✅ ⁣ هیئت مدیره حرفه ای

هنری مینتزبرگ در کتاب خود به نام «قصه‌های شب برای مدیران» می‌نویسد:

مهم‌ترین وظایف یک هیأت مدیره حرفه‌ای عبارتند از:

1️⃣مشورت دادن به مدیرعامل در موضوعات، استراتژی‌ها و برنامه‌های اصلی شرکت

2️⃣کمک به جذب سرمایه و منابع بیشتر برای شرکت

3️⃣تقویت شهرت و اعتبار شرکت

4️⃣اتصال شرکت به مراکز قدرت به واسطه حضور افراد تاثیرگذار در ترکیب هیأت مدیره

5️⃣ارزیابی عملکرد مدیرعامل و جایگزین کردن او به وقت ضرورت

اما واقعیت این است که هیأت مدیره‌ شرکت‌ها معمولا با این آسیب‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند:

1️⃣هیأت مدیره معمولا جلساتی نامنظم و با فاصله زمانی بسیار طولانی برگزار می‌کنند و به همین دلیل، اعضای آن از آن چه واقعا در شرکت رخ می‌دهد، به طور کامل مطلع نیستند

3️⃣معمولا تنها نقطه ارتباط هیأت مدیره با شرکت، شخص مدیرعامل است که می‌تواند به راحتی اطلاعات غلط به آنها بدهد

3️⃣به دلیل عدم ارتباط هیأت مدیره با بدنه شرکت و مدیران عملیاتی آن، معمولا نمی‌توانند گزینه‌های مناسبی را برای تصدی پست مدیرعاملی از درون شرکت پیدا کنند. برای همین عموما مدیرعامل را از بیرون از شرکت انتخاب می‌کنند

4️⃣هیأت مدیره معمولا افرادی از طبقات اجتماعی بالا هستند و در نتیجه، مدیرعاملی را انتخاب می‌کنند که او هم از طبقات اجتماعی خاص است. از همین‌رو، کسی که به عنوان مدیرعامل انتخاب می‌شود، چاپلوس بالایی‌ها و زورگو و لگدپران به پایینی‌ها خواهد بود

به همین دلیل و برخلاف عنوان پر رنگ و لعابش، واقعیت این است که هیأت مدیره نقش مثبت و پررنگی در اداره و رهبری شرکت‌ها ندارد، زیرا از وظایف اصلی‌اش دور افتاده است

از این‌رو، اعضای هیأت مدیره برای آن که ثابت کنند نقش مثبتی دارند، شروع به دخالت در جزئیات و امور اجرایی واحدهای مختلف شرکت می‌کنند و ایده‌هایی را مطرح می‌کنند که معمولا باعث تضعیف جایگاه شرکت در بازار می‌شود
به همین دلیل، بسیاری از مدیران اجرایی معتقدند اعضای هیأت مدیره مثل زنبورهایی هستند که دور مدیرعامل منتخب خود در حال پروازند و فقط در گوش او وزوز می‌کنند

شرکت‌های حرفه‌ای برای کاهش آثار زیان‌بار هیأت مدیره‌های وزوزو از این سه ابزار کمک می‌گیرند:

1️⃣در کنار هیأت مدیره، گروه‌های مشورتی از «اعضای شبکه‌های توزیع» و «کارمندانی از واحدهای مختلف» تشکیل می‌دهند تا این گروه‌ها میزان آشنایی اعضا با بازار و کسب و کار شرکت را افزایش بدهند

2️⃣در جلسات هیأت مدیره از مشتریان اصلی و کلیدی شرکت دعوت می‌کنند تا درباره وضعیت و جایگاه شرکت و رقبایش در بازار صحبت کنند و پیشنهادات لازم را به هیأت مدیره ارائه کنند

3️⃣یک یا دو عضو هیأت مدیره را از بین مدیران اجرایی شرکت انتخاب می‌کنند تا بتوانند دیدگاه‌ها، برنامه‌ها و استراتژی‌های هیأت مدیره را چکش‌کاری و به واقعیت نزدیک کنند


🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

✅ ⁣ چالش های مهم در سازگاری با شغل جدید

🔸شروع کار جدید تقریبا همیشه کمی اضطراب‌آور است. احتمالا در این شرایط از خود می‌پرسید: «اگر شغل جدید آن چیزی که انتظار داشته‌ام نباشد، چه باید کرد؟» یا «اگر نتوانم با همکاران جدید سازگار شوم، چه اتفاقی می‌افتد؟» وجود چنین چالش‌هایی هنگام شروع شغل جدید کاملا طبیعی است. در ادامه، راهکارهایی برای سازگارشدن با شغل جدید پیشنهاد می‌کنیم.

1⃣ اطلاعات بیش از حد

یکی از دشوارترین جنبه‌های شروع شغل جدید این است که باید به‌سرعت خود را به سایر اعضای تیم برسانید. این مسئله زمانی بیشتر اهمیت می‌یابد که شما جایگزین فرد دیگری شده باشید. بنابراین اکثر کسانی که جدید استخدام می‌شوند، تقریبا بلافاصله خود را در معرض بمباران اطلاعاتی و هزاران نکته جزئی که باید در نظر بگیرند، می‌بینند.
در این شرایط، برخی از کارمندان جدید نکات مختلف و سؤالات احتمالی خود را در دفترچه‌ای یادداشت می‌کنند. شما هم می‌توانید این روش را امتحان کنید.

2⃣ انجام‌دادن کارهای دم‌دستی یا اصلا کارنکردن

با اینکه برخی از کارمندان جدید با حجم کاری بیش از حد روبه‌رو می‌شوند، دسته دوم اغلب کاری برای انجام‌دادن ندارند. در صورتی‌ که احساس می‌کنید کاری برای انجام‌دادن ندارید، از پیش‌قدم‌شدن و درخواست کار نترسید. بیهوده نشستن شاید سبب شود که ناکارآمد به نظر برسید. بنابراین حتی اگر همه به اندازه‌ای مشغول‌اند که نمی‌توانند شما را راهنمایی کنند یا برای شما وظایفی تعیین کنند، سعی کنید خودتان به‌تنهایی چیزی یاد بگیرید و راهی برای کارآمدبودن در منصب شغلی خود بیابید.

3⃣ میان اعتمادبه‌نفس‌داشتن و تکبر، تعادل برقرار کردن

هنگام آغاز شغل جدید طبیعی است که بخواهیم بلافاصله ایده‌های جدید خود را مطرح کنیم. بااین‌حال، نباید فراموش کنید که میان اعتماد به ایده‌های خود و تکبر مرز باریکی وجود دارد. در حقیقت کارمندان قدیمی بیشتر مواقع تازه‌کارهایی را که فکر می‌کنند همه‌چیز را می‌دانند، دوست ندارند. درنتیجه بهتر است که پیش از ارائه پیشنهاد برای تغییر رویه‌های موجود، درباره فرایندهای قبلی آگاهی کامل کسب کنید. به‌جای اینکه ایده‌های خود را مطرح کنید، آنها را بلافاصله جایی بنویسید و به‌مرور زمان پیشنهاد بدهید.

4⃣ ملاقات با همکاران جدید

اگر می‌خواهید با همکاران خود پیوندی همیشگی برقرار کنید، باید تعامل با آنها را ادامه بدهید. به‌خاطرسپردن نام‌ها و چهره‌های بسیاری که در چند روز اول می‌بینید ممکن است کمی دشوار باشد، چه رسد به اینکه بخواهید جزئیات شخصی درباره آنها را هم به یاد داشته باشید.
یادداشت‌برداری درباره کسانی که به‌تازگی ملاقات کرده‌اید، حافظه شما را تقویت می‌کند و به شما این امکان را می‌دهد که دفعه بعدی که آنها را می‌بینید، موضوعی برای شروع مکالمه داشته باشید.

5⃣ یادگیری مناسبات تیم کاری

قرار نیست دقیقا همان روابطی را که در شغل قبلی داشته‌اید با رئیس و همکاران جدید خود داشته باشید. به‌عنوان کارمند جدید، سبک‌های ارتباطی و کاری موردعلاقه همکاران نزدیک را یاد بگیرید تا بتوانید برای خود در مناسبات مختلف جایی پیدا کنید.

6⃣ هماهنگ‌شدن با فرهنگ کاری شرکت

هنگامی که به استخدام شرکتی درمی‌آیید، باید فرهنگ آن را بپذیرید تا به بخشی از آن تبدیل شوید. در جایگاه کارمند جدید، فعال باشید. وقت استراحت از همکاران با خوراکی‌های خوشمزه پذیرایی کنید، به گروه‌های مختلف شرکت بپیوندید و خود را در امور مختلف مشارکت بدهید. تأثیر اعمال و رفتار شما در مقایسه با آنچه می‌گویید، بیشتر است. همکاران از اشتیاق شما برای سازگاری با فرهنگ شرکت استقبال می‌کنند.

7⃣ آگاهی به پوشش متعارف در شرکت

این روزها شرکت‌ها کمتر از گذشته کارمندان را به رعایت قوانین رسمی پوشش مجبور می‌کنند، اما احتمالا در برخی از شرکت‌ها نمی‌توانید با شلوار جین و تی‌شرت حاضر شوید. بنابراین برای اینکه در روزهای اول غیرعادی به نظر نرسید، می‌توانید از مسئولان شرکت نوع پوشش مرسوم را بپرسید یا به نوع پوشش کارمندان دقت کنید تا نکاتی درباره آنچه باید بپوشید، یاد بگیرید.

8⃣ حفظ تعادل میان کار و زندگی

هفته‌های ابتدایی شغل جدید اغلب شلوغ‌اند و برنامه منظمی ندارند. بنابراین بهتر است که در این هفته‌ها کارهای شخصی خود را به تعویق بیندازید. اگر فکر می‌کنید که در طول هفته برای انجام‌دادن کارهای شخصی به زمان بیشتری نیاز دارید، پس از اینکه چند ماه را به اثبات تعهد کاری خود گذراندید، از سرپرست تیم درباره برنامه کاری فشرده شرکت سؤال کنید.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

✅ ⁣ نقطه‌ حداکثر تأمل

🔸بهترین ایده‌ها زمانی به سراغ‌تان می‌آیند که مشغول نوشتن هستید، نه درحال فکرکردن.

🔸اگر قرار باشد در یک جزیره‌ی دورافتاده در وسط اقیانوس یک همراه داشته باشید، چه کسی را با خودتان می‌برید؟ همسرتان؟ دوست‌تان؟ یک مشاور؟ باهوش‌ترین استاد دانشگاه؟ یک‌نفر که سرگرم‌تان کند؟ البته که هیچ‌کدام برای بلندمدت به‌کارتان نخواهد آمد. کسی را با خود ببرید که بتواند یک قایق بسازد.

🔅ما در زمان فکرکردن به یک موضوع، به ‌نقطه‌ای می‌رسیم که دیگر هرچه‌قدر هم که فکر کنیم، حتی یک میلی‌متر هم از این نقطه جلوتر نخواهیم رفت. از این لحظه به بعد، مقدار اطلاعات اضافی که با فکرکردن درباره‌ آن موضوع به‌دست می‌آوریم، به صفر می‌رسد. این همان لحظه‌ای است که "نقطه‌ی حداکثر تأمل" نام دارد.

🔸البته منظورم این نیست که من با فکرکردن روی جزئیات مخالفم. بررسی‌کردن یک ایده حتی برای لحظاتی کوتاه می‌تواند دید فوق‌العاده‌ای به انسان بدهد. با این‌حال بازدهی این فرآیند به‌سرعت کاهش می‌یابد و شگفت‌آور است که چه‌قدر زود به نقطه حداکثر تأمل می‌رسیم.

🔸 ممکن است لازم شود کمی زمان اضافه هم به خودتان بدهید تا احساسات گذرا، بی‌جهت روی تصمیم‌تان تاثیر نگذارند. اما بعد از آن، فکرکردن، شما را از نتیجه‌ای که گرفته‌اید جلوتر نخواهد برد. اگر به اطلاعات جدید نیاز دارید، بهتر است دست‌به‌کار شوید.

🔸اگر تأمل‌کردن را یک چراغ‌قوه‌ جیبی در نظر بگیریم، عمل‌کردن مانند یک نورافکن به‌معنای واقعی کلمه است. به‌محض اینکه به یک جایگاه جدید و جذاب رسیدید، می‌توانید مجددا چراغ‌قوه‌ خود را روشن کنید.

✳️اما چرا ما عادت داریم بیش از اندازه روی مسائل فکر کنیم، بسیار فراتر از نقطه‌ حداکثر تأمل! چرا؟
چون این‌طور راحت‌تر است. خیلی ساده‌تر است که روی مسائل فکر کنیم تا این‌که ابتکار عمل آن‌ها را به‌دست بگیریم. گمانه‌زنی لذت‌بخش‌تر از عمل‌گرایی است. مادامی که هنوز درحال سبک‌سنگین‌کردن گزینه‌های‌تان هستید، احتمال شکست صفر است؛ اما به‌محض این‌که وارد عمل می‌شوید، خطر شکست‌خوردن به‌مراتب بیشتر خواهد بود. به‌همین دلیل است که مردم فکرکردن و تحلیل‌کردن را ترجیح می‌دهند.

🔸پیکاسو می‌گوید برای اینکه بدانید می‌خواهید چه چیزی بکشید، باید دست‌به‌قلم شوید. در مورد امور زندگی‌تان هم همین‌طور است. برای اینکه بدانید چه می‌خواهید باید دست‌به‌کار شوید. این مطلب ممکن است تلنگری به شما بزند ولی حواس‌تان را جمع کنید که صرفا با فکرکردن به یک زندگی خوب، به آن نمی‌رسید.

🔸لطفا دفعه‌ بعد که می‌خواهید تصمیم مهمی بگیرید، به‌دقت روی آن فکر کنید، اما فقط تا مرز نقطه‌ حداکثر تأمل. غافلگیر خواهید شد از اینکه چقدر زود به نقطه‌ حداکثر تأمل می‌رسید. به‌محض رسیدن، چراغ‌قوه‌ خود را خاموش و نورافکن را روشن کنید. این روش هم در محل‌کار و هم در خانه به‌کارتان خواهد آمد؛ چه مشغول سرمایه‌گذاری روی حرفه‌تان باشید، چه دنبال بهبود زندگی عاشقانه‌تان.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

✅ فرآیند رهبر شدن

موفقیت درگرو ایده ها، روابط و ماجراجویی است؛
- ایده ها مبنای تغییر و سرمایه ی ذهنی هستند.
- روابط باعث می شود مردم در محیطی هماهنگ و قدرت دهنده کار کنند.
- ماجراجویی مردم را برای عمل، کنجکاوی و شجاعت قوی می کند.

رهبران می توانند این ایده ها را بیان کنند. آنها خودشان را می شناسند و یاد می گیرند از نقاط قوتشان برای جبران نقاط ضعف خود استفاده کنند. آنها می دانند که چه می خواهند، چرا می خواهند، و چطور باید اهداف را بیان کنند تا از حمایت های لازم برخوردار شوند و می دانند که چگونه به هدف اصلی خود، یعنی آینده ای که به آن تسلط دارند برسند.

رهبران، مدیر نیستند. مدیران، مدیریت می کنند، نگهداری می کنند و پیروی می کنند. رهبران، نوآوری دارند، ایجاد می کنند و دیدگاه بلند مدت دارند. مدیران بر سیستم تمرکز می کنند؛ اما رهبران بر مردم. رهبران شرایط و موقعیت فعلی که مدیران از آن دفاع می کنند را به چالش می کشند. مدیران سربازان خوبی هستند؛ رهبران، نیروی خودشان هستند. ویژگی خودسازی برای رهبران که باید یاد بگیرند چگونه تفکرات خود را با صحبت کردن یا نوشتن سامان دهی کنند، حیاتی است. رهبران، نویسندگان خود می شوند، تمایلات خودشان را کشف می کنند و بر اساس آنها عمل می کنند. رهبران زندگی خودشان را می سازند.

فرآیند رهبر شدن به فرآیند تبدیل شدن به انسانی کامل شبیه است. برای رهبران، داشتن یک زندگی کامل، یک حرفه است. رهبران در مورد دو نکته ی مهم اتفاق نظر دارند. اولا، آنها معتقدند که رهبران، رهبر می شوند و رهبر به دنیا نیامده اند و بیشتر از دنیای اطرافشان، خودشان باعث وقوع این امر می شوند. ثانیا، آنها بر این باورند که رهبران قصد ندارند خودشان را ثابت کنند؛ هدف آنها نشان دادن خود است. رهبران همیشه رشد و پیشرفت می کنند؛ در نتیجه، یادگیری در دوران بزرگسالی هم در رهبری مطرح است. قبول مسئولیت یادگیری خود، امر مهمی است.

با اینکه هر کسی می تواند رهبر شود، خیلی از مردم هیچ وقت رهبر نمی شوند. این مساله صرفا به استعداد مربوط نیست. در واقع، خیلی از افراد با استعداد، زندگی سختی دارند زیرا فرهنگ ما اغلب به موفقیت های ساده، در مقایسه با دستاورد های واقعی، اهمیت بیشتری می دهد. رهبر شدن، نتیجه ی اراده است.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

✅ ⁣ روح هر سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود!

🔸تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش است که مدیریت اعمال می گردد.

🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار می‌کنیم به ویژه زیردستان طی چند هفته به خوبی در می‌یابند که آیا مدیرشان صداقت دارد یا خیر؛ چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.

🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا می‌کند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می‌گوید: "درخت از سرشاخه می خشکد."

◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.

◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد می‌شود، شخصیت مدیرعامل ومدیران ارشد را ارزیابی کنید وخود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.

📕 به نقل از روزنوشت های پیتر دراکر

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

✅ چند واقعیت حیاتی منابع انسانی

1️⃣ جذب کاندیداهای با کیفیت بالا، بزرگترین چالش ۷۶ درصد از مدیران منابع انسانی است. (Glassdoor).

2️⃣ علاوه بر این، ۷۴ درصد از کارکنان احساس راحتی، انگیزه و وفاداری می کنند، زمانی که می دانند کارفرمایان به سلامتی آنها اهمیت می دهند. (Westfield Health).

3️⃣ وقتی که کارمند خود را از دست می دهید،فقط به این معنا دلیل که از شما متنفر است. ۶۳ درصد از کارکنان پس از خروج از شرکت ، مدیر سابق خود را "بسیار خوب" یا "عالی" نامیدند. (Work Institute).

4️⃣هنوز هم دلیل برای کار به صورت حضوری در دفتر وجود دارد. کارکنانی که ۱۵ دقیقه با همکاران در طول روز کاری خود گذراندند، ۲۰ درصد افزایش عملکرد را نشان دادند. (FastCompany)

5️⃣ هر کس توانایی انتخاب را دارد؛ ۵۶ درصد از کارکنان گزینه های انعطاف پذیر را می خواهند (Mercer).

6️⃣جایگزینی یک کارمند هزینه ای برابر ۳۳ درصد از حقوق سالانه آن کارمند را شامل می شود. . (Work Institute).

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram 🚀 Telegram

🛡رهبری از دیدگاه پیتر دراکر

🟣رهبری به معنای دارابودن شخصیتی جذاب که قادر باشد چرب زبانی را به نحو احسن به خدمت گیرد، نیست. نیز، تعبیر رهبری، دوستی با دیگران و تحت تأثیر قرار دادن دیگران نمی باشد، در واقع چنین تعبیری، تعریف چاپلوسی و چرب زبانی است. رهبری به معنای درست کلمه، عبارتست از ارتقا و نقطه نظر افراد و دیدگاههای بالاتر و نیز افزایش استاندارد اعلی در خصوص عملکرد افراد و شکل گیری شخصیتی فراتر از حد معمول.

🟣رهبری بالا بردن نقطه نظر و افق دید به مرحله ی اولی و متعالی است، نیز بالا بردن عملکرد اجرایی فرد به استاندارد بالاتر می باشد. رهبری ساختن شخصیت فرد فرای محدودیت های نرمال و عادی است.

🟣هیچ جایگزینی برای رهبری وجود ندارد. مدیریت نمی‌تواند رهبر خلق کند. فقط می‌تواند شرایطی را ایجاد کند که ویژگی‌های بالقوه‌ی رهبری تأثیر‌گذار در آن شرایط وجود داشته باشند و آن شرایط می‌تواند به طور بالقوه مانع ایجاد رهبر شود.

📚از کتاب ۱۰۰ نکته مدیریتی از دیدگاه موشکافانه ی پیتر دراکر


📖 کانال کتابخوان مدیریت را به‌ دوستان خود معرفی کنید 👇
🔗 @businesskindle

✅ ⁣ سوال بیشتر، محبوبیت بیشتر!

🔸در خیلی از موقعیت‌‌‌ها مثل جلسات کاری با افراد جدید یا جلسات فروش، به جز بخش‌‌‌ صحبت‌‌‌های فنی و رسمی کاری، تاثیرگذاری بر طرف مقابل بسیار مهم است. چطور می‌توانید مطمئن شوید که در هر یک از این سناریوها رد پای درستی از خود به جای می‌‌‌گذارید؟
دوست‌‌‌داشتنی بودن در آشنایی‌‌‌های اولیه، چیزی است که همه ما در اعماق وجودمان آرزوی آن را داریم و مثل هر مهارت دیگری قابل یادگیری و صیقل دادن است. اما چه چیزی باعث می‌شود یک فرد دوست‌‌‌داشتنی باشد؟

🔹دانشگاه هاروارد در سال ۲۰۱۷ یک نظرسنجی انجام داد و شرح آن را در مقاله‌‌‌ای در نشریه HBR به چاپ رساند. نتایج این نظرسنجی نشان می‌دهد راز دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌تر بودن و ارتقای پیوندهای میان‌‌‌فردی، مودب بودن، مفید بودن یا شوخ‌‌‌طبع بودن نیست. کسانی که بیشتر سوال می‌‌‌پرسند، دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌ترند! این تحقیق، نقش سوال پرسیدن را در ارتباطات میان‌‌‌فردی بررسی کرده است.

🔹محققان هاروارد هزاران مکالمه معمولی را بین شرکت‌کننده‌‌‌هایی که همدیگر را می‌‌‌شناختند - چه در چت‌‌‌های آنلاین و چه در قرار ملاقات‌‌‌های حضوری - موشکافی کردند. آنها از یکسری از این افراد خواستند حداقل در مدت ۱۵ دقیقه ۹ سوال بپرسند و بقیه در همین مدت زمان، بیشتر از چهار سوال نپرسند.
در چت‌‌‌های آنلاین، افرادی که به صورت رندوم انتخاب شده بودند تا سوالات بیشتری بپرسند، از نظر طرف صحبتشان دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌تر بودند. در میان افرادی که مکالمه حضوری داشتند، افرادی که طرف صحبتشان سوالات بیشتری می‌‌‌پرسیدند، بیشتر تمایل داشتند که برای بار دوم با آنها قرار ملاقات بگذارند.

🔹افراد دوست دارند زیاد در مورد خودشان صحبت کنند، به‌‌‌ویژه وقتی می‌‌‌خواهند بر شخص مقابل اثر بگذارند. اما این استراتژی مناسبی برای اثرگذاری مثبت نیست. شما وقتی می‌توانید بر دیگران اثر بگذارید که با پرسیدن سوالاتی در مورد زندگی، افکار و احساسات آنها در موردشان اشتیاق به خرج دهید و تمرکز مکالمه را از خودتان به سمت فرد مقابل تغییر دهید.

🔹اما طبق یافته‌‌‌های این تحقیق، ترتیب سوالاتی که از یک نفر می‌‌‌پرسید، هم بر نحوه پاسخگویی آنها اثر قابل‌توجهی دارد. اگر می‌‌‌خواهید ایجاد اعتماد، صمیمیت و تفاهم کنید، باید با سوالات سطحی و غیرمهم شروع کنید و بعد از اینکه ارتباط ویژه‌‌‌ای شکل گرفت و طرف مقابل آنقدر به شما اعتماد کرد که بتوانید هر سوالی از او بپرسید، وارد سوالات خصوصی‌‌‌تر یا عمیق‌‌‌تر شوید.
مطمئن شوید که این سوالات را با لحنی دوستانه می‌‌‌پرسید، نه لحنی مرموزانه که صرفا می‌‌‌خواهد اطلاعات بگیرد.

🔹دوری کلارک، نویسنده کتاب «بازآفرینی: برند، تصویر و آینده خودتان را تعریف کنید» می‌‌‌گوید: «یکی از متداول‌‌‌ترین اشتباهات افراد وقتی سعی می‌کنند بر دیگران تاثیر خوب بگذارند این است که فکر می‌کنند باید با دانش گسترده خود دیگران را تحت‌تاثیر قرار دهند. اما واقعیت این است که هدف شما این نیست که دیگران را مبهوت خود کنید. بلکه باید مکالمه‌‌‌ ای ایجاد کنید که به یادماندنی و درگیرکننده باشد. بنابراین سعی کنید طرف مقابل را جذب کنید و به آنچه او می‌‌‌گوید گوش دهید.»

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

✅ ⁣ وادار ساختن به مقابله‌ به‌ مثل اصولی
✍️ ست‌ گُدین

🔸مردم از نظر فرهنگی، جوری سیم‌کشی شده‌اند که می‌خواهند مقابله‌به‌مثل کنند. این یکی از عواملی است که باعث می‌شود چرخ جامعه بچرخد. کسی یک خوبی در حق شما انجام می‌دهد و شما تمایل پیدا می‌کنید که راهی بیابید تا با یک کار خوب، لطف او را جبران کنید.

🔹در طول مسیر این بده‌بستان‌ها، آن غریزه به روشی خودخواهانه برای به چنگ‌آوردن خواسته‌هایتان تبدیل می‌شود.

🔹یکی را پیدا کن که چیزی از او می‌خواهی (یا درت آینده خواهی خواست) و راهی را پیدا کن تا لطفی در حقش بکنی. این تعامل را طوری ترتیب بده تا شرایطی ایجاد شود که احساس کند در مقابل لطفی که به او کرده‌ای، مکلف است کمکی به تو بکند.

1⃣ هیچ‌کس دوست ندارد معذب و تحت فشار باشد.

2⃣ بروز احساس فشار و وادارشدن به جبران لطف دیگری، واضح‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید.

3⃣ افراد مختلف، ارزش متفاوتی برای چیزهای گوناگون قائل می‌شوند. کاری که شما گمان می‌کردید محرک بزرگی برای دیگری باشد، ممکن است از دید او، زیاد ارزشمند نباشد. یا کاری که شما امیدوار بودید برای جبران لطف شما انجام دهند، دشوارتر از چیزی باشد که تصورش را می‌کردید.

▫️به جای این کار، به ایده‌ی مقابله‌به‌مثل، بی‌توجه باشید. فراموش کنید که می‌شود کاری انجام داد که دیگران برای جبران آن، مجبور به اقدامی شوند. هر کاری را به سادگی و با نیت خوب انجام دهید، طوری که خودتان به انجام آن افتخار کنید.

🔹اگر به صورت مداوم، به انجام کار بدون چشم‌داشت اهمیت دهیم، دیر یا زود، اثراتش به خودمان برمی‌گردد. نه به این خاطر که تحت فشاریم تا برای ما جبران کنند، بلکه دقیقاً برعکس.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🛡سطوح رهبری در سازمان عالی

کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز به این سوال پاسخ می‌دهد که «آیا یک شرکت خوب می‌تواند عالی شود؟» و اگر پاسخ مثبت است «چطور می‌تواند؟» کالینز با کمک تحقیقات و تحلیل‌های گسترده به تعدادی اصول ثابت دست یافته است که به گروه محدودی از شرکت‌ها کمک می‌کند از دیگران متمایز شوند و همیشه عملکرد فوق‌العاده‌ای در بازار داشته باشند.

در این کتاب با ۵ سطح مختلف رهبری در سازمان ها آشنا می شویم که سطح ۵ بهترین سطح برای تبدیل شدن به یک شرکت عالی است، این سطوح در اینفوگرافی بالا نمایش داده شده اند.


📚از کتاب خوب به عالی اثر جیم کالینز


📖 کانال کتابخوان مدیریت را به‌ دوستان خود معرفی کنید 👇
🔗 @businesskindle

🤩 دست کم یکی از این شش کارت را باید بکشی!
✍️مجتبی لشکربلوکی

ما دست به فورواردمان خوب است. احتمالا شما هم. اگر فسادی در نظام بانکی، ناکارآمدی در آموزش و پرورش و یا بی تدبیری در نظام سلامت رخ دهد بلافاصله می خوانیم و آن را برای دیگران به اشتراک می گذاریم. اما اگر فرزندان ما بپرسند برای ایران چه کردید چه می گوییم؟ می گوییم روزی یک ساعت در شبکه های اجتماعی مطلب فوروارد می کردیم؟

موسسه برکانا از سال ۱۹۹۱ (حدود ۳۲ سال) با رهبران و کنشگران تغییر در تعامل است. این موسسه معتقد است برای آنکه وضعیت مطلوب رقم بخورد و سیستم جدید جوانه بزند و سیستم قبلی را به کنار بزند، دست کم چهار کار اصلی باید انجام شود.

◻️نویابی و شناسایی: افراد نوآور به صورت ناشناخته عمل می کنند، غافل از اینکه کارشان ارزش وسیع تری دارد. آن‌ها آنقدر مشغول هستند که به گسترش کارشان فکر نمی کنند، و متواضع‌تر از آن هستند که فکر کنند دیگران از آن سود می‌برند. اولین اقدام این است که آنها را به عنوان پیشگامان با تجربیاتی که برای دیگران ارزشمند است، بشناسیم. [مثال استارت آپ دانشگاهی را در خاطر بیاورید که روی بازیافت زباله الکترونیک کار می کند]

◻️پیوندیابی و شبکه سازی: زندگی جمعی از طریق ارتباطات و روابطش رشد می کند و تغییر می کند. بعد از کشف در این افراد همدیگر را پیدا می کنند و به پیشگام ها می پیوندند. در این مرحله جوامع و شبکه های کنشگر شکل می گیرند. ما می‌توانیم ارتباطات را به روش‌های مختلف ایجاد کنیم: طراحی و تسهیل گردهمایی‌های اجتماعی، میزبانی شبکه‌هایی که مردم می‌توانند تبادل نظر و منابع و غیره. [در همان مثال بالا استاد دانشگاهی که تیم استارت‌آپ را به تیمی که ایده مشابهی داشته اند و به شهردار یکی از مناطق متصل می کند]

◻️پشتیابی و تغذیه: جوامع و شبکه کنشگران به منابع مختلف زیادی نیاز دارند: ایده، مربی، فناوری، تجهیزات، پول. هر کدام مهم هستند، اما مهمترین آنها یادگیری و آگاهی است: دانستن اینکه چه شیوه هایی به خوبی کار می‌کنند. رهبران پیشگام نیاز دارند و می خواهند تا شیوه ها، تجربیات و رویاهای خود را به اشتراک بگذارند. [در مثال بالا سرمایه گذاری پیدا می شود که روی این قضیه سرمایه گذاری جسورانه کند و به خاطر تجربیات قبلی اش از تعامل با استارت آپ های قبلی تیم را تقویت می کند و یک مدیر اجرایی را به تیم اضافه می کند]

◻️روشنگری و روایت گری: دیدن کار بر اساس پارادایم متفاوت برای آدم ها متفاوت است. اگر مردم متوجه چنین کاری شوند، اغلب به عنوان «انحراف از هنجار الهام بخش» یا «انحراف مثبت» استقبال می کنند و اینجاست که مردم به سیستم های جدید می پیوندند و سیستم‌های قبلی عملا متروکه می شوند. [این ایده در شبکه های روابط شخصی و خانوادگی و سپس شبکه های اجتماعی سینه به سینه نقل می شود تا اینکه تبدیل به یک سیستم جدید می شود.] (منبع تکمیلی)

☑️ تجویز راهبردی: برای خلق موقعیت مطلوب چه نقش هایی می توانیم بازی کنیم؟
بر اساس آموزه های موسسه برکانا برای گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب نقش‌های زیر وجود دارد:
◻️پیشگامان (خط شکنان): افرادی که شهامت تجربه ورزی، سعی و خطا، آزمایش کردن آینده را در امروز دارند.
◻️شبکه‌سازان (رابطان): کسانی که روابط را در سیستم جدید تقویت می‌کنند، به طوری که می تواند آنقدر قوی باشد که در برابر حملات سیستم قدیمی مقاومت کند.
◻️پرستاران (مراقبان): افرادی که دلسوزانه در سیستم‌های در حال فروپاشی باقی می‌مانند و باقی ماندگان را برای گذار به سیستم های جدید در حال ظهور راهنمایی می‌کنند.
◻️روایت‌گران (مبلغان): افرادی که داستان‌های سیستم نوظهور را تعریف می‌کنند تا دیگران بتوانند آن‌ها را بیابند و در مورد آینده خود انتخاب‌های عاقلانه‌تری داشته باشند. یکی از کارهای این ها شناسایی و معرفی موفقیت های اولیه پیشگامان است.
◻️محافظان (حامیان): کسانی که موقعیت امنی در سیستم قدیمی دارند، اما از آن برای ایجاد یک پناهگاه محافظ برای رویش جوانه های شکننده سیستم جدید استفاده می کنند.
◻️تغذیه کنندگان (پشتیبان): کسانی که حمایت مالی، معنوی، فناوری، اداری، مدنی می کنند و شبکه های اقدام را تغذیه می کنند.

خیال همه ما راحت؛ اگر تا صد سال دیگر همه ما از نقش کلاسیک فوروارد کنندگان به یکی از این نقش های شش گانه تغییر موقعیت ندهیم وضعیت عوض نخواهد شد. دقت کنیم قرار نیست همه ما، همه نقش ها را بازی کنیم. و حتما هم نقش ما در تغییرات یکسان نیست. ممکن است در تغییر نظام بانکی، جزو روایت گران باشم و در نظام آموزشی جزو پشتیبان ها. حتی اگر داخل سیستم هستید و دست تان برای پیشگامی و روایت گری بسته است می توانید نقش محافظ و پرستار را بردارید. دست کم باید یک نقش را بازی کنیم، وگرنه صحبت از توسعه ایران حرف مفت است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

✅ انتخاب‌کننده یا جمع‌کننده
📕 تناقض انتخاب اثر بری شوارتز

وجود گزینه‌های بسیار زیاد بر سر راه، ما را از یک فرد "انتخاب‌کننده" به یک فرد "جمع‌کننده" تبدیل می‌کند.

انتخاب‌کننده کسی است که به‌طور فعال به اهمیت انتخاب‌ها در زندگی خود و هم‌چنین، پیامدها و تأثیرات کوتاه و بلندمدت آن‌ها فکر می‌کند. انتخاب‌کننده به‌شکلی تصمیم می‌گیرد که به‌خوبی از تأثیر و معنای هر انتخاب در زندگی خود، آگاهی دارد.
درنهایت، انتخاب‌کننده به‌خوبی مطلع و آگاه است که شاید هیچ‌کدام از گزینه‌های جایگزین دردسترس، راضی‌کننده نباشند و اگر واقعا گزینه جایگزین درستی می‌خواهد، باید خودش آن را خلق کند.

جمع‌کننده هیچ‌کدام از این‌ها را ندارد. در جهانی که انتخاب‌های مختلف همانند هزاران قطعه موسیقی بر او سرازیر می‌شوند، جمع‌کننده فقط این قطعه و آن قطعه را می‌گیرد و در یک هارد نگهداری می‌کند، به این امید که شاید به بهترین موسیقی عمرش گوش کند.

متأسفانه وفور و ازدیاد انتخاب در زندگی ما، فرصت تعیین میزان اهمیت هر تصمیم را از ما سلب کرده است.

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ سه درس مهم که Chris Myers برای یادگرفتنشان تلاش بسیاری کرده است.

آقای Chris Myers موسس کسب و کار نوپای BodeTree که در حوزه مالی است، میباشد.

🟣نکته اول : Focus on the Pain Points

ارزش پیشنهادی شما به مشتریان باید نیازها واقعی مشتریان را حل کند، اگر بر روی مشکلاتی وقت بگذارید که مشتریان هدف شما آن را در اولویت ندارند، مسیرتان اشتباه است.

🟣نکته دوم : Stay lean

به جای اینکه باارزش ترین منابع خود(زمان و انرژی) را صرف پیدا کردن سرمایه گذاران کنید، بر روی محصول تمرکز کنید. از روشهای خلاقانه برای جذب اقبال مشتریان و توجه رسانه ها استفاده کنید.

🟣نکته سوم : Don’t follow the herd

فرضیات خود‌را به چالش بکشید. برای مثال اگر بخش مشخصی از جامعه را به عنوان مشتریان اولیه خود در نظر گرفته اید و اقبال به محصول نشان نمی دهند به جای تغییر مداوم محصول با چالش کشیدن این بخش از مشتریان، شاید بخشی از مشتریان را پیدا کنید که محصولات ایده آلشان باشد.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ دکمه‌ی رفع وحشت؛ راهکاری برای بیان بهتر ایده ها

غالباً زمانی که برای یک ایده‌ی فوری با محدودیت زمانی مواجه هستیم، فشار زیادی روی خودمان احساس می‌کنیم. ممکن است روی پیشانی‌مان عرق بنشیند و آدرنالین خونمان به‌شدت بالا برود. فشاری که مهلت‌های مقرر به ما وارد می‌کنند، باعث وحشت ما می‌شود. وحشت، خلاقیت را نابود می‌کند.

سالی هاگشید، کارآفرین و روانشناس، چک‌لیستی در وبلاگ خود منتشر کرده است که آن را «دکمه‌ی رفع وحشت» می‌نامد و معتقد است استفاده از این نکات، به ما کمک می‌کند در شرایط فشار، عملکرد بهتری داشته باشیم:

👈 با هیجان و بلند حرف بزنید
کمی شور و هیجان داشته باشید و به نقطه‌ی قوت کارتان فکر کنید و چاشنی آن را بیشتر کنید.

👈 فوریت امر را توضیح دهید
ضرورت و فوریت، انگیزه‌های بسیار قدرتمندی هستند. مشکلتان را تعریف کنید و بگویید چرا نمی‌توانید بیش از این صبر کنید.

👈یک داستان تعریف کنید
داستان‌ها بیشتر از واقعیت جذاب هستند. بجای تفسیر داده‌های، پیشینه و ماجرای ایده‌ی خود را بازگو کنید.

👈 از موضوعات هیجانی استفاده کنید
ترس یک محرک بسیار قوی است. هنگامی‌که شما توضیح می‌دهید چه مشکلی ما را تهدید می‌کند، توجه دیگران بلافاصله به موضوع جلب می‌شود. مسئله یا موضوعی پیدا کنید که به سیستم عصبی مخاطبتان شوک وارد کند. سپس با راه‌ حلی که مورد نظرتان است، خیال آن‌ها را آسوده کنید و بعد پیام خود را بیان کنید.

👈جرات داشته باشید
از اینکه مخاطبانتان را به چالش بکشید، نترسید. آن‌ها را از منطقه‌ی راحتی‌شان بیرون بکشید. شما می‌توانید سخنرانی بعدی‌تان را در حالی به پایان ببرید که مخاطبانتان را به انجام یک کار متفاوت تشویق می‌کنید.

منبع: inc.com

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ مدیریت مقاومت در برابر تغییر

در هر فرآیند تغییر، میزان مشخصی مقاومت صورت می‌­گیرد. اگر صادقانه بیان کنیم اکثر ما، موجوداتی مبتنی بر عادت هستیم و زمان مشخصی لازم است تا به یک تغییر عادت کنیم. برخی از ما خواه آگاهانه یا ناآگاهانه، زمان بیشتری به این منظور نیاز داریم. درصورتی‌که در خانه یا محل کار در حال مدیریت یک فرآیند تغییر هستید، خوب است که بدانید مقاومت چگونه می­‌تواند در شما و سایرین ظاهر شود. بهتر است مهارت‌ها و راهبردهایی برای غلبه بر آن در اختیار داشته باشید.

📌درک مقاومت در برابر تغییر
مقاومت در برابر تغییر می‌­تواند به‌صورت فردی یا سازمانی رخ دهد. مقاومت فردی از سوی افرادی اتفاق می‌­افتد که تحت تأثیر تغییر بوده و اغلب، این مقاومت ناشی از یک ترس ناشناخته و یا نگرانی بابت از دست دادن موقعیت و همچنین عدم داشتن مهارت‌های لازم برای مدیریت وضعیت تغییر­یافته است.

بر اساس اینکه آیا افراد نسبت به رفتار خودآگاه هستند یا خیر (آگاهانه یا ناآگاهانه) و آیا آشکارا رفتار می‌­کنند یا نه (آشکار یا مخفی)، می­‌توان چهار نوع مقاومت در برابر تغییر، تعریف کرد:

1- بازمانده: قصد نادیده گرفتن فرآیند تغییر را داشته و حتی ممکن است به علت عدم همکاری، متضرر شود. کاری که خراب‌کار انجام می­‌دهد آگاهانه است اما نمی‌­خواهد دیگران از آن مطلع شوند. این افراد اغلب، برای به حداقل رساندن چیزهایی که به‌وسیله‌ی تغییر ممکن است از دست بدهند تلاش می­‌کنند. این احتمال وجود ندارد که به‌صورت مستقیم ذهنیت دیگران را نسبت به تغییر، آلوده کنند زیرا معمولاً به‌صورت پنهان عمل می­‌کنند، اما رفتار آن­‌ها می‌­تواند بر دیگران اثرگذار باشد.

2- فرد بی‌خرد، فاقد اراده برای پیشبرد تغییر بوده و همواره به سرچشمه­‌ی رفتار خود بازمی­‌گردد.

3- معترض مانند خرابکار نسبت به رفتار و عمل خود مطلع است اما بسیار آشکاراتر عمل می‌­کند. این نوع مقاومت به‌راحتی تشخیص داده‌شده و همچنین با احتمال بالایی به سایر افراد نیز سرایت خواهد کرد.

4- مقاومت سازمانی می‌­تواند ناشی از عدم تطابق بین مأموریت، اهداف یا فرهنگ‌ سازمانی و طرحی که برای تغییر وجود دارد، باشد، همچنین می­‌تواند ناشی از عدم وجود منابع برای تحقق تغییر و یا حتی داشتن احساس نوستالژی نسبت به روش‌­های پیشین باشد.
مقاومت سازمانی همچنین می­‌تواند ناشی از مقاومت فردی افراد ارشد سازمان باشد که از قدرت سازمانی خود برای جلوگیری از تغییر استفاده می­‌کنند.

📌موانع حل مسئله و تغییر
حل مسئله، یکی از بخش­های ضروری ایجاد تغییر است اما موانع محتمل گوناگونی وجود دارند که می‌­توانند حل مسئله و بنابراین فرآیند تغییر را به تأخیر انداخته و یا متوقف کنند.

این موانع می­‌توانند شامل موارد زیر باشند:
موانع ادراکی
موانع احساسی
موانع فرهنگی
موانع محیطی
موانع ذهنی

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣شناخت شخصيت افراد با ۵ سوال

يكي از بهترين چيزهايي كه در زندگي وجود دارد ملاقات با افراد جديد است. دوست،‌ رئيس، همكار، همسايه يا آشنايان شما، همگي ابتدا برايتان غريبه بودند و وقتي كه براي اولين بار با آنها ملاقات كرديد اصلا نمي‌دانستيد كه از رابطه با آنها لذت مي‌ّبريد يا نه. با اين پنج پرسشي كه در اينجا مطرح مي‌كنيم، هنگام ملاقات با افراد مي‌توانيد تصوير دقيق‌تر و بهتري از آنها به دست آوريد.

🔹بديهي است كه با سوالاتي مثل "شما تازه وارد هستيد؟" يا "چرا شغل قبلي خود را ترك كرديد؟" اطلاعات ضروري و خوبي به دست مي‌آوريد، ولي اينها كافي نيستند، چون با اين سوالات اطلاعاتي در مورد شخصيت آنها به دست نمي‌آوريد.

🔹پنج سوالي كه در ادامه مطرح مي‌كنيم نه تنها اطلاعات مستقيم بيشتري در مورد فرد غريبه يا آشنا به شما مي‌دهند، بلكه در مورد شخصيت اين افراد نيز اطلاعات بسيار مفيدي در اختيار شما مي‌گذارند.

1⃣ شما خودتان را چطور توصيف مي‌كنيد؟
در واقع اين سوال نوعي ميانبر است تا فرد شخصيت خود را بروز دهد. با استفاده از نوع كلماتي كه هر كس براي توصيف خود استفاده مي‌كند مي‌توان به شخصيت او پي برد.

2⃣ بزرگ‌ترين دستاورد شما چيست؟‌
با اين سوال اطلاعات مهمي در مورد گذشته‌ِ‌ي فرد و اطلاعاتي هم در مورد شخصيتش به دست مي‌آوريد. مثلا متوجه مي‌َشويد كه بيشترين منافع اين شخص در كجا قرار دارد.

3⃣ آيا به تازگي كتاب خوبي خوانده‌ايد؟‌
پاسخ‌هايي كه در اين سوال دريافت خواهيد كرد خيلي متفاوت خواهند بود. به تفاوت بين خوانندگان دقت كنيد. مثلا بعضي افراد ممكن است بگويند من كتاب نمي‌خوانم. و برخي هم ممكن است مدت‌ها قبل يك كتاب خوانده باشند يا به يك كتاب دانشگاهي مراجعه كرده باشند. برخي هم واقعا اهل مطالعه بوده و كتاب‌‌هاي معروف را نام خواهند برد.

4⃣ شغل رويايي شما چيست؟‌
سوال هر چه مبهم تر باشد بهتر است. پاسخ به اين سوال هر چه كه باشد نشان مي‌دهد كه فرد موردنظر قبلا به اين موضوع فكر كرده يا اصلا به آن فكر نكرده است.

5⃣ قهرمان شخصي شما كيست؟
پاسخ به اين سوال، اطلاعات خاص‌تر و روشنگرتري به شما مي‌دهد. با اين سوال مي‌توانيد ميزان هوش يا سن شخص را تشخيص دهيد و از همه مهم‌تر اينكه مي‌توانيد بفهميد او به چه ارزش‌هايي احترام قائل است.

🔹به طور كلي شايد برخي از اين سوالات را نتوانيم از هر غريبه‌اي كه در خيابان مي‌بينيم بپرسيم، ولي وقتي با يك مخاطب جديد گرم گرفتيم و كمي آشنا شديم، به راحتي مي‌توانيم اين سوالات را از او بپرسيم. واكنش افراد به اين سوالات، نحوه‌ي پاسخ گفتن، و كيفيت پاسخ آنها، بيانگر شخصيت آنهاست. اين مقدار اطلاعات براي هر تعامل اجتماعي لازم است.

منبع: Entrepreneur

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ ۵ افسانه رهبری

تئودور کلارک، کارآفرین مطرح آمریکایی در مقاله «رویای یک رهبر عالی» می‌نویسد: تقاضا برای استخدام رهبران حرفه‌ای که در کارشان عالی هستند، روز به روز در حال افزایش است زیرا شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای گذر از جهان پرتلاطم امروزی، به رهبرانی هوشمند و آینده‌نگر احتیاج دارند که بتوانند شرکت‌ها را به سمت آینده مبتنی بر هوش مصنوعی، ربات و اینترنت اشیاء هدایت کنند؛ جهانی که هیچ شباهتی به جهان امروز ندارد

🔹اما واقعیت این است که یافتن چنین رهبرانی، کار بسیار دشواری است. برای مثال، آمریکا بیش از ۱۶۵ میلیون نفر کارمند دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط هشت تا ده نفر را مدیریت می‌کند. این امر بدین معناست که آمریکا به ۱۶ تا ۲۰ میلیون نفر مدیر نیاز دارد که یافتن چنین افرادی، کار بسیار بسیار سختی است

🔹برای همین، بسیاری از شرکت‌ها هنگام استخدام مدیران و رهبران مورد نیازشان، دچار اشتباهات مرگباری می‌شوند چون اکثرشان هنگام ارزیابی افراد داوطلب، به جای سنجش قدرت رهبری‌ آنها، به این پنج افسانه دقت می‌کنند:

1️⃣ یک رهبر عالی، تحصیلات دانشگاهی بالایی دارد
تحقیقات مختلف نشان می‌دهد اکثر رهبران بزرگ، تحصیلات دانشگاهی بالا مثل فوق لیسانس یا دکترا ندارند بلکه بیشتر وقت‌شان را صرف تجربه‌اندوزی در میدان‌های واقعی کرده‌اند

2️⃣ دانشگاه‌ها مشغول تربیت نسل‌های آینده رهبران هستند
این موضوع هم واقعیت ندارد چون علی‌رغم تمام تلاش‌های صورت گرفته برای نزدیکی دانشگاه‌ها به شرکت‌ها، دانشگاه‌ها هنوز هم تئوری‌محور هستند و در نتیجه توان تربیت رهبران واقعی را ندارند. پس به جای اتکاء به دانشگاه‌ها، باید خودمان رهبران آینده مورد نیازمان را تربیت کنیم

3️⃣ رهبری عالی یعنی توانایی بالا در کنترل و اعمال قدرت
این موضوع هم کاملا با تعریف رهبری در کسب و کار در تضاد است. وقتی به تجربه شرکت‌های موفق نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که رهبران این شرکت‌ها در این دو رفتار مشترک هستند: اول، تعیین اهداف بلندپروازانه و ترغیب کل شرکت برای حرکت به سمت این اهداف. دوم، توانمندسازی کارمندان به گونه‌ای که خودشان، خودشان را رهبری کنند

4️⃣ رهبری کسب و کار، یک موضوع پیچیده است که یاد گرفتن آن بسیار سخت است
من با رهبران مختلفی از کشورها، نژادها و جنسیت‌های مختلف کار کرده و متوجه شده‌ام که آنها رهبری را این گونه آموخته‌اند: دقت به رفتار رهبران حاضر در شرکت و مطالعه و سرمایه‌گذاری مستمر روی توسعه شخصی‌شان

5️⃣ هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود
هر چند معتقدم یادگیری رهبری کار سختی نیست، اما این موضوع بدین معنا نیست که هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود. واقعیت این است که رهبران موفق دارای استعدادهای خدادادی مثل هوش بالا، بینش عمیق، اعتماد به نفس بالا و غیره هستند که به آنها کمک می‌کند با یادگیری و تقلید از رهبران موفق، به رهبرانی کارآمد تبدیل شوند

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ سبک‌های رهبری مخرب برای ایجاد فضای تعاملی

▫️ The good-old-days boss
مدیری که از تغییر می هراسد و به گذشته می چسبد.

▫️ The “hearing impaired” boss
مدیری که به حرف دیگران گوش نمی دهد.

▫️ The dictator boss
مدیری که دیکتاتور و خود رای است.

▫️ The movie star boss
مدیری که دستاوردهای دیگران را به اسم خود ثبت می کند.

▫️ The kickback boss
مدیری که افراد خاصی را مورد توجه قرار می دهد.

▫️ The punishing boss
مدیری که تنها دیگران را تنبیه می کند و از تشویق خبری نیست.

▫️ The condescending boss
مدیری که دیگران را تحقیر می کند.

▫️ The airhead boss
مدیری که بدون اطلاعات لازم تصمیم گیری می کند.

▫️ The charging bull boss
مدیری که از ظرفیت های تیمش بی خبر است.

▫️ The “do as I say not as I do” boss
مدیری که حرفش با عملش همخوانی ندارد.

▫️ The silo boss
مدیری که مانع از تبادلات و ارتباطات بین واحدی می شود.

▫️ The fearful boss
مدیری که شهامت تصمیم گیری را ندارد.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ مرضِ راضی کردن!
✍️ رولف دوبلی

یک نفر از شما درخواست یک لطف کوچک کرده است. چقدر پیش می‌آید که بدون ذره‌ای تامل بله بگویید؟ چقدر پیش می‌آید که جواب رد بدهید؟ چقدر پیش می‌آید که بعداً به خاطر آن بله خودتان را سرزنش کنید و چقدر پیش می‌آید که از نه گفتن پشیمان شوید؟

وقتی که چند سال قبل آمار خودم را در پاسخ به این سوال‌ها جمع می‌زدم، متوجه شدم که خیلی زیاد پیش می‌آید که پاسخی مثبت بدهم. کارهای کوچکی که غالباً هم زمان بیشتری از تصور اولیه‌ام صرف آنها می‌کردم، ولی آخر به نتایجی می رسیدم که به شکلی محسوس، کم‌فایده‌تر از انتظارم بود. نیّتم این بود که به طرف مقابلم لطفی کرده باشم اما دست آخر به خودم لطمه می‌زدم.

این "مرضِ راضی کردن" از کجا می‌آید؟ در دهه پنجاه میلادی زیست‌شناسان سعی کردند تا متوجه شوند که چرا حیواناتی که حتی با هم رابطه خونی ندارند با یکدیگر همکاری می‌کنند. مثلاً چرا شامپانزه ها گوشت خود را با شامپانزه‌های دیگر قسمت می کنند؟

وقتی صحبت از حیواناتی باشد که باهم رابطه خونی دارند پاسخ مشخص است: بخش زیادی از ژن‌هایشان با هم مشترک است. این تعامل به حفظ این خزانه‌ی ژنی مشترک کمک می‌کند، حتی اگر به آن معنی باشد که برخی افرادِ خاص متضرر شوند، حتی اگر به معنی از دست رفتن جان‌شان باشد. اما چرا حیواناتی که با یکدیگر رابطه خونی ندارند باید این ریسک را بپذیرند؟
جواب آن در ریاضیات و به طور مشخص در نظریه‌ی بازی‌ها نهفته است.

استراتژی معامله به مثل
رابرت اکسلراد، دانشمند علوم سیاسی آمریکایی، اسم "معامله به مثل" را روی آن گذاشته است. یک استراتژی ساده که از چنین دستورالعمل هایی تشکیل شده است: در ابتدا با حریفت همکاری کن، بعد در ادامه‌ی بازی رفتار حریفت را تقلید کن. پس اگر بعد از اولین حرکتم، حریفم با من همکاری کند، من هم همکاری خواهم کرد. اما اگر حریف همکاری نکند و از من سوء استفاده کند دیگر با او همکاری نخواهم کرد.

عمل متقابل فقط در بین حیواناتی رخ می‌دهد که دارای حافظه بلندمدت هستند. یک شامپانزه تنها در صورتی می‌تواند با موفقیت این استراتژی را به کار بگیرد که بتواند به خاطر بیاورد آیا یک عضو دیگر گروه قبلاً با او غذایش را قسمت کرده یا نه. تنها معدودی از گونه‌های بسیار پیشرفته‌ی جانوری هستند که قابلیت به خاطرسپاری دارند. البته این تفکر استراتژیک در شامپانزه‌ها به صورت خودآگاه نیست بلکه تکامل، این رفتار را در آنها نهادینه کرده است. از آنجا که ما انسان‌ها صرفاً یک گونه‌ی بسیار پیشرفته از حیوانات هستیم، این میل به عمل متقابل در ما هم وجود دارد.

استراتژی معامله به مثل، همان چیزی است که اقتصاد جهانی را سرپا نگه داشته است. ما هر روز با ده‌ها نفر که با آنها نسبتی نداریم و خیلی‌هایشان آن طرف دنیا هستند همکاری می‌کنیم و از این کار سود زیادی برده ایم.

اما مراقب باشید! عمل متقابل، خطرات بالقوه خودش را دارد. اگر کسی کار خوبی در حق‌تان بکند، احساس وظیفه می‌کنید که مثلاً با انجام یک لطف در حقش آن را جبران کنید. به این ترتیب شما اجازه می دهید که زمام‌تان دست دیگران بیفتد. به علاوه، یک خطر دیگر و بسیار بزرگتر در کمین شماست: استراتژی معامله به مثل با اولین حرکت شروع می شود؛ با یک اعتماد بدون پیش زمینه، یک بله‌ی خودجوش در همان گام اول.

از قضا در بسیاری از موارد این دقیقا همان چیزی است که بعدها حسرتش را می‌خوریم. به محض اینکه این بله‌ی خودجوش از دهان ما بیرون می‌پرد، عادت داریم که برایش توجیه بتراشیم. سعی می‌کنیم دلایل محکمی برای انجام دادن آن کار پیدا کنیم، ولی به زمانی که برای انجام آن نیاز داریم بی‌توجه هستیم. ما برای دلیل‌های‌مان بیشتر از زمان ارزش قائل‌ایم و این یک خطا در فرایند استدلال است؛ چرا که تعداد دلایل نامحدود است ولی زمان، بی‌تردید محدودیت دارد.

🔹نتیجه‌گیری
از زمانی که متوجه شدم این موافقت خودجوش، یک واکنش ریشه‌دار زیستی است، از پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای "چارلی مانگر" به عنوان یک ضد تاکتیک استفاده کرده‌ام: "اگر در ۹۰ درصد موارد هم نه بگویید، چیز زیادی را از دست نداده‌اید." اگر کسی از من درخواست لطفی بکند قبل از اینکه تصمیم خود را بگیرم، دقیقا ۵ ثانیه روی آن تامل می‌کنم و اکثراً جوابم منفی است. ترجیح می‌دهم که به طور منظم بیشتر درخواست‌ها را رد کنم و محبوبیتم را به خطر بیندازم تا اینکه روش معکوس را در پیش بگیرم.

🔹دو هزار سال قبل، سنکا، فیلسوف رومی نوشت: "همه آنهایی که شما را به خودشان فرا‌ می‌خوانند، شما را از خودتان باز می دارند!" پس به پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای یک فرصت آزمایشی بدهید. این یکی از بهترین قاعده‌های سرانگشتی برای زندگی خوب است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ مدیریت سطحی و راهکارهای بهبود آن
✍️ ویکتور لیپمن

مدیریت سطحی واژه‌ای است که من به مجموعه‌ای از رفتارها اطلاق کرده‌ام که طی ۲۴ سال مدیریتم شاهد رخ دادن آنها بوده‌ام: مدیریت ضعیف در عملکرد، تمایل به اجتناب از تعارض‌ها با کارمندان و به‌طور کلی مسوولیت‌پذیری اندک. همان طور که این اسم نشان می‌دهد، در مدیریت سطحی، مدیریت کافی وجود ندارد و نتایج کار اغلب متحمل ضرر خواهد بود. اما در اغلب موارد، ممکن است مدیریت سطحی شناسایی نشود؛ چرا که مدیرانی که چنین ویژگی‌ای دارند ضرورتا مدیرانی نالایق نیستند.

برعکس، آنها اغلب کسب‌و‌کارشان را به خوبی می‌شناسند، همکارانی خوب هستند و افرادی محبوب به شمار می‌روند. یکی از مدیران منابع انسانی که با او در مورد این مشکل وارد گفت‌وگو شدم تخمین زده است که حدود ۱۰ تا ۲۰ درصد مدیران شرکت او دچار مدیریت سطحی هستند و من به خوبی به یاد دارم که یکی از نایب‌رئیسان منابع انسانی شرکتم با عصبانیت فریاد می‌زد که «مشکل اصلی مدیران ما این است که آنها در اغلب موارد مدیریت نمی‌کنند.»

جیمی، یک مدیر توسعه محصول را در نظر بگیرید؛ او جزئیات تکنیکی محصولات تیمش را به خوبی می‌شناسد و با روسای سایر بخش‌ها در بخش مربوط به خود همکاری بسیار خوبی دارد. او در ارتباطات نیز بسیار خوب عمل می‌کرد- برخلاف چند نفر از دیگر مدیران توسعه محصول در آن بخش، که در بخش تکنیکی در مقایسه با تعامل با انسان‌ها قوی‌تر بودند- و تیم جیمی کار کردن با او را دوست داشتند. آنها برخلاف بسیاری از تیم‌ها در شرکت، روحیه بالاتر از حد متوسط را گزارش دادند.

اما تیم او برای ارسال نتایج در تلاش و کشمکش بود. به‌عنوان مثال، آنها در پروژه‌های بزرگ دچار مشکل همیشگی در مواجهه با ضرب‌الاجل‌ها بودند. وقتی این مشکل در مورد رئیس جیمی و همتایان او طی جلسات مدیریتی تیم رخ داد، او مدعی بود که تیمش نمی‌تواند از این سخت‌تر کار کند؛ گرچه سایر مدیران با او موافق نبودند. زمانی که رئیس جیمی او را در مورد اعضای تیمش- که ممکن بود عضو‌های ضعیف‌تری باشند- تحت فشار گذاشت، جیمی قویا از آنها دفاع کرد.

«تیم من ضعیف نیست.» عوامل متعددی پشت این پدیده وجود دارند. یکی از این دلایل بسیار قوی، «میل شدید به دوست داشته شدن» است که می‌تواند از مدیریت کاملا بهره‌ور جلوگیری کند؛ چرا که این ویژگی می‌تواند شما را نسبت به انجام کارهایی که نیاز به انجام آنها دارید بی‌میل کند.

اجتناب از منازعه (Conflict avoidance) یک المان مرتبط با این معادله است؛ درگیری به‌طور ذاتی امری استرس‌زا و ناخوشایند است و آسان است که فکر کنیم اگر کسی در معرض منازعه کمتری باشد، در شرایط بهتری است.

فشار به افرادتان و مسوول نگه داشتن آنها برای عملکرد قوی برای شما محبوبیت ایجاد نمی‌کند و نیاز به مقداری راحتی و انعطاف در برابر درگیری‌ها و منازعات دارد. اما گرچه حفظ روابط مثبت با کارمندان‌تان امری بسیار خوب و پسندیده است اما در بلندمدت اولویت شما ایجاد نتایج است.

اگر فکر می‌کنید دچار مدیریت ناکارآمد هستید، در اینجا سه گام محسوس برای رفع آن ارائه می‌کنیم. خبر خوب این است که بهبود عملکرد یک فرد در این نقاط ممکن است اما به‌خاطر داشته باشید که اینها عمدتا مربوط به «خواست و اراده» شما هستند تا توانایی‌‌تان:
▪️از منازعه‌ها اجتناب نکنید
▪️ایجاد هدف را به‌عنوان یک ماموریت کلیدی ببینید
▪️«آیا این عملکرد بهترین کاری است که شما می‌توانید انجام دهید؟»

منبع: HBR

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram