها» نوشته‌ی سوزان کین یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های دو سال اخیر در تمام کشورهای منتشر شده است.
■پژوهش‌های علمی عموماً در این جور موقعیت‌ها نادیده گرفته می‌شوند. برای مثال، اخیراً پژوهشی مفهوم جالبی را ارائه داده است. پژوهشگران با استفاده از مفهوم «self-as-story» می‌گویند افراد با قرار دادن خود در یکی از این دسته‌ها، دیگر بخش‌های خود را نادیده می‌گیرند. برای مثال کسی که خود را در دسته‌بندی «درون‌گرا» قرار می‌دهد، ویژگی‌های خود را که مشخصاً برونگرایانه است را نادیده می‌گیرد. آنها می‌گویند افرادی که خودشان را اینگونه «روایت» می‌کنند، کارکردهای روانشناختی‌شان حتی ضعیف‌تر می‌شود.
□واقعیت این است که انسان هم درون‌گراست و هم برون‌گرا. اگر در برقراری ارتباط مصالحه‌آمیز با دیگران مشکل دارید، به معنای این نیست که درون‌گرا هستید، شاید ارتباط برقرار کردن با دیگران با اضطراب‌های ناخودآگاهتان مرتبط است. اگر نمی‌توانید در خودتان غور و تعمق کنید، به معنای این نیست که برون‌گرا هستید، شاید تعمق کردن آنقدر برای‌تان رنج‌آور است که مجبور می‌شوید ارتباط با خودتان را قطع کنید. به جای دسته‌بندی، خودتان را واکاوی کنید. چنین دسته‌بندی‌هایی فقط باورهایی خود-محدودکننده هستند.
●انسان ترکیب پیچیده‌ای از واحدهای ارتباطی است که در روان‌اش بازنمایی شده‌اند. کاهش دادن انسان به چنین دسته‌بندی‌هایی بیش از آنکه موجب شناخت انسان شود، موجب نادیده گرفته شدن کلیت یکپارچه‌ی او می‌شود.
@management_skill
🖊️مهدی میناخانی
■شما درون‌گرا هستید یا برون‌گرا؟ احتمالاً همه‌ی ما جواب حاضر و آماده‌ای برای این سوال داریم، یا خودمان را در دسته‌ی درونگراها می‌گذاریم، یا در دسته‌ی برون‌گراها. اگر کسی دلیل این را بپرسد برای پاسخ احتمالاً به دریافت انرژی اشاره خواهیم کرد: «من درون‌گرا هستم، چون انرژیم رو از دنیای درونم می‌گیرم» یا «من برون‌گرا هستم، چون از بودن با دیگران انرژی می‌گیرم».
□خیلی هم خوب. اما اگر صد و پنجاه سال پیش این پرسش را از یک شهروند می‌پرسیدیم، احتمالاً جوابی برای آن نداشت یا اساساً خود را درون این طبقات دسته‌بندی نمی‌کرد. به واقع این کلاهی است که در یک قرن گذشته سر خود گذاشته‌ایم.
●تاریخچه‌ی مطرح شدن موضوع درون‌گرایی-برون‌گرایی به اندیشه‌های «کارل گوستاو یونگ»، در دهه‌ی ۱۹۲۰ برمی‌گردد. نگاه او به‌واسطه‌ی پیشینه‌ی روانکاوی‌اش نگاه نسبتاً درست‌تری به ماجرای درون‌گرایی-برون‌گرایی بود. او معتقد بود که غیر از اینها، دسته‌ی میانه‌ای هم وجود دارد که بعدها پژوهشگران برای این دسته نام «ambiverts» را انتخاب کردند. یعنی افرادی که در میانه‌ی این دو قرار دارند.
○بعد از یونگ، شاخص‌ترین افرادی که این مفهوم را گسترش دادند هانس آیزنک، ریموند کتل، کاترین بریگز و دخترش ایزابل بریگز مایر بودند که آن را به یکی از محبوب‌ترین مفاهیم روانشناختی قرن گذشته تبدیل کردند. «نظریه‌ی صفات» در راستای همین ایده‌ها، از میانه‌های قرن گذشته اوج گرفت تا جایی که یکی از واضعان اصلی آن -هانس آیزنک- زمانی که زنده بود، بیشترین ارجاع مقاله را در ژورنال‌های معتبر داشت.
■در طول چندین دهه، اینگونه نظریات، افراد را در یک سری طبقات محدود دسته‌بندی کرده بودند و او را وادار می‌کردند که بر اساس این دسته‌بندی، شغل انتخاب کند، استعدادهایش را در همان طبقه پیگیری کند و حتی همسرش را هم بر اساس این دسته‌بندی انتخاب کند.
□آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (معروف به Big Five) بر اساس همین نظریه‌ی صفات ساخته شده است و هنوز یکی از مهمترین آزمون‌ها در پایان‌نامه‌های دانشجویی، پژوهش‌ها، کلینیک‌ها و در سازمان‌هاست. آزمون مایرز-بریگز (ام‌بی‌تی‌آی: MBTI) یکی از پرکاربردترین آزمون‌هایی است که آدم‌ها را در این دسته‌بندی‌ها قرار می‌دهد و بویژه برای انتخاب مشاغل استفاده می‌شود. یکی از مطرح‌ترین موسسه‌های انحصاری این آزمون در ایران، سالانه صدها نفر را با این شیوه آموزش می‌دهد، دسته‌بندی می‌کند و برایشان تعیین تکلیف می‌کند.
●در صد سال اخیر بخشی از بدنه‌ی روانشناسی همواره با این دسته‌بندی‌ها مخالف بوده ولی ماجرای رشد یک ایده صرفاً با دانش علمی پیش نمی‌رود، بلکه برخی چیزها صرفاً به خاطر بارآوری‌شان پیش می‌روند و درون‌گرایی-برون‌گرایی بازار خوبی برای موسسات مختلف بود.
○دهه‌های متوالی است که برون‌گرایی به عنوان یک ارزش شناخته می‌شود. هنوز که هنوز است نیازمندی‌های شغلی پر است از آگهی‌هایی که افراد «با روابط عمومی بالا»، «برون‌گرا»، «اجتماعی» و از این دست خصلت‌های نامتقارن را به عنوان ملاک استخدام قرار می‌دهند، تا همین اواخر که موجی از گرایش به درون‌گرایی راه افتاد و مُد روز شد. کتاب «سکوت، قدرت درونگراها» نوشته‌ی سوزان کین یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های دو سال اخیر در تمام کشورهای منتشر شده است.
■پژوهش‌های علمی عموماً در این جور موقعیت‌ها نادیده گرفته می‌شوند. برای مثال، اخیراً پژوهشی مفهوم جالبی را ارائه داده است. پژوهشگران با استفاده از مفهوم «self-as-story» می‌گویند افراد با قرار دادن خود در یکی از این دسته‌ها، دیگر بخش‌های خود را نادیده می‌گیرند. برای مثال کسی که خود را در دسته‌بندی «درون‌گرا» قرار می‌دهد، ویژگی‌های خود را که مشخصاً برونگرایانه است را نادیده می‌گیرد. آنها می‌گویند افرادی که خودشان را اینگونه «روایت» می‌کنند، کارکردهای روانشناختی‌شان حتی ضعیف‌تر می‌شود.
□واقعیت این است که انسان هم درون‌گراست و هم برون‌گرا. اگر در برقراری ارتباط مصالحه‌آمیز با دیگران مشکل دارید، به معنای این نیست که درون‌گرا هستید، شاید ارتباط برقرار کردن با دیگران با اضطراب‌های ناخودآگاهتان مرتبط است. اگر نمی‌توانید در خودتان غور و تعمق کنید، به معنای این نیست که برون‌گرا هستید، شاید تعمق کردن آنقدر برای‌تان رنج‌آور است که مجبور می‌شوید ارتباط با خودتان را قطع کنید. به جای دسته‌بندی، خودتان را واکاوی کنید. چنین دسته‌بندی‌هایی فقط باورهایی خود-محدودکننده هستند.
●انسان ترکیب پیچیده‌ای از واحدهای ارتباطی است که در روان‌اش بازنمایی شده‌اند. کاهش دادن انسان به چنین دسته‌بندی‌هایی بیش از آنکه موجب شناخت انسان شود، موجب نادیده گرفته شدن کلیت یکپارچه‌ی او می‌شود.
@management_skill
💢توسعه ایران کلاشینکف می خواهد!
✍مجتبی لشکربلوکی
دکتر لنت پریچت؛ متخصص اقتصادد توسعه است و فارغ التحصیل دکترای اقتصاد از MIT، او ۲۰ سال برای بانک جهانی کار کرده و سه سال هم در در اندونزی و سه سال در هند زندگی کرده و سپس حدود ده سال در دانشکده (مدرسه) حکمرانی هاروارد تدریس داشته. او نظریات جالبی در مورد چگونگی پیدا کردن مسیر توسعه در کشورها دارد.
او می گوید ام۱۶ اسلحه متعارف در ارتش آمریکاست که در مقایسه با کلاشینکف بسیار بهتر است، چون کلاشینکف (که اسم دقیقتر آن کلاشنیکف است) بیش از چند صد متر نمی‌تواند به هدف بزند. اما کلاشینکف (ساخت شوروی) با همه ضعف هایش محبوب‌ترین اسلحه جهان است! چرا؟ چون آن را چنان طراحی کرده اند که به طرز باورنکردنی محکم است؛ مهم نیست با آن چکار کرده و چه بلایی سرش آورده باشید، به محض کشیدن ماشه شلیک می‌کند. آموزش هم نمی خواهد. در واقع به هرکس بخواهید میتوانید بدهید و به‌راحتی استفاده کند. اسلحه آمریکایی خیلی عالی است اما اگر تمیز نگهش ندارید و در شرایط خوبی نباشد شلیک نخواهدکرد. نگهداری و استفاده از آن آموزش جدی می خواهد (رفرنس: دنیای اقتصاد، دکتر جعفر خیرخواهان- لینک)
⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
مساله اینست که وقتی ام۱۶ با طراحی کامل و بی‌‌‌‌‌نقص را به یک سرباز صفر بیچاره در یک محیط کثیف می‌دهید این اسلحه کار نخواهد کرد. شبیه به همین مساله را در توسعه مناطق، جوامع یا کشورها داریم. اشتیاق و اعتقاد به الگوبرداری از بهترین ها، باعث می شود که برویم سراغ ام۱۶. به‌جای اینکه به طرح‌هایی فکر کنیم که متناسب با شرایط ما باشند. گاهی اوقات تلاش می کنیم بدون فکر کردن طرح‌هایی را از خارج/دیگران/بهترین ها وام بگیریم و آنها را برای سازمان/جامعه/منطقه/کشور خود به کار بگیریم که چنین چیزی در عمل موفق نمی‌شود. بعدش هم هیچ کسی رویش نمی شود که بگوید بابا جان ما اصلا کلاشینکف نیاز داشتیم و نه ام۱۶!
خب چه باید کرد؟
1) اصول توسعه را از الگوهای توسعه تفکیک کنیم. مثال: تضمین حقوق مالکیت جزو اصول توسعه است. یعنی اینکه دارنده یک دارایی که می تواند هر چیزی باشد از جمله کارخانه، تابلوی هنری، ایده کسب وکاری، کد نرم افزاری، آهنگ موسیقی، فیلم سینمایی؛ مطمئن باشد که دارایی اش محفوظ و محترم است و همچنین منافع آن دارایی به خودش برمی گردد و کس دیگری حق دخل و تصرف و تغییر منافع را ندارد حتی حکومت. حالا در یک کشور این مساله حقوق مالکیت رو با الگوی الف حل و فصل می کنند (مثلا قانون گذاری در مجلس) در کشوری دیگر قواعد اخلاقی و هنجارهای اجتماعی. الگو مهم نیست، اصول مهم است.
2) میوه چینی ممنوع! تجربه دیگر کشورهای جهان بسیار گرانبهاست حتما باید آن تجربیات را دید و فهمید. ولی فقط میوه ها را نباید دید بلکه باید ریشه ها را فهمید. مثلا ما دانشگاه، پارلمان و روزنامه را از جهان مدرن می گیریم اما مثل این است که درخت را از کمر قطع می کنیم و بدون ریشه در خاک یکاریم و سپس انتظار بکشیم میوه بدهد.
3) کپی مجاز نیست! تجربه دیگر کشورهای جهان و به خصوص کشورهای موفق، در سه متغیر زمینه ای مهم شکل گرفته است: جغرافیا و تاریخ و فرهنگ. بنابراین ایده بگیریم اما کپی نکنیم.
4) از راه حل شروع نکنیم. از مساله شروع کنیم. اگر می خواهیم توسعه پیدا کنیم باید تمرکز کنیم روی مسایل. سپس با درک عمیق اصول (بند 1)، افتان و خیزان و در یک فرآیند سعی و خطای هوشمندانه و رفت و برگشتی و یادگیری، راه حل اختصاصی (الگوی) خود را پیدا کنیم.
بگذارید سه مثال بزنم.
•سنگاپور مساله ترافیک و آلودگی را با عوارض الکترونیکی سنگین، مالیات بر خودرو و توسعه حمل و نقل عمومی حل می کند اما کپنهاگ آن را با تبدیل شدن به پایتخت دوچرخه جهان.
• آلمان مساله انرژی را با تمرکز بر انرژی بادی و خورشیدی محلی با مشارکت شهروندان از طریق تعرفه های تشویقی برای تولیدکنندگان خانگی حل می کند اما چین با سرمایهگذاری کلان در مزارع خورشیدی و بادی عظیم و استفاده از مقیاس اقتصادی برای کاهش هزینه های تولید انرژی.
• سیستم مسکن اجتماعی با اجاره های تنظیم شده دولتی در وین (اتریش) جواب داده است به گونه ای که پایین ترین نرخ بی خانمانی در اروپا را دارد و ۶۰٪ جمعیت در این واحدها زندگی می کنند. اما در فنلاند با سیاست «اول مسکن!» با ارائه مسکن رایگان یا یارانه ای بدون پیش شرط این مساله را حل کرده است.
5) هیچ راه حلی، راه حل پایانی نیست. تمام راه حل هایی که در سه مثال بالا گفتم نیز ایراد دارند، در طول زمان باید افتان و خیزان یاد گرفت و به پیش رفت.
سخن آخر؛ توسعه یعنی حل مهم ترین و کلیدی ترین مسایل جمعی. ام۱۶ (بهترین تجارب ممکن اما غیرمرتبط با جغرافیا، تاریخ و فرهنگ) را ببنیم، الهام بگیریم ولی رها کنیم و برویم سراغ راه حل هایی که اصول را رعایت می کنند اما الگوی شان با گروه خونی ما سازگار است
@organizationalbehavior
✍مجتبی لشکربلوکی
دکتر لنت پریچت؛ متخصص اقتصادد توسعه است و فارغ التحصیل دکترای اقتصاد از MIT، او ۲۰ سال برای بانک جهانی کار کرده و سه سال هم در در اندونزی و سه سال در هند زندگی کرده و سپس حدود ده سال در دانشکده (مدرسه) حکمرانی هاروارد تدریس داشته. او نظریات جالبی در مورد چگونگی پیدا کردن مسیر توسعه در کشورها دارد.
او می گوید ام۱۶ اسلحه متعارف در ارتش آمریکاست که در مقایسه با کلاشینکف بسیار بهتر است، چون کلاشینکف (که اسم دقیقتر آن کلاشنیکف است) بیش از چند صد متر نمی‌تواند به هدف بزند. اما کلاشینکف (ساخت شوروی) با همه ضعف هایش محبوب‌ترین اسلحه جهان است! چرا؟ چون آن را چنان طراحی کرده اند که به طرز باورنکردنی محکم است؛ مهم نیست با آن چکار کرده و چه بلایی سرش آورده باشید، به محض کشیدن ماشه شلیک می‌کند. آموزش هم نمی خواهد. در واقع به هرکس بخواهید میتوانید بدهید و به‌راحتی استفاده کند. اسلحه آمریکایی خیلی عالی است اما اگر تمیز نگهش ندارید و در شرایط خوبی نباشد شلیک نخواهدکرد. نگهداری و استفاده از آن آموزش جدی می خواهد (رفرنس: دنیای اقتصاد، دکتر جعفر خیرخواهان- لینک)
⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
مساله اینست که وقتی ام۱۶ با طراحی کامل و بی‌‌‌‌‌نقص را به یک سرباز صفر بیچاره در یک محیط کثیف می‌دهید این اسلحه کار نخواهد کرد. شبیه به همین مساله را در توسعه مناطق، جوامع یا کشورها داریم. اشتیاق و اعتقاد به الگوبرداری از بهترین ها، باعث می شود که برویم سراغ ام۱۶. به‌جای اینکه به طرح‌هایی فکر کنیم که متناسب با شرایط ما باشند. گاهی اوقات تلاش می کنیم بدون فکر کردن طرح‌هایی را از خارج/دیگران/بهترین ها وام بگیریم و آنها را برای سازمان/جامعه/منطقه/کشور خود به کار بگیریم که چنین چیزی در عمل موفق نمی‌شود. بعدش هم هیچ کسی رویش نمی شود که بگوید بابا جان ما اصلا کلاشینکف نیاز داشتیم و نه ام۱۶!
خب چه باید کرد؟
1) اصول توسعه را از الگوهای توسعه تفکیک کنیم. مثال: تضمین حقوق مالکیت جزو اصول توسعه است. یعنی اینکه دارنده یک دارایی که می تواند هر چیزی باشد از جمله کارخانه، تابلوی هنری، ایده کسب وکاری، کد نرم افزاری، آهنگ موسیقی، فیلم سینمایی؛ مطمئن باشد که دارایی اش محفوظ و محترم است و همچنین منافع آن دارایی به خودش برمی گردد و کس دیگری حق دخل و تصرف و تغییر منافع را ندارد حتی حکومت. حالا در یک کشور این مساله حقوق مالکیت رو با الگوی الف حل و فصل می کنند (مثلا قانون گذاری در مجلس) در کشوری دیگر قواعد اخلاقی و هنجارهای اجتماعی. الگو مهم نیست، اصول مهم است.
2) میوه چینی ممنوع! تجربه دیگر کشورهای جهان بسیار گرانبهاست حتما باید آن تجربیات را دید و فهمید. ولی فقط میوه ها را نباید دید بلکه باید ریشه ها را فهمید. مثلا ما دانشگاه، پارلمان و روزنامه را از جهان مدرن می گیریم اما مثل این است که درخت را از کمر قطع می کنیم و بدون ریشه در خاک یکاریم و سپس انتظار بکشیم میوه بدهد.
3) کپی مجاز نیست! تجربه دیگر کشورهای جهان و به خصوص کشورهای موفق، در سه متغیر زمینه ای مهم شکل گرفته است: جغرافیا و تاریخ و فرهنگ. بنابراین ایده بگیریم اما کپی نکنیم.
4) از راه حل شروع نکنیم. از مساله شروع کنیم. اگر می خواهیم توسعه پیدا کنیم باید تمرکز کنیم روی مسایل. سپس با درک عمیق اصول (بند 1)، افتان و خیزان و در یک فرآیند سعی و خطای هوشمندانه و رفت و برگشتی و یادگیری، راه حل اختصاصی (الگوی) خود را پیدا کنیم.
بگذارید سه مثال بزنم.
•سنگاپور مساله ترافیک و آلودگی را با عوارض الکترونیکی سنگین، مالیات بر خودرو و توسعه حمل و نقل عمومی حل می کند اما کپنهاگ آن را با تبدیل شدن به پایتخت دوچرخه جهان.
• آلمان مساله انرژی را با تمرکز بر انرژی بادی و خورشیدی محلی با مشارکت شهروندان از طریق تعرفه های تشویقی برای تولیدکنندگان خانگی حل می کند اما چین با سرمایهگذاری کلان در مزارع خورشیدی و بادی عظیم و استفاده از مقیاس اقتصادی برای کاهش هزینه های تولید انرژی.
• سیستم مسکن اجتماعی با اجاره های تنظیم شده دولتی در وین (اتریش) جواب داده است به گونه ای که پایین ترین نرخ بی خانمانی در اروپا را دارد و ۶۰٪ جمعیت در این واحدها زندگی می کنند. اما در فنلاند با سیاست «اول مسکن!» با ارائه مسکن رایگان یا یارانه ای بدون پیش شرط این مساله را حل کرده است.
5) هیچ راه حلی، راه حل پایانی نیست. تمام راه حل هایی که در سه مثال بالا گفتم نیز ایراد دارند، در طول زمان باید افتان و خیزان یاد گرفت و به پیش رفت.
سخن آخر؛ توسعه یعنی حل مهم ترین و کلیدی ترین مسایل جمعی. ام۱۶ (بهترین تجارب ممکن اما غیرمرتبط با جغرافیا، تاریخ و فرهنگ) را ببنیم، الهام بگیریم ولی رها کنیم و برویم سراغ راه حل هایی که اصول را رعایت می کنند اما الگوی شان با گروه خونی ما سازگار است
@organizationalbehavior
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢ریسک فرار کارکنان چیست؟
ریسک فرار یعنی احتمال اینکه یک کارمند عادی یا رده بالا سازمان را ترک کند، با این فرض که فرصت شغلی بهتری در یک سازمان دیگر پیدا کرده باشد. یکی از انگیزه‌های اصلی ریسک فرار، افزایش حقوق است، اما انگیزه‌های غیرمالی دیگری نیز وجود دارند که می‌توانند یک کارمند را به ترک سازمان ترغیب کنند، از جمله:
⚫️کارمند با یکی از مدیران، مدیران ارشد یا همکاران خصومت دارد.
⚫️کار کسل‌کننده است و کارمند را به چالش نمی‌کشد.
⚫️شفافیت سازمانی وجود ندارد، در نتیجه کارمند نمی‌داند که میان فعالیت‌هایش با اهداف سازمانی چه ارتباطی وجود دارد.
⚫️سیاست‌های مدیریت ذره‌بینی که آزادی عمل و خلاقیت کارمند را محدود می‌کنند.
⚫️نگرانی کارمند درباره ثبات مالی سازمان یا ترس از آنکه مبادا شرکت فروخته یا ادغام شود.
⚫️از کارمند به خاطر موفقیت‌هایش قدردانی نمی‌شود.
⚫️هیچ امیدی برای رشد و پیشرفت شغلی وجود ندارد.
هزینه‌های گزاف از دست دادن یک کارمند: پیش از آنکه هزینه‌های ناشی از استعفای یک کارمند را تخمین بزنید، باید بدانید که ریسک فرار از دو منظر قابل بررسی است: نخست، انگیزه‌های مالی و غیرمالی که کارمند را متقاعد می‌کند به دنبال کار جدید بگردد. دوم، استخدام نیروی کار نالایق که اخراج او اجتناب‌ناپذیر است و نهایتا به جابه‌جایی نیروی کار منجر می‌شود. مورد دوم، به انگیزه‌ها و گرایش‌های کارمند ارتباطی ندارد، بلکه در سوء مدیریت و تصمیم‌گیری‌های نادرست ریشه دارد. به گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM)، از دست دادن یک کارمند پربازده که دارای حقوق ثابت است و جایگزینی او با یک نیروی جدید، به اندازه مجموع ۶ تا ۹ ماه درآمد او هزینه دارد. برخی محققان ادعا می‌کنند که این رقم بیشتر از اینهاست. عوامل ناملموس بسیاری وجود دارند که در هزینه‌های گردش نیروی کار موثرند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@hrm_academy
ریسک فرار یعنی احتمال اینکه یک کارمند عادی یا رده بالا سازمان را ترک کند، با این فرض که فرصت شغلی بهتری در یک سازمان دیگر پیدا کرده باشد. یکی از انگیزه‌های اصلی ریسک فرار، افزایش حقوق است، اما انگیزه‌های غیرمالی دیگری نیز وجود دارند که می‌توانند یک کارمند را به ترک سازمان ترغیب کنند، از جمله:
⚫️کارمند با یکی از مدیران، مدیران ارشد یا همکاران خصومت دارد.
⚫️کار کسل‌کننده است و کارمند را به چالش نمی‌کشد.
⚫️شفافیت سازمانی وجود ندارد، در نتیجه کارمند نمی‌داند که میان فعالیت‌هایش با اهداف سازمانی چه ارتباطی وجود دارد.
⚫️سیاست‌های مدیریت ذره‌بینی که آزادی عمل و خلاقیت کارمند را محدود می‌کنند.
⚫️نگرانی کارمند درباره ثبات مالی سازمان یا ترس از آنکه مبادا شرکت فروخته یا ادغام شود.
⚫️از کارمند به خاطر موفقیت‌هایش قدردانی نمی‌شود.
⚫️هیچ امیدی برای رشد و پیشرفت شغلی وجود ندارد.
هزینه‌های گزاف از دست دادن یک کارمند: پیش از آنکه هزینه‌های ناشی از استعفای یک کارمند را تخمین بزنید، باید بدانید که ریسک فرار از دو منظر قابل بررسی است: نخست، انگیزه‌های مالی و غیرمالی که کارمند را متقاعد می‌کند به دنبال کار جدید بگردد. دوم، استخدام نیروی کار نالایق که اخراج او اجتناب‌ناپذیر است و نهایتا به جابه‌جایی نیروی کار منجر می‌شود. مورد دوم، به انگیزه‌ها و گرایش‌های کارمند ارتباطی ندارد، بلکه در سوء مدیریت و تصمیم‌گیری‌های نادرست ریشه دارد. به گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM)، از دست دادن یک کارمند پربازده که دارای حقوق ثابت است و جایگزینی او با یک نیروی جدید، به اندازه مجموع ۶ تا ۹ ماه درآمد او هزینه دارد. برخی محققان ادعا می‌کنند که این رقم بیشتر از اینهاست. عوامل ناملموس بسیاری وجود دارند که در هزینه‌های گردش نیروی کار موثرند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@hrm_academy
💢تا کی باید پای تصمیم اشتباه‌مان بمانیم؟!
🔸مثالی نسبتاً پیش پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خسته‌کننده‌ای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند می‌شوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک می‌کنید؟ اگر فکر می‌کنید استفاده دیگر و بهتری از وقت‌تان باعث افزایش شادکامی‌تان می‌شود، باید سینما را ترک کنید.
🔸وقت و پولی که پیش‌تر بابت سینما خرج کرده‌اید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمی‌توان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که می‌خواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد!
🔸برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایهگذاری هستند؛ نه هزینه هدر رفته. و شما می‌خواهید بازده سرمایه‌گذاری‌تان را الان ببینید یا دست‌کم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان می‌دهد که چرا آدم‌ها در روابط شکست‌خورده و مشاغل خسته‌کننده بیش از حد باقی می‌مانند.
🔸اکراه و بی‌میلی به اینکه گذشته‌ها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت می‌تواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم".
🔸قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کرده‌اید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیم‌تان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاش‌تان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید.
📖 طرح و نقشه ای برای شادکامی
✍ پل دولان
@organizationalbehavior
🔸مثالی نسبتاً پیش پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خسته‌کننده‌ای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند می‌شوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک می‌کنید؟ اگر فکر می‌کنید استفاده دیگر و بهتری از وقت‌تان باعث افزایش شادکامی‌تان می‌شود، باید سینما را ترک کنید.
🔸وقت و پولی که پیش‌تر بابت سینما خرج کرده‌اید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمی‌توان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که می‌خواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد!
🔸برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایهگذاری هستند؛ نه هزینه هدر رفته. و شما می‌خواهید بازده سرمایه‌گذاری‌تان را الان ببینید یا دست‌کم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان می‌دهد که چرا آدم‌ها در روابط شکست‌خورده و مشاغل خسته‌کننده بیش از حد باقی می‌مانند.
🔸اکراه و بی‌میلی به اینکه گذشته‌ها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت می‌تواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم".
🔸قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کرده‌اید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیم‌تان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاش‌تان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید.
📖 طرح و نقشه ای برای شادکامی
✍ پل دولان
@organizationalbehavior