🤩 مدیر تکامل و نوآوری

مدیر تکامل و نوآوری مسئولیتی در سازمان‌های امروزی است که با وجود عمر کوتاه، اهمیتی بسیاری در رشد و توسعه‌ی آن‌ها دارد. مدیر نوآوری موقعیت کاری جدیدی در دنیای کسب‌وکار محسوب می‌شود؛ به‌همین‌دلیل، هنوز تعریف و استاندارد مشخصی برای آن وجود ندارد. مسئولیت‌های این شغل بسته به نوع شرکت و مشکلات کسب‌وکار و پس‌زمینه‌ی افراد شاغل در آن تنوع زیادی دارند. افرادی که در موقعیت مدیریت نوآوری فعالیت می‌کنند، از مدیران باتجربه و فارغ‌التحصیلان دانشگاهی و نوآوران برجسته تا متخصصان مسائل مالی و مدیران خلاق و بنیان‌گذاران استارتاپ را شامل می‌شوند. مدیران نوآوری در سازمان‌های گوناگون، دسته‌بندی‌های شخصیتی و رویکردی متفاوتی دارند. هرچند نمی‌توان هیچ دسته‌بندی را به‌صورت خاص برای یک سازمان پیشنهاد داد، اطلاع‌داشتن از توضیحات و تفاوت‌های هریک می‌تواند در شناخت نیازها و راهکارهای نوآوری سازمان مفید باشد.

◾️ محقق یا پژوهشگر: نوآوری در دید محققان، همیشه همان «یافتن پدیده‌ی بزرگ و مهم بعدی» تعریف می‌شود. محققان اغلب در دسته‌ی افراد ساکت‌تر قرار می‌گیرند و علاقه‌شان به پوشش آزمایشگاهی و همچنین مدارج علمی متعدد، از خصوصیات ویژه محسوب می‌شود. آن‌ها نوآوری با «اختراع چیزهای کاملا جدید» معنا می‌کنند.

◾️ مهندس: رویکرد مهندس با عبارت «همیشه تلاش برای بهترکردن چیزی به‌انداز‌ه‌ی حتی کوچک» تعریف می‌شود. مهندس عموما در دپارتمان‌های توسعه‌ی محصول دیده می‌شود و شاید او را بسیاری از اوقات مشغول تعمیر تجهیزات خودش ببینید که از این کار هم واقعا لذت می‌برد.

◾️ سرمایه‌گذار: سرمایه‌گذار نوآوری را ابزاری در مسیر هدف می‌داند؛ هدفی که تنها با کلمه‌ی «رشد» آن‌هم از نوع رشد عظیم تعریف می‌شود. نوآوری موفق در ذهن سرمایه‌گذار به‌معنای جمع‌آوری دقیق منابع با هدف بهینه‌سازی فرصت‌های برگزیده است.

◾️ حامی:افراد حامی برخلاف سرمایه‌گذاران با ایده‌ها و آرزوهای بزرگ (خصوصا از جانب مشتریان) کار ایده‌پردازی را شروع می‌کنند. آن‌ها عموما پس‌زمینه‌ی بازاریابی یا تفکر طراحی دارند.

◾️ مشوق: آن‌ها با علاقه‌ی شدید به روایت و انسان‌ها و استعدادها شناخته می‌شوند و اغلب رفتاری دوستانه دارند. آن‌ها نوآوری را با عبارت «آزادکردن نوآوری در دیگران» تعریف می‌کنند.

◾️ سازمان‌دهنده: افراد با تفکر سازمان‌دهی اعتقاد دارند فرایندها اصول کار را شکل می‌دهند. آن‌ها با رفتارهایی همچون تقویم‌های کاری منظم و پایبندی به روش «انجام صحیح کارها» و میزهای منظم شناخته می‌شوند.

منبع: HBR

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

چگونه به روش ADKAR تغییرات موفقی را در سازمان ایجاد کنیم؟

مدل تغییر ADKAR که توسط جف هیات، بنیانگذار Prosci، ایجاد شده به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند تغییرات را مدیریت کنند، نوآوری داشته باشند و کارآمدتر بشوند. تأکید این مدل بر روی افراد سازمان، آگاه و همراه کردن آن‌هاست؛ چون بدون همراهی افراد، تغییر در یک سازمان موفقیت‌آمیز نیست.

▪️آگاهی awareness) A)

در قدم اول افراد سازمان باید آگاه شوند که تغییری در راه است. همچنین همه افراد باید بدانند  که دلیل این تغییر چیست و چرا ضرورت دارد. در غیر این‌صورت افراد بی‌انگیزه می‌شوند، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و احتمال موفقت‌آمیز بودن تغییر نیز کم می‌شود.

▪️تمایل desire) D)

در این مرحله باید به افراد توضیح دهید که این تغییر برای آنها چه مزایایی دارد تا تمایل پیدا کنند که بخشی از این تغییر باشند. همچنین باید نظرات‌شان را بشنوید و نگرانی‌های آنها را رفع کنید. اگر افراد باور داشته باشند که این تغییر مفید است، برای آن سخت تلاش می‌کنند.

▪️دانش knowledge) K)

در این مرحله افراد باید بدانند که تغییر چگونه قرار است انجام شود و دانش موردنیاز برای ایجاد این تغییر را داشته باشند. همچنین باید بدانند که در آینده و پس از این تغییر چه مهارت‌ها و دانش دیگری نیاز دارند و آن را یاد بگیرند. این کار می‌تواند از طریق آموزش‌های رسمی، منتورینگ و ورک‌شاپ‌ها صورت بگیرد.

▪️توانایی ability) A)

در این‌ مرحله افراد باید بتوانند دانش تئوری مرحله قبل را به کمک تمرین‌ها، ابزار و منابع لازم به عمل تبدیل کنند. یکی از جنبه‌های مهم مدل ADKAR نیز همین ایجاد تمایز بین تئوری و عمل است. این مرحله‌ای است که عملکرد فرد در آن تغییر می‌کند.

▪️تقویت  reinforcement) R)

در قدم آخر، باید تغییر ایجاد شده را حفظ و تقویت کرد و مطمئن شد که افراد به روش‌های قبلی بازنمی‌گردند. این کار می‌تواند از طریق ارائه بازخوردهای مثبت، اندازه‌گیری عملکرد و ... انجام شود.
انجام این مرحله اغلب بسیار سخت است، زیرا به محض انجام تغییر، سازمان‌ها به فکر تغییر بعدی می‌افتند، بدون اینکه زمان موردنیاز برای حفظ و تقویت تغییر قبلی را بدهند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ۵ افسانه رهبری

تئودور کلارک، کارآفرین مطرح آمریکایی در مقاله «رویای یک رهبر عالی» می‌نویسد: تقاضا برای استخدام رهبران حرفه‌ای که در کارشان عالی هستند، روز به روز در حال افزایش است زیرا شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای گذر از جهان پرتلاطم امروزی، به رهبرانی هوشمند و آینده‌نگر احتیاج دارند که بتوانند شرکت‌ها را به سمت آینده مبتنی بر هوش مصنوعی، ربات و اینترنت اشیاء هدایت کنند؛ جهانی که هیچ شباهتی به جهان امروز ندارد

🔹اما واقعیت این است که یافتن چنین رهبرانی، کار بسیار دشواری است. برای مثال، آمریکا بیش از ۱۶۵ میلیون نفر کارمند دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط هشت تا ده نفر را مدیریت می‌کند. این امر بدین معناست که آمریکا به ۱۶ تا ۲۰ میلیون نفر مدیر نیاز دارد که یافتن چنین افرادی، کار بسیار بسیار سختی است

🔹برای همین، بسیاری از شرکت‌ها هنگام استخدام مدیران و رهبران مورد نیازشان، دچار اشتباهات مرگباری می‌شوند چون اکثرشان هنگام ارزیابی افراد داوطلب، به جای سنجش قدرت رهبری‌ آنها، به این پنج افسانه دقت می‌کنند:

1️⃣ یک رهبر عالی، تحصیلات دانشگاهی بالایی دارد
تحقیقات مختلف نشان می‌دهد اکثر رهبران بزرگ، تحصیلات دانشگاهی بالا مثل فوق لیسانس یا دکترا ندارند بلکه بیشتر وقت‌شان را صرف تجربه‌اندوزی در میدان‌های واقعی کرده‌اند

2️⃣ دانشگاه‌ها مشغول تربیت نسل‌های آینده رهبران هستند
این موضوع هم واقعیت ندارد چون علی‌رغم تمام تلاش‌های صورت گرفته برای نزدیکی دانشگاه‌ها به شرکت‌ها، دانشگاه‌ها هنوز هم تئوری‌محور هستند و در نتیجه توان تربیت رهبران واقعی را ندارند. پس به جای اتکاء به دانشگاه‌ها، باید خودمان رهبران آینده مورد نیازمان را تربیت کنیم

3️⃣ رهبری عالی یعنی توانایی بالا در کنترل و اعمال قدرت
این موضوع هم کاملا با تعریف رهبری در کسب و کار در تضاد است. وقتی به تجربه شرکت‌های موفق نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که رهبران این شرکت‌ها در این دو رفتار مشترک هستند: اول، تعیین اهداف بلندپروازانه و ترغیب کل شرکت برای حرکت به سمت این اهداف. دوم، توانمندسازی کارمندان به گونه‌ای که خودشان، خودشان را رهبری کنند

4️⃣ رهبری کسب و کار، یک موضوع پیچیده است که یاد گرفتن آن بسیار سخت است
من با رهبران مختلفی از کشورها، نژادها و جنسیت‌های مختلف کار کرده و متوجه شده‌ام که آنها رهبری را این گونه آموخته‌اند: دقت به رفتار رهبران حاضر در شرکت و مطالعه و سرمایه‌گذاری مستمر روی توسعه شخصی‌شان

5️⃣ هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود
هر چند معتقدم یادگیری رهبری کار سختی نیست، اما این موضوع بدین معنا نیست که هر کسی می‌تواند به یک رهبر موفق تبدیل شود. واقعیت این است که رهبران موفق دارای استعدادهای خدادادی مثل هوش بالا، بینش عمیق، اعتماد به نفس بالا و غیره هستند که به آنها کمک می‌کند با یادگیری و تقلید از رهبران موفق، به رهبرانی کارآمد تبدیل شوند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ یادگیری همکار به همکار

🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.

🔸یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) می‌تواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.

🔸ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.

🔸اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری می‌کنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی می‌‌تواند به همراه داشته باشد.

🔸همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به‌ فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت‌ های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت‌ هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.

🔸پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده می‌تواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه‌ با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.

🔸برنامه‌های یادگیری همتا به همتا می‌تواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما می‌توانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما می‌تواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.

🔸برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:

▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.

▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات‌ پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 رهنمودهای مدیریتی هاروارد؛ رغبتی به کارتان ندارید؟!

🔸این خیلی طبیعی است که هر از گاهی در محیط کار احساس کنید از نظر ذهنی سردرگم هستید و در هپروت به سر می‌‌برید. اما به‌‌طورکلی و به‌‌ویژه در این دوره بی‌‌ثباتی اقتصادی که امنیت شغلی‌‌ می‌تواند به خطر بیفتد، خیلی مهم است که هوش و حواستان به‌‌سرعت سر جایش برگردد و یک‌‌بار دیگر روی حسن شهرت حرفه‌‌ای خود تمرکز کنید. این کار را با تعیین تعهدات حرفه‌‌ای خود شروع کنید.

🔹از خود بپرسید: «می‌‌خواهم در محیط کار به چه چیز شهره باشم؟» شور و اشتیاق؟ مهارت ارتباطی عالی؟ قابل ‌‌اعتماد بودن؟ یا عملکرد بالا در شرایط پرفشار؟ هر کدام از اینها می‌توانند مهارت تازه‌‌ای باشند که می‌‌خواهید بیاموزید. یا مهارت کهنه‌‌ای که قوی‌‌تر کنید و بهبود ببخشید.

🔹در مرحله بعد، برای تحقق بخشیدن به این مهارت‌‌ها یک برنامه‌‌ عملیاتی بریزید و خود را به آن متعهد کنید. لازم نیست حتما تغییرات بزرگ و فاحشی به وجود بیاورید. حتی تغییرات جزئی در زبان بدن، طرز فکر، ارتباطات، به چشم آمدن یا میزان بهره‌‌وری هم می‌تواند به تاثیر چشمگیر و ماندگاری بر حسن شهرت شما منجر شود.

🔹درنهایت، خود را به حل مشکلات ساده اما تاثیرگذار مقید کنید. میزان ارزشی را که صرفا با به اشتراک‌‌گذاری یا پیاده‌سازی دانشتان می‌توانید به وجود بیاورید، دست‌‌کم نگیرید. برای اینکه حلال مساله تاثیرگذاری باشید لازم نیست کار شاقی بکنید. با کار کوچکی به‌‌سادگی نشان دادن طرز استفاده از یک وسیله به همکاری که با آن آشنا نیست یا رفع مشکلی که بهره‌‌وری تیمتان را با مشکل مواجه کرده هم می‌توانید تاثیرگذار باشید.

🔹فقط مراقب باشید که طی این گام‌‌ها تنها سنجه میزان موفقیت‌تان تایید گرفتن از دیگران نباشد. ارزش سرمایه‌گذاری که روی حرفه‌‌تان می‌‌کنید بی‌‌نهایت است و با تایید این ‌‌و آن قابل ‌‌سنجش نیست.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 نقش های بین فردی مدیران

نقش‌های بین فردی، نقش‌هایی را شامل می‌شود که در ارتباط و تعامل با افراد درون سازمانی و برون سازمانی هستند. مشاغل مدیریتی از شغل‌هایی است که به افراد زیادی برای اجرا و مشارکت نیاز دارد. بر اساس تحقیقات مدیران حدود ۶۶ تا ۸۰ درصد زمان خود را در شرکت دیگران می‌گذرانند و اغلب ۲۰ درصد زمان را به تنهایی و به دور از ارتباط با دیگران به انجام کارهای مدیریتی مشغول می‌شوند.
بر اساس گفته لیندا هیل، بیشتر مدیران کارهای خود را به کمک نقش‌های بین فردی از طریق تعامل انجام می‌دهند. هنری مینتزبرگ سه نوع مدیر برای نقش‌های بین فردی معرفی می‌کند:

۱. مدیر پوشالی

مدیران در هر سطح سازمانی در نقش مدیر پوشالی هستند. آن‌ها به دیدار بازدیدکنندگان سازمان می‌روند، نماینده سازمان در فعالیت‌های مختلف هستند، برای مردم سخنرانی می‌کنند و پیام‌رسان سازمان هستند. برای مثال رستوران فیلا برای افتتاح شعبه جدید خود، اطلاع داد که به ۱۰۰ نفر مشتری اول به رایگان غذا خواهد داد و به همین دلیل در روز افتتاحیه، جمعیت بسیاری در بیرون از رستوران منتظر بودند تا جز ۱۰۰ نفر اول باشند.

مدیر رستوران، دن کتی از شب قبل همراه با مشتری‌ها در بیرون رستوران منتظر ماند تا با مشتریان ارتباط برقرار کند و با آن‌ها صحبت کند. این اتفاق نشان می‌دهد که دن کتی هم یک مدیر پوشالی است. در سطوح پایین سازمانی، ‌مدیران عملیاتی معمولا در نقش‌ مدیر پوشالی قرار می‌گیرند.

مدیران پوشالی ورود نیروهای جدید به سازمان را تبریک می‌گوید، رسیدن به اهداف را جشن می‌گیرند، به کارمندان پاداش می‌دهند و سازمان را به بازدیدکنندگان معرفی می‌کنند.

۲. مدیر رهبر

رهبری یکی از وظایف اصلی مدیریت است و یکی از اساسی‌ترین نقش مدیران در اصول مدیریت شناخته می‌شود. با این‌حال رهبری خیلی فراتر از وظیفه مدیریتی است. مدیران در نقش رهبر ظاهر می‌شوند تا کارهای سازمان را پیش ببرند، بر کارکنان تاثیر بگذارند و به آن‌ها انگیزه دهند که بتوانند وظایف مدیریتی خود مثل کنترل، استراتژی، توسعه، برنامه‌ریزی و سازماندهی را اجرا کنند.

اصلی‌ترین وظیفه رهبران این است که برای سازمان هدف و مسیر مشخص کنند. آن‌ها با بررسی چشم‌اندازها، تدوین استراتژی‌ها و انگیزه‌بخشی به کارکنان برای سازمان، هدف و مسیر مشخص می‌کنند. برای مثال رز ماری براوو در سازمان بربری، چشم‌انداز استراتژیکی را تدوین کرد و آن را به عنوان یک برند جدید سازماندهی کرد. او این کار را با مشارکت کامل کارمندان خود انجام داد.

۳. مدیر اجتماعی

مدیران اجتماعی با افراد خارج از واحدهای خود یا سازمان مانند خریدارن، تامین‌کنندگان و شرکای استراتژیک ارتباط برقرار می‌کنند. مهم‌ترین هدف مدیران اجتماعی ساختن شبکه‌ای قدرتمند از ارتباطات و افراد است. مدیران با کمک روابط اجتماعی و همکاری با دیگران می‌توانند به اطلاعات ارزشمندی دست پیدا کنند و به طور کلی اجازه ندهند تا کاری در سازمان انجام نشده باقی بماند.

بر اساس تحقیقات لیندا هیل، ساختن شبکه‌ای قدرتمند از ارتباطات از مهم‌ترین وظایف مدیران است که با آن روبه‌رو می‌شوند.

منبع: wisdomjobs

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ بهترین راه برای تبدیل شدن به یک مدیرصاحب نفوذ
✍️ نیک مورگان

نویسنده کتاب نشانه‌های قدرت می‌گوید «به دست آوردن قدرت نفوذ بر دیگران در محل کار مدرن و امروزی بسیار دشوار است. وجود حجم بسیار بالای اطلاعات در دسترس همگان و سرعت زندگی دیجیتالی (منجر به کوتاهی فاصله‌ها) شده است. با این حال فشار موجود در محل کسب‌وکار برای گرفتن نتیجه، اهمیت داشتن توانایی نفوذ بر دیگران را دو چندان می‌کند

1️⃣ ایجاد ارتباطات: کلارک می‌گوید در یک سطح اساسی یکی از دلایلی که مردم برای شما کاری انجام می‌دهند یا ایده شما را پشتیبانی می‌کنند یا با بودجه مورد نظرتان موافقت می‌کنند این است که شما را دوست دارند. برای رسیدن به این نقطه شما نیاز دارید که یک ارتباط کاری خوب با همکارانتان برقرار کنید.

2️⃣ قبل از تلاش برای متقاعد کردن گوش دهید: بهترین راه برای اینکه همکاران از شما و موضوعات مورد نظرتان پشتیبانی کنند این است که آنها احساس کنند شما شنونده نظرات آنها هستید. پس از همکارانتان درخواست کنید که دیدگاه‌ها و توصیه‌ها خود را با شما در میان بگذارند.

3️⃣ مراقبت از زبان بدن: مورگان می‌گوید مردم به‌طور مداوم در حال ارزیابی این هستند که آیا به شما اعتماد کنند یانه ؟ ما سخت تلاش می‌کنیم که تا جواب این سوال را پیدا کنیم که افراد دوست ما هستند یا مخالف ما ؟ زبان بدن شما در درستی شکل انتقال پیام مدنظر شما، نقش بسیار مهمی دارد. همان اندازه که درست ایستادن، عقب دادن شانه‌ها و با مخاطب خود با سر بالا گفت‌وگو کردن نشانه اعتماد به نفس، فرماندهی و احاطه شما بر موضوع مورد گفت‌وگو است، برعکس با سر پایین وبا چشم‌های دوخته شده به پاهای خود صحبت کردن در جلسات کاری پیام متضادی را به مخاطب انتقال می‌دهد.

4️⃣ توسعه تخصص: کلارک می‌گوید، راه دیگر برای افزایش نفوذ در محل کار این است که در صنعت یا سازمان خود به‌عنوان یک متخصص شناخته شوید. این توانمندی یک شبه اتفاق نخواهد افتاد، اما شما می‌توانید برای توسعه تخصص و مهارت‌های حیاتی کسب‌وکار اقداماتی انجام دهید.

5️⃣ نقشه راه استراتژیک: هنگامی‌که زمان قدرت نفوذتان برای ترویج ابتکار و ایده خاصی که به‌وجود آورده‌اید فرا می‌رسد باید یک فرد استراتژیست باشید. توجه داشته باشید که اینجا جنگ بازی موقعیت است، موقعیت چه کسی ممکن است به‌وسیله برنامه‌های شما تهدید شود و چگونه می‌توانید آنها را همسو و در راستای اهداف ویژه‌ای که طراحی کرده‌اید به حرکت درآورید ؟

6️⃣ به مردم آنچه می‌خواهند ارائه دهید: شما می‌توانید به‌وسیله شرح صادقانه مساله به‌عنوان یک مزیت برای افرادی که می‌خواهید در کنار شما باشند، نفوذ خود را روی یک مساله خاص افزایش دهید. نیازها، دیدگاه‌ها و سلیقه هر ذی‌نفع را در نظر بگیرید. مورگان می‌گوید کشف کنید، افراد نیاز به شنیدن چه چیزی دارند و چه چیزی توجه آنها را جلب می‌کند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ آرمان مشترک
✍🏻 اثر وارن بنیس

🔸 عامل اصلی کامیابی در هر کار مخاطره آمیز، وجود آرمانی مشترک در بین کارگزاران است
آنچه کارکنان بیش از چیزهای دیگر از رهبران می جویند، آرمان و جهت گیری، هدف نهایی و عزم، اعتماد و صداقت است.

🔹رهبران امروز شرایطی ایجاد می کنند که همه کارکنان در هر رده توان افزا شده و قدرت رهبری پیدا کنند و در آرمان سازمان شریک شوند و در نتیجه بتوانند تصمیم های درست بگیرند.

🔹 رهبر باید نماد آرمان باشد و همکاران خود را چنان توانمند کند که در هر کار آرمان را در نظر داشته باشند و آن را پیاده کنند، آرمان باید با واقعیات پیوند داشته باشد، به طوری که مبنای تصمیم گیری ها گردد.

🔹 رهبران، آرزوها را واقعیت می بخشند. همه رهبران توان تبدیل آرمان به واقعیت را دارند.
جک ولش مدیرعامل وقت جنرال الکتریک معتقد است: «مدیران پیشین گمان می کردند به این دلیل مدیر شده اند که اطلاعات و آگاهی آنها بیش از کارکنان است. اما مدير آینده چنین تصوری ندارد، مدیریت او برپایه اشتراک در اصول ارزشی، اشتراک در واقع بینی و اشتراک در آرمان است.»

🔹 مسئولیت رهبر، تبدیل آرمان به واقعیت است. زمانه به رهبرانی نیاز دارد که با آفرینش آرمان و سپس تبدیل آن به واقعیت، رؤیاها را زنده کنند.

✳️ برآوردن رؤيا پنج مرحله دارد
◾️انتقال وهمه فهم کردن آرمان
◾️گزینش وسواس گونه
◾️خشنودی ساختن
◾️باز آموزی
◾️سازماندهی دوباره

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 مراحل توسعه کسب و کار

1- کشت ایده
اولین مرحله از چرخه توسعه کسب و کار شما زمانی است که کسب و کار شما فقط یک فکر یا ایده باشد. در این مرحله شما هنوز اقدامی مبنی بر تیم سازی، توسعه فنی و ارائه محصول نکرده اید.

۲- راه‌اندازی
کسب و کار شما از نظر حقوقی شکل گرفته و محصولات یا خدمات شرکت شما در خط تولید هستند. به عبارتی اولین مشتریان خود را دارید و جریان درآمدی اولیه‌ای برای کسب و کارتان به وجود آمده است.

۳- مرحله رشد (Growth Stage)
اینک زمان رسیدن به رشد و سودآوری است. در این مرحله سودآوری بالا است؛

۴- تثبیت
کسب و کار شما در این مرحله از مراحل توسعه کسب و کار به یک رونق نسبی رسیده است.

۵ - گسترش
این مرحله از مراحل توسعه کسب و کار، با دوره جدیدی از رشد (در بازارها و کانال های توزیع جدید) مشخص می‌شود.

۶- زوال
تغییرات در اقتصاد، جامعه یا شرایط بازار می‌تواند فروش و سودآوری را کاهش دهد.

۷- خروج
این یک مرحله برای کسب و کار شما است که با واقع‌بینی تصمیم‌گیری نموده و در مورد آینده شرکتتان تصمیم بگیرید.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 رفتارهای مشخص غرور کاذب مدیریتی را شناسایی کنید

اینکه می‌بینیم مدیران ارشد اجرایی از غرور کاذب رنج می‌برند، اغلب آزاردهنده است. منظور از غرور کاذب اعتماد به نفس بیش از حد است که می‌تواند آنها و سازمان‌هایی را که آنها هدایت می‌کنند، نابود کند.
قدرت وسیع آنها منجر به این می‌شود که هم احتمالا از غرور کاذب رنج ببرند و هم احتمال بیشتری دارد که در موقعیتی باشند که صدمات بزرگی به سازمان وارد کنند.

⭕️ غرور کاذب یک ویژگی اکتسابی و نه یک اختلال شخصیتی ریشه‌دار است. این ویژگی به تدریج و با رشد بیشتر قدرت یک رهبر سازمانی ایجاد می‌شود و البته می‌تواند مدیریت شده و حتی در نطفه خفه شود.

⭕️ رفتار‌های فردی بی‌شماری از سوی مدیران اجرایی می‌تواند نشان‌دهنده غرور کاذب اولیه باشد:
سرزنش دیگران یا نیروها در زمان وقوع رخدادهای اشتباه، باور به اینکه تنها آنها می‌توانند کار درست را انجام دهند، شکست در جست‌وجوی بازخورد و مشاهده عدم توافق به‌عنوان تحقیر شخصی.
آنها معتقدند که قوانین سازمان برای آنها کاربردی ندارد. آنها با افراط در خودستایی، رفتار خودبینانه با همکاران یا مشتریان، نقض ارزش‌های شرکت و شکست در مدل‌سازی رفتار نمونه، زمینه رفتارهای نادرست را فراهم می‌کنند و اینها در حالی است که از سایرین انتظار رفتار درست را دارند.

⭕️ اینکه این رفتارها نشان‌دهنده غرور کاذب حقیقی هستند یا خیر، می‌تواند بستگی به تکرار، درجه یا تعداد داشته باشد.
«تکرار» را در نظر بگیرید: همه افراد می‌توانند گاهی دچار اعتماد به نفس بیش از حد شوند یا گاهی تلاش کنند تا تقصیرها را گردن فرد دیگری بیندازند. اما فردی که به‌طور مداوم این رفتارها از او سر می‌زند نسبت به کسی که سهوا دچار خطا می‌شود، بیشتر در معرض خطر غرور کاذب قرار دارد.
همین طور برای «درجه» می‌توان چنین توضیح داد که به‌عنوان مثال کسی که هیچ انتقادی را برنمی‌تابد یا بدتر از آن فردی که انتقاد کرده است را تنبیه می‌کند به شدت در معرض قرار گرفتن در تله غرور کاذب است.
غرور کاذب می‌تواند در مورد «تعداد» نیز صدق کند؛ جایی که حجم زیادی از رفتارهای گوناگون مضر وارد یک توده عظیم از سازمان می‌شود.

⭕️ اگر سازمانی تنها یک یا دو نفر داشته باشد که قدرت‌شان باعث ایجاد غرور و تکبر در آنها شود، این امر می‌تواند در افراد زیردست دلسردی ایجاد کند، استعدادهای ارزشمند را وادار به فرار از سازمان کند و با تضعیف تیم‌ها منجر به استراتژی‌های غلط و نابجا شود.

چه شما یک عضو هیات‌مدیره باشید یا یک مدیر عامل، یک مدیر ارشد، یک کارمند با پتانسیل بالا یا یک مدیر منابع انسانی، باید بدانید که این غرور کاذب دقیقا چه بلایی سر سازمان می‌آورد و به این ترتیب می‌توانید اثرات مخرب آن را بر مشاغل و شرکت‌تان متوقف کنید.

منبع: strategy-business

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣خُرده‌بینیِ مدیریتی!

اگر شما نیز مدیری خرده‌بین هستید، درواقع حتی نمی‌دانید که چه کار دارید می‌کنید!
«خرده‌بینی مدیریتی یا Micromanagement» نشانه‌هایی دارد که شاید چند مثال از این نشانه‌ها بتواند نشان بدهد که مدیران خرده‌بین چه مدیرانی هستند:

▪️مدیران خرده‌بین مدیرانی هستند که هرگز از نتایج کار کارکنانشان راضی نیستند. آن‌ها اگر نتوانند چیز متفاوتی انجام دهند، احساس درماندگی می‌کنند.

▪️این مدیرها عادت دارند که درگیر جزئیات شوند و از اینکه از کار کسی ایراد بگیرند و آن را تصحیح کنند، لذت می‌برند.

▪️مدیران خرده‌بین دوست دارند که از تمام مسائل سازمان آگاه باشند و همیشه می‌خواهند که هر پیامی که در سازمان رد و بدل می‌شود، به پست الکترونیکی آن‌ها هم ارسال شود.

🔹اگر این نشانه‌ها در شما هم وجود دارد بهتر است بدانید شما هم دچار خرده‌بینیِ مدیریتی شده‌اید. باید به شما بگوییم که لازمه اطمینان از انجام درست کارها آن نیست که در تمام جزئیات امور دخالت کنید و از آن‌ها آگاه باشید. این کار صرفاً روحیه کارکنان شما را کاهش می‌دهد و به بهره‌وری آن‌ها صدمه می‌زند.

🔹برای اینکه از این سبک خارج شوید، اجازه دهید که زمان پیش برود. آنچه را که به عنوان نتیجه از کارکنان می‌خواهید بیان کنید اما نیازی نیست که در تمام جزئیات دخالت کنید. این کار ممکن است سخت باشد اما نیاز است که از جایی شروع شود.
سعی کنید که تمهیدات لازم برای موفقیت افراد را در شرکت فراهم کنید. برای مثال منابع را در اختیار آن‌ها قرار دهید و از آن‌ها حمایت کنید. این کار باعث می‌شود که در شرکت برای خود اعتبار کسب کنید.

🔹بنابراین اگر نشانه‌هایی از خرده‌بینی مدیریتی در شما وجود دارد، پیش از آنکه این سبک منجر به تخریب روحیه و انگیزش کارکنانتان شود، به اصلاح آن اقدام کنید.


🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 انواع مشاوره مدیریت
📚 برگرفته از كتاب مشاوره مديريت

🔺 مشاوران عمومی: شرکت‌های بزرگی هستند که از مشاوره استراتژیک و منابع انسانی تا فناوری اطلاعات در گستره جهانی در فهرست خدمات آنها قرار دارد.بسیاری از این شرکت‌ها از شرکت‌های خدمات مالی یا فناوری اطلاعات رشد کرده‌اند.

🔺 مشاوران استراتژیک: توصیه‌ها و مشاوره‌های راهبردی برای بنگاه‌ها بر مبنای پروژه ارائه می‌کنند.

🔺 مشاوران منابع انسانی: متخصصان حوزه‌ منابع انسانی که مشاوره‌های تخصصی در این زمینه ارائه می‌کنند.

🔺 مشاوران فناوری اطلاعات: مشاوره‌های تخصصی مانند تعیین نیازها، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم و ارزیابی سخت‌افزاری را انجام می‌دهند.

🔺 مشاوران مالی: متخصصان حوزه‌های مالی که توصیه‌های آنهاشامل برقراری سامانه‌های کنترل بودجه، برنامه‌ریزی برای کسب سود و بودجه‌بندی سرمایه و درآمد است.

🔺 شرکت‌های مشاوره کوچک و تخصصی: در واقع این شرکت‌ها از سوی مشاورانی که شرکت‌های بزرگ‌تر را ترک می‌کنند ایجاد می‌شوند و مشاوره‌ آنهادر یک بخش بخصوص یا ارائه توصیه‌هایی منحصر به‌فرد است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 مدیریت  منابع انسانی به  تفکر استراتژیک  نیازمند است یا تفکر تاکتیکی؟

هر رهبر منابع انسانی ارزش تفکر استراتژیک را می داند. با این حال، ما معمولاً استراتژیک فکر نمی کنیم  و فقط تعریفی از این اصطلاح می دانیم.  ما تاکتیکی فکر و عمل می کنیم،  زیرا تفاوت واضحی بین این دو رویکرد نمی بینیم.

اگر چه مدیریت منابع انسانی به هر دو رویکرد در عمل نیاز دارد، ( چرا که در روزانه با مسائل تاکتیکی زیادی سر و کار دارد)، اما قبل از آن به تفکر استراتژیک نیازمند است.

تفکر استراتژیک در مورد توسعه مزیت رقابتی برای سازمان است. استراتژیست تمام ورودی ها را تجزیه و تحلیل می کند، ویژگی های حیاتی را شناسایی می کند و ایده های نوآورانه ای را ارائه می دهد که امکان تغییر و رشد را فراهم می کند. این هدف استراتژی منابع انسانی است، به همین دلیل است که تفکر استراتژیک رشته اساسی است.

استراتژی منابع انسانی به بخش بزرگی از تفکر استراتژیک نیاز دارد. تفکر استراتژیک سوالات مهمی در مورد وضعیت فعلی سازمان، فرآیندها، رویه ها و محصولات آن می پرسد. همه مزایا و معایب را به هم متصل می کند تا اطمینان حاصل کند که ایده های نوآورانه جدیدی برای بهبود و توسعه همه سرمایه ها و شایستگی های سازمان ایجاد شود.  همیشه بر آینده کسب و کار متمرکز است و روندها و حرکت های استراتژیک قابل مشاهده در محیط را در خود جای می دهد.

تفکر تاکتیکی هیچ سوال استراتژیکی نمی پرسد، بر مسائل عملیاتی سازمان متمرکز است، معمولاً پیوندهای عملیاتی را بین بخشهای مختلف  سازمان برقرار میکند  تا تصمیم مهمی را اتخاذ کند.  تفکر تاکتیکی اغلب فرهنگ و سیستم های مورد استفاده را به چالش می کشد (با وضعیت موجود مبارزه می کند). با تجزیه و تحلیل دقیق شیوه های فعلی، تمام نقاط ضعف در سازمان  را شناسایی می کند. اکثر کارمندان نقاط ضعف را می شناسند، اما در نام بردن آنها مقاومت می کنند.

تفکر استراتژیک مسائل را مطرح می کند، آنها را نام می برد و راه حل های استراتژیک را پیشنهاد می کند. از فرهنگ و سیستم های موجود برای رسیدن به نتایج استفاده می کند. یک رویکرد استراتژیک مستلزم اقدام است. این تفکر تیمهای انسانی را تحریک می کند تا شروع به تغییر و بر هم زدن  سیستم های در حال استفاده کنند.

این تفاوت اساسی بین تفکر استراتژیک و تاکتیکی است.

استراتژیست منابع انسانی باید  از تفکر استراتژیک استفاده کند، تا  به ایده ها و افکار جدید برای مدیریت بهتر و هدفمندتر استعدادها و شایستگی های انسانی نائل شود. اینها می توانند سازمان را به جلو ببرند، فرهنگ سازمان  را تغییر دهند و نحوه انجام فرایندها را متحول کنند.

یک استراتژیست منابع انسانی به مهارت های تحلیلی قوی، توجه به جزئیات، مهارت های گوش دادن نیاز دارد و باید بتواند از زوایای مختلف ، سرچشمه های جدید تحول و تغییر در منابع انسانی، مدیریت سرمایه انسانی و کسب مزیت رقابتی از منابع انسانی را ایجاد کند. و این همان تبلور تفکر استراتژیک در مدیریت منابع انسانی است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 پر مشغله‌بودن نشانه هوش و موفقیت نیست!

یکی از اولویت‌های اصلی هر مدیر تازه‌کاری در بدو فعالیت مدیریتی‌اش حول محور افزایش بهره‌وری شکل می‌گیرد. در این میان بسیاری از بزرگان و صاحب‌نظران دنیای مدیریت توصیه‌ها و رهنمون‌هایی در ارتباط با راه‌های افزایش بهره‌وری در سازمان‌ها ارائه داده‌اند که حاصل سال‌ها تجربه‌اندوزی و مطالعه آنهاست و در اینجا به آنها پرداخته می شود:

1⃣ خودتان وقت‌تان را مدیریت کنید

اگر می‌خواهید با اوج توان‌تان کار کنید حتما باید در هر روز کاری، ساعاتی را به‌طور کامل برای انجام پروژه‌هایی اختصاص دهید که نیازمند تمرکز بالا بوده و هر گونه اخلال و مزاحمتی می‌تواند به کاهش کیفیت اجرای آن منتهی شود. برای تحقق این هدف باید عوامل مزاحمی چون تماس‌های تلفنی، رسانه‌های اجتماعی و مراجعه‌کنندگان را به‌طور کامل از خود دور کرد و پس از انجام حداقل یک کار مهم برای مدتی مشخص و محدود به آنها پاسخ داد.

2⃣ فراموش نکنید که پرمشغله بودن باعث کاهش تمرکز می‌شود

بعضی‌ها فکر می‌کنند اگر سرشان را حسابی شلوغ کنند و چندین پروژه و کار را به‌طور همزمان انجام دهند به گونه‌ای عمل کرده‌اند که بهره‌وری بالایی را به نمایش گذاشته‌اند و موفق جلوه خواهند کرد؛ در حالی‌که کاملا عکس این است و پرداختن به فعالیت‌های متعدد در یک زمان به‌طور حتم ما را از انجام درست و با تمرکز کار اصلی‌مان باز می‌دارد.

3⃣ چیزی به نام کارمند ایده‌آل وجود ندارد

برخی از مدیران بر این باورند که کارمند ایده‌آل کسی است که تمام فکر و ذکرش کار برای شرکت یا سازمان خود است و فردی است که حاضر است زندگی شخصی‌اش را فدای کار خود کند. ولی لایق‌ترین و قوی‌ترین کارمندان نیز نمی‌توانند برای ساعات و روزهای طولانی کار کنند و دیر یا زود خستگی و دلزدگی از کار سراغ آنها خواهد آمد.
موفق‌ترین افراد کسانی هستند که به محدودیت‌های ذهنی و جسمی خود آگاه هستند و در حین کار به اندازه معقول استراحت می‌کنند. به‌طور حتم این افراد عملکرد بهتری از خود بروز خواهند داد.

4⃣ برای به پایان رساندن پروژه‌های بزرگ و مهم عجله نکنید

خیلی از ما برای به پایان رساندن پروژه‌های حساس و خیلی مهم خود ثانیه‌شماری می‌کنیم و گاهی اوقات ترجیح می‌دهیم تا با عجله آن کار‌ها را تمام کنیم و به اصطلاح از شر آن کار خلاص شویم.
آدام گرانت، روانشناس مشهور معتقد است اگر مدیران یا کارمندان در حال انجام دادن یک پروژه حساس و مهم هستند بهتر است بیش از حد به خود فشار نیاورند که آن کار را هر چه سریع‌تر به پایان برسانند بلکه شایسته است عمداً چند گام آخر را به روز‌های بعد موکول کنند تا مراحل آخر پروژه مورد نظر را که بسیار تعیین‌کننده نیز هستند با تمرکز و بهره‌وری بالاتری انجام دهند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ارزش گفت‌وگوهای مستقیم در درون سازمان
🧰 منبع: Forbes

گفت‌وگوهای مستقیم و صریح بین اعضای تیم‌های کاری و کارکنان سازمان و همچنین بین کارکنان و مدیران، دارای اثربخشی قابل‌توجه و غیرقابل انکاری است.

اولین مزیت بیان صریح و شفاف مسائل در درون سازمان این است که موجب افزایش کارآمدی کل تیم می‌شود چراکه تیم‌های کاری زمانی می‌توانند بالاترین کارآیی و بهره‌وری را از خود بروز دهند که میزان به هم پیوند خوردن و پیوستگی درونی آنها بالا باشد و اعتماد و همبستگی بین اعضای تیم یا سازمان موج بزند. گفت‌وگوهای مستقیم و صریح بین اعضای تیم باعث ارتقای چشمگیر اعتماد و همبستگی درونی می‌شود و مسیر را برای مقابله با چالش‌ها هموارتر می‌سازد. در صورت عدم شکل‌گیری گفت‌وگوهای مستقیم در درون سازمان، اعضای آن نمی‌توانند در قالب یک تیم منسجم عمل کرده و دست به کارهای بزرگ بزنند.

دومین مزیت گفت‌وگوهای مستقیم و صریح بین اعضای تیم‌های کاری و کارکنان سازمان این است که می‌توان از طریق این گفت‌وگوها به بطن و ریشه مسائل پی برد و آنها را راحت‌تر حل کرد.

سومین مزیتی که می‌توان برای گفت‌وگوهای صریح و مستقیم در درون سازمان‌ها برشمرد این است که چنین گفت‌وگوهایی سرمنشأ و عامل محرک خلاقیت و نوآوری در درون سازمان محسوب می‌شوند. هنگامی که در یک سازمان همه افرد به شدت محافظه‌کار هستند و کسی جرات گفتن واقعیت‌ها را ندارد یا اینکه به‌خاطر ملاحظات شخصی از بیان واقعیت‌ها طفره می‌روند، نمی‌توان به تحول و دگرگونی‌های سازنده و در سازمان امیدوار بود.

یکی از بهترین شیوه‌ها برای بیان کردن و طرح واقعیت‌های ناخوشایند در درون سازمان‌ها، برگزاری منظم جلسات توفان مغزی و دورهمی‌های کاری است. در این جلسه‌ها به افراد گفته می‌شود که هیچ پاسخ نادرست و بدی به سوالات مطرح شده در جلسات وجود ندارد و همه پاسخ‌ها و ایده‌ها درست و ارزشمند هستند و کسی حق ندارد سایر حاضرین در جلسه را به‌خاطر طرح یک ایده یا ارائه نظر شخصی سرزنش کند. علاوه بر این، در چنین جلساتی، سلسله مراتب سازمانی، مقام و منصب افراد نادیده گرفته شده و همه حاضرین در جلسه، یکسان و همسان در نظر گرفته می‌شوند.

با این همه، باید دانست که برگزاری جلسات بحث آزاد و توفان مغزی مستقیم باید به یکی از فعالیت‌های مستمر ودائمی سازمان‌ها و تیم‌های کاری تبدیل شود و صرف برگزاری یک یا چند جلسه گفت‌وگوی مستقیم در مناسبت‌های خاص و موارد محدود نمی‌تواند درد زیادی از سازمان‌ها دوا کند.

💎سه واژه جادویی

یکی از مدیران ارشد حوزه تبلیغات و بازاریابی معتقد است که ارزشمندترین دارایی‌های نهفته در ارتباطات سازمانی در سه واژه جادویی پنهان است که عبارتند از: اطلاعات، اعتماد و نیت. هر مدیر و کارمندی باید به‌طور پیوسته سوالات زیر را از خود بپرسد:

آیا اطلاعات و داده‌های خوبی که از نظر و عقیده حمایت کنند، وجود دارد؟ آیا ترکیبی متوازن از تجربه و نوآوری در پس ایده‌ها نهفته است؟ آیا مورد اعتماد دیگران هستید و می‌توان روی شما حساب کرد؟ آیا کسی هستید که دیگران شما را به‌عنوان فردی صادق و رو راست می‌شناسند؟ نیت شما چیست و چرا و با چه هدفی نظرات خود را بیان می‌کنید؟ آیا مطمئن هستید که ایده‌های شما به درد سازمان و سایر کارمندان خواهد خورد؟

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ⁣ ۷ گروهی که بیشتر در شغل خود شکست می‌خورند
 
🎓 برای رسیدن به موفقیت شغلی باید مهارت‌های نرم و هوش احساسی را در خود تقویت کنید. مهارت نرم، شخصیت و نحوه‌ی تعاملات اجتماعی فرد است. افرادی که به دنبال تغییری در خود نیستند نمی‌توان انتظار آینده روشنی را برای آن‌ها داشت.

در ادامه، ۷ تیپ شخصیتی را معرفی می‌کنیم که چنین ویژگی‌ای دارند و هرگز در شغل خود موفق نخواهند شد:

1⃣ کارمندانی که مدام در محل کار غیبت می‌کنند

افرادی که همیشه در حال غیبت هستند از وظایف کاری خود غافل می‌شوند و ممکن است هیچ تلاشی برای پیشرفت خود انجام ندهند، پس نمی‌توان از چنین افرادی انتظار رسیدن به موفقیت را داشت.
به مرور زمان، اطرافیان آن‌ها نیز به این نتیجه می‌رسند که چنین فردی لایق اعتماد نیست و ممکن است از تمام موقعیت‌های ارزشمند که می‌تواند باعث پیشرفت شغلی آن‌ها شود کنار گذاشته شوند.

2⃣ افرادی که همیشه مطیع دیگران هستند

این افراد همیشه هر چه مدیر و دیگران می‌گویند را می‌پذیرند و به سرعت تسلیم نظر دیگران می‌شوند. این شخصیت هرگز توانایی «نه» گفتن و مخالفت با ایده‌های اشتباه را ندارد و هر کاری که به او پیشنهاد می‌شود را قبول می‌کند.
شاید فکر می‌کند با داشتن این خصیصه، مهربان و مطیع به نظر می‌رسد اما تنها خود را از پیشرفت بازمی‌دارد.
در محل کار نمی‌توان روی چنین افرادی حساب باز کرد و آن‌ها را وارد پروژه‌های بزرگ کرد زیرا اغلب آدم‌های بی‌اراده و بدون ایده‌ای هستند که هیچ نظری ندارند و تنها از دست‌آوردهای دیگران استفاده می‌کنند.

3⃣ افرادی که خیلی محافظه‌کار هستند

علت محافظه‌کاری آن‌ها این است که در جایگاه خود احساس راحتی می‌کنند و ترجیح می‌دهند موقعیت فعلی خود را حفظ کنند، حتی اگر به هیچ پیشرفتی نرسند.
مدیران محافظه‌کار نه تنها به پیشرفتی نمی‌رسند بلکه به تیم خود هم اجازه ایده‌پردازی نمی‌دهند.

4⃣ افرادی که خود را قربانی می‌دانند

افراد قربانی به‌سختی مسئولیت اشتباهات خود را به عهده می‌گیرند. شاید توجهی به زمان‌بندی پروژه‌ها نداشته باشند، با همکاران به خوبی رفتار نکنند یا حتی مسئولیتی که به آن‌ها واگذار شده را کامل انجام ندهند، اما هیچ وقت اشتباه خود را به گردن نمی‌گیرند.
پافشاری این افراد برای بی‌گناه بودن و قربانی دیگران بودن باعث می‌شود تا همکاران اعتماد خود را به چنین فردی از دست بدهند و او را وارد پروژه‌های مهم نکنند.

5⃣ افرادی که فکر می‌کنند هیچ کس به اندازه‌ی آن‌ها نمی‌فهمد

فردی که خود را «عقل کل» می‌داند به حرف کسی گوش نمی‌دهد و فکر می‌کند دیگران به اندازه‌ی او نمی‌فهمند. این افراد وقتی مرتکب اشتباهی می‌شوند، هرگز تقصیر خود را به گردن نمی‌گیرند و فکر می‌کنند بقیه کارشان را خوب انجام نداده‌اند که چنین اتفاقی افتاده است. اما اگر کارها خوب پیش برود، خود را مسبب این موفقیت می‌دانند.
افرادی با این شخصیت، در جلسات کاری با غرور و خود بزرگ‌بینی حرف می‌زنند و به همین خاطر کسی به آن‌ها اعتماد ندارد.

6⃣ افرادی که زود از کوره در می‌روند و بسیار عصبانی هستند

افراد عصبی و تندخو هیچ کنترلی روی خشم و عصبانیت خود ندارند. این افراد مدام در محل کار با دیگران مشاجره دارند. اگر چیزی باب میل‌شان نباشد دیگران را به دردسر می‌اندازند و رفتار نامناسبی از خود نشان می‌دهند.
این افراد معمولا با داد زدن، عصبانیت، فحش دادن یا حتی گریه احساسات شدید خود را نمایش می‌دهند.

7⃣ افرادی که با سیاست می‌خواهند کارشان را پیش ببرند

همه‌ی آدم‌ها به دنبال پیشرفت در کار هستند، اما افراد سیاست‌مدار و زرنگ سعی می‌کنند به طریق دیگری به هدف‌شان برسند. این افراد، دیگران را نادیده می‌گیرند تا پله‌های ترقی را طی کنند.
این افراد هر کاری که فکر کنند آن‌ها را به پیشرفت نزدیک‌تر می‌کند، انجام می‌دهند. اما همه به شخصیت این افراد پی برده‌اند و کسی به آن‌ها اعتماد نمی‌کند و همین مساله باعث می‌شود به هیچ پیشرفتی نرسند.

 
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 قدرت هنوز

پروفسور کارل دوک در کتاب «طرز فکر» میگه با دبیرستانی آشنا شده بود که مکانیزم نمره‌دهی جالبی داشت. در این مدرسه وقتی دانش‌‌‌‌آموزها نمره‌ای پایین میگرفتن به جای نمره یا استفاده از کلمه مردودی نوشته می‌شده «هنوز نه».

به گفته این استاد دانشگاه تاثیر این عبارت به صورت باورنکردنی در تلاش بیشتر دانش‌آموزها و پیشرفت تحصیلی‌شون، موثر بوده.

کلا وقتی ما به جای سرزنش کردن خودمون، کمی با خودمون مهربون‌تر باشیم، به جای انفعال و هیچ‌کاری نکردن، سعی می‌کنیم مسیرمون رو قدرتمندتر ادامه بدیم. پس سعی کنید از کلمه «هنوز» بیشتر در دایره لغاتتون استفاده کنید.

بازنشر از: Irantalent

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 چگونه می‌توانیم در مذاکره، فرد مقابل را متقاعد کنیم؟

راه‌ها و سبک‌های متفاوتی برای متقاعدسازی وجود دارد، اما اگر بر اساس توانایی‌ها و ویژگی‌های خودمان رویکرد مناسب را استفاده کنیم، درصد موفقیت‌مان بالاتر می‌رود. از طرفی ممکن است در یک مذاکره از چند رویکرد در کنار هم استفاده کنیم. در واقع هر فرد بر اساس میزان شهود و تاثیرگذاری که دارد، می‌تواند مناسب‌ترین سبک را برای خودش انتخاب کند.

🔺 رویکرد منطقی

با رویکرد منطقی شما از حقایق و داده‌ها برای اثبات ادعای خود استفاده می‌کنید. اگر توانایی تاثیرگذاریِ بالا و شهود کمی دارید، می‌توانید از این رویکرد استفاده کنید. در این روش معمولا شما پیش از مذاکره تحقیق می‌کنید تا اطلاعاتی که به شما کمک می‌کنند دیگران را متقاعد کنید، پیدا کنید.
◀️ مثال: شما می‌خواهید هیات مدیره را متقاعد کنید که خریدن یک شرکت دیگر برای انجام کار بهتر از برون‌سپاری آن است. با استفاده از داده‌های خود نشان می‌دهید که چرا این کار برای شرکت سودآورتر خواهد بود.

🔺رویکرد احساسی

برای اینکه بتوانید از احساسات به طور موثر در مذاکرات خود استفاده کنید، باید بتوانید عواطف افرادی که با آنها مذاکره می‌کنید را درک کنید. بنابراین شما نیازمند شهود و بینش زیاد و تاثیرگذاری بالا هستید. استفاده کردن از احساسات برای متقاعدسازی ساده نیست و معمولاً افرادی که توانایی مذاکره و هوش هیجانی بالایی دارند از آن استفاده می‌کنند.
◀️ مثال: شما نمی‌توانید محصول بهتری از رقیب خود عرضه کنید، اما با توجه به اینکه بخشی از سود خود را به خیریه اختصاص می‌دهید با نشان دادن کارهای خیر پیشین و داستان آنها، مشتری را متقاعد می‌کنید که از شما خرید کند.

🔺رویکرد چانه‌زنی

چانه‌زنی یکی از رایج‌ترین شیوه‌های مذاکره است. برای یک چانه‌زنی موثر به توانایی تاثیرگذاری زیادی نیاز ندارید و در عوض به سطح بالایی از بینش و شهود نسبت به طرف مقابل نیاز دارید چرا که استفاده بی‌موقع از چانه زنی می‌تواند هزینه بسیاری داشته باشد.
◀️ مثال: شما می‌خواهید از تامین کننده خود ۲۰ درصد تخفیف بگیرید زمانی که متوجه شدید که آن شرکت به خرید شما نیاز دارد، بیان می‌کنید که ۳۰ درصد تخفیف می‌خواهید و پس از مذاکره و چانه زنی ۲۲ درصد تخفیف می‌گیرید.

🔺رویکرد مصالحه:

مصالحه ضعیف‌ترین رویکرد برای متقاعدسازی به شمار می‌رود و معمولاً وقتی مذاکره‌کنندگان مهارت بالایی ندارند مجبور به استفاده از آن می‌شوند. در صورتی که نمی‌توانید از رویکردهای دیگر استفاده کنید با استفاده از رویکرد مصالحه می‌توانید به نزدیک‌ترین نتیجه دلخواه‌تان دست پیدا کنید.
◀️ مثال: چند ماه است سخت کار کرده‌اید و فکر می‌کنید ممکن است نتوانید مدیرتان را متقاعد کنید. پس خود را آماده کردید تا افزایش حقوق کمتر را در ازای مزایای بیشتر قبول کنید.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 از ۲۵ شرکت بزرگ جهان ، ۲۰ شرکت در آمریکا مدیریت می‌شود، یک شرکت در چین، یک شرکت در کره جنوبی، یک شرکت در اروپا، یک شرکت در تایوان و یک شرکت در عربستان .

این بهترین تصویر است از اینکه در شاخص مهم مدیریت ثروت و قدرت در جهان ، آمریکا اساسا در یک لیگ دیگر قرار دارد.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram✔️

🤩قانون گودهارت چیست؟

در دهه ۱۹۷۰ چارلز گودهارت، اقتصاددان انگلیسی، موضوعی را مطرح کرد که بعدها به قانون گودهارت مشهور شد. البته این مفهوم در ابتدا برای انتقاد به سیاست‌های پولی دولت مارگارت تاچر، نخست‌وزیر بریتانیا، مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر نیز در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی کاربرد دارد. به طور کلی، این قانون بیان می‌کند:

"وقتی یک شاخصِ اندازه‌گیری به یک هدف تبدیل شود، دیگر شاخص خوبی نخواهد بود."

مثالی برای قانون گودهارت

🔺مدیر یک مرکز تماس خدمات مشتریان به منظور افزایش درآمد، سیاست کاری جدیدی را آغاز می کند: "از این پس هر کارمند به جای پرداخت دستمزد ساعتی، حقوق خود را بر حسب تعداد تماس های تلفنی دریافت می کند."

🔺این سیاست باعث شد تا بعد از گذشت یک هفته تعداد تماس ها در روز به دو برابر افزایش یابد و به نظر می‌رسید که موفقیت‌آمیز بوده است. مدیر مربوطه که پیش از این هیچ‎گاه به درخواست‌های کارمندان خود توجهی نداشت، از نتیجه این سیاست بسیار راضی بود.

🔺بنابراین، یک روز تصمیم گرفت که به کارمندانش سر بزند، اما با صحنه شوکه کننده ای مواجه شد! کارمندان او برای پاسخ دادن به تماس مشتریان، تلفن را برمی‌داشتند و بعد از چند پاسخ کوتاه و حتی بدون خداحافظی تلفن را قطع می‌کردند. پس تعجبی نداشت که چرا تعداد تماس ها دو برابر شده بود!

🔺در واقع این مدیر افزایش تعداد تماس ها را هدف و مبنای اصلی قرار داد. در نتیجه بدون آنکه خودش بخواهد به کارمندانش این انگیزه را داد که کیفیت را فدای سرعت کنند. او قربانی پدیده‌ای شد که به قانون گودهارت معروف است.


🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram