مذاکره یکی از حیاتیترین مهارتهایی است که در زندگی شخصی و حرفهای به آن نیاز داریم. از خرید خانه تا مذاکره در محیط کار، همه ما به نحوی با مذاکره سر و کار داریم. در اینجا به بررسی شش مهارت اساسی که برای موفقیت در مذاکره لازم است، میپردازیم.
🔺ایجاد رابطه
اولین قدم در هر مذاکرهای، ایجاد یک رابطه انسانی با طرف مقابل است. وقتی بتوانید ارتباطی دوستانه و صمیمانه برقرار کنید، طرف مقابل کمتر شما را به عنوان دشمن میبیند و تمایل بیشتری به همکاری خواهد داشت.
🔺شنیدن فعال
یکی از مهمترین اصول در مذاکره، شنیدن فعال است. یعنی به جای تسلط بر گفتگو، به دقت به حرفهای طرف مقابل گوش دهید و نشان دهید که به نظرات او اهمیت میدهید. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس کند که شما به او احترام میگذارید و این باعث افزایش احتمال رسیدن به توافق میشود.
🔺آینه کردن
یکی دیگر از روشهای موثر در مذاکره، آینهکردن رفتارها و گفتارهای طرف مقابل است. این کار باعث میشود طرف مقابل احساس راحتی و اعتماد بیشتری نسبت به شما پیدا کند. به عنوان مثال، اگر او از یک اصطلاح خاص استفاده میکند، شما هم همان اصطلاح را به کار ببرید یا از زبان بدنی مشابه استفاده کنید.
🔺کنترل احساسات
در هنگام مذاکره، کنترل احساسات بسیار مهم است. اگر احساسات خود را نشان دهید، ممکن است نقاط ضعف شما برملا شود و این میتواند به ضرر شما تمام شود.
🔺توانایی ترک مذاکره
همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که توافق نکردن بهتر از توافق بد است. باید به خوبی بدانید که حداقل پذیرش شما چیست و اگر طرف مقابل نتواند آن را تامین کند، آماده باشید که مذاکره را ترک کنید.
🔺خلاقیت
برای دستیابی به توافقی که برای هر دو طرف سودمند باشد، نیاز به خلاقیت دارید. سعی کنید خارج از چارچوب فکر کنید و راهحلهای جدید و غیرمعمول ارائه دهید.
🔺تعیین هدفهای واضح
داشتن هدفهای مشخص در مذاکره بسیار مهم است. باید بدانید که چه میخواهید و چرا آن را میخواهید. این کار به شما کمک میکند تا در طول مذاکره تمرکز خود را حفظ کنید و از مسیر اصلی منحرف نشوید. همچنین اهداف خود را به صورت اولویتبندی شده در نظر بگیرید تا در صورت لزوم بتوانید از برخی اهداف کمتر مهم صرف نظر کنید.
🔺مدیریت زمان
مدیریت صحیح زمان میتواند به شما کمک کند تا به بهترین نتایج برسید. به عنوان مثال، قبل از شروع مذاکره، زمان محدودی برای هر بخش تعیین کنید یا اگر بحثی به نتیجه نمیرسد، بهتر است به موضوع دیگری بپردازید و بعداً به آن بازگردید.
🔺شناخت فرهنگها
شناخت و احترام به تفاوتهای فرهنگی در مذاکرهها بسیار مهم است. هر فرهنگ دارای نکات و روشهای خاص خود در مذاکره است که باید به آنها توجه شود.
🔺تحلیل قدرت
شناخت قدرتهای موجود در مذاکره و استفاده صحیح از آنها میتواند به شما کمک کند تا به نتایج بهتری برسید. مثلا منابع قدرت خود را بشناسید و به تعادل قدرت توجه کنید. در صورت نیاز، سعی کنید از منابع قدرت خود به نفع خود استفاده کنید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📚 از کتاب هنر شفاف اندیشیدن اثر رولف وبلی (ترجمه عادل فردوسی پور)
یک پیام از بلندگو پخش می شود: «مسافران توجه کنند، پرواز 1234 سه ساعت تاخیر دارد». من به دفتر هواپیمایی رفتم تا علتش را بپرسم. وقتی برگشتم چیزی بیشتر از قبل نمی دانستم. بسیار عصبانی بودم. آنها به چه حقی به ما بی توجهی می کنند؟ یک خط هوایی دیگر دست کم برای مسافران آن قدر ارزش قائل است که اعلام کنند: «پرواز 5678 به علت مشکلات عملیاتی سه ساعت تاخیر دارد».
بین این جمله و آن جمله هیچ تفاوتی وجود ندارد اما ...
ما انسان ها برای برقراری یک تعامل اثربخش با دیگران لازم است و باید رفتارهای خود را توجیه کنیم. وقتی رفتارهایمان را توجیه می کنیم- خیلی مهم نیست که بهانه ما خوب باشد یا نه- دیگران را با یک حس بردباری و سودمندی مواجه می کنیم.
الن لانجر روانشناس دانشگاه هاروارد در دهه 70 آزمایشی جالب انجام داد. وی در یک کتابخانه عمومی منتظر تشکیل یک صف طولانی در مقابل دستگاه کپی می ماند. سپس سراغ نفر اول صف می رفت و می پرسید: «ببخشید من 5 صفحه دارم امکان دارد از دستگاه کپی استفاده کنم؟» درخواست وی در 60 درصد موارد پذیرفته میشد. در روزهای بعد وی آزمایش خود را تکرار کرد اما به جای عبارت بالا این بار با ذکر دلیل درخواست خود را مطرح میکرد: «ببخشید. من 5 صفحه دارم. امکان دارد از دستگاه کپی استفاده کنم؟ برای اینکه عجله دارم.» این بار در 94 درصد موارد توانست از برگه های خود کپی بگیرد. نکته شگفت انگیز این است که وی آزمایش خود را مجددا تکرار نمود و این بار به جای عبارت بالا از عبارت زیر استفاده کرد: «ببخشید. من 5 صفحه دارم. امکان دارد قبل از شما از دستگاه کپی استفاده کنم. برای اینکه باید چند تا کپی بگیرم.» نتایج شگفت انگیز بود. هر چند بهانه ذکر شده بسیار الکی و پیش پا افتاده بود اما در 93 درصد موارد موفق شد جلوتر از بقیه کپی بگیرد.
📌 توصیه برای زندگی شخصی:
بنابراین هیچ وقت بدون«برای اینکه» از خانه خارج نشو. همین عبارت کوچک و ساده چرخ های روابط انسانی را به چرخش درمی آورد. و بقیه اعضای خانواده احساس خوبی خواهند داشت که در جریان چرایی رفتن شما هستند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from راهنمای منابع انسانی
1️⃣ از شاخصترین و موفقترین نقشها و کارکنانتان شروع کنید. برای هر نقش یک پروفایل استعداد ایجاد کرده و از این طریق به انتخاب بهترینها سرعت و دقت ببخشید.
2️⃣ یک «دانشگاه داخلی» درون شرکتتان ایجاد کنید که کارکرد اصلی آن، آموزش آن کارهایی است که بهترین کارکنان هر نقش انجام میدهند. در این دانشگاه، تمام کارمندان میتوانند نقش استاد را ایفا کنند و همگی در معرض فکر، عمل و رسیدن به احساس رضایت از شغل قرار میگیرند و چیزهای بسیاری میآموزند و به دیگران یاد میدهند.
البته از یاد نبرید که این دانشگاه کاملا غیررسمی، پویا، انعطافپذیر و جمع و جور است و محلی است برای یاد دادن و یادگرفتن بهترینها.
🔸زبان مدیران بزرگ را آموزش دهید. زبان تاثیر بسزایی در تفکر دارد و تفکر نیز تاثیر قابلتوجهی بر رفتار. بنابراین، شرکتها باید نحوه صحبت کردن افراد را با هدف ایجاد تغییر در رفتارشان، دگرگون سازند. شرکتهای قدرتمند میتوانند زبان مدیران بزرگ را به زبان رایج و فراگیر سازمانی تبدیل کنند. برای موفقیت در این مسیر کافی است:
1️⃣ بر تفاوتهای موجود بین مهارتها، دانش و استعداد تاکید کنید و مطمئن شوید که افراد به روشنی میدانند که هر نقشی نیازمند استعدادهای متفاوتی هستند و هر استعدادی در بردارنده یک سری الگوهای مرتبط با افکار، احساسات و رفتارها.
2️⃣ محتوای تمام دورههای آموزشی را بهگونهای شکل دهید که منعکسکننده تفاوتهای بین مهارتها، دانش و استعدادها باشند. شرکتهای بزرگ، شرکتهایی هستند که در مورد آنچه قابل آموزش و اکتسابی است و آنچه غیر قابل آموزش و ذاتی است، شفافسازی و اطلاعرسانی میکنند.
3️⃣ فعالیتها و رفتارهای روزمره مدیران بزرگ و رویکردهای آنها را برای مدیریت عملکرد همیشه مدنظر داشته باشید.
🔸با بهکار بستن این ترفندها میتوان محیط کلی شرکتها را دستخوش تغییر و تحولات گسترده و مثبتی کرد و شرکتها را به مکانی آرمانی و دلپذیر برای فعالیت و نقشآفرینی مبدل ساخت. در چنین محیطهای مناسبی است که مدیران بزرگ با فراغ بال دست به کارهای بزرگ میزنند و چیزهای جدید را تجربه میکنند و ایدههایشان را مورد پالایش و پردازش قرار میدهند.
ناگفته پیداست در چنین شرایط مساعدی، علاوهبر مدیران بزرگ، کارمندان بزرگ و موفق بسیاری نیز پرورش خواهند یافت.
منبع: گالوپ
@hrmguide
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
۱- شهروندان، فرصت مقایسه پیدا میکنند؛
۲- چون مقایسه میکنند، بیشتر فکر کرده و دقیقتر تحلیل میکنند؛
۳- حرف زدن، مسئولیت ایجاد میکند؛
۴- تاریخ مهلت، قداست پیدا میکند؛
۵- دولت مجبور میشود سراغ متخصص برود؛
۶- فکر جای عصبانیت را میگیرد؛
۷- تخصص جای توصیه را میگیرد؛
۸- گفتار درمانی، دوام نمیآورد؛
۹- کیفیت صادرات و تولید داخلی سریع اصلاح میشود؛
۱۰- خبرنگاران حرفهای رشد میکنند و منبع فکری میشوند؛
۱۱- سیستم سازی جای مدیریت فردی را میگیرد؛
۱۲- جامعه به سخن دروغ سریعتر پی میبرد؛
۱۳- نگهداری از محیط زیست برای همه واجب میشود؛
۱۴- با به روز شدن، مشکلات سریعتر حل میشوند؛
۱۵- افراد و بنگاههایی که میتوانند رقابت کنند، پایدارتر میمانند؛
۱۶- چون رقابت و تولید اولویت پیدا میکنند، حکمرانی با توسعه مساوی میشود؛
۱۷- تملّق، کاربرد خود را از دست میدهد؛
۱۸- واقعیت ها، جای نمایش مدیران را میگیرد؛
۱۹- زحمت بیشتر، جای حسادت را میگیرد؛
۲۰- به واسطۀ کار و تلاشی که افراد میکنند، وقت تخریب دیگران را پیدا نمیکنند؛
۲۱- کسانی که حرف نو نمیزنند، از صحنه خارج میشوند؛
۲۲- رسانهها نمیگذارند مدیران عوام فریبی کنند؛
۲۳- شهروندان، تفاوت تحلیل از Propaganda را تشخیص میدهند؛
۲۴- جامعه متوجه میشود کار جمعی تعیین کنندهاست؛
۲۵- چون رقابت و یادگیری افزایش پیدا میکنند، ثروت تولید میشود؛
۲۶- دیگر نمیتوان هم زمان ۱۵ شغل داشت؛
۲۷- مدیران مجبور میشوند مشکلات را حل کنند و نه مدیریت؛
۲۸- افراد Showman، نمیتوانند طولانی فیلم بازی کنند؛
۲۹- حرف ناپسند زدن، هزینه پیدا میکند؛
۳۰- نمیتوان طولانی مدت، اطلاعات و تحلیل غلط ارائه داد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
جهت میدهد
زیردستان دارد
قدرت دارد
به شما میگوید چه کار کنید
ایدههای خوبی دارد
به تغییر واکنش نشان میدهد
تلاش میکند قهرمان باشد
از قدرت استفاده میکند
سؤال میپرسد
پیروان دارد
انگیزهبخش است
به شما نشان میدهد چگونه کاری انجام دهید
ایدههای خوب را عملی میکند
تغییر ایجاد میکند
قهرمان میسازد
قدرت را توسعه میدهد
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from کتابخوان مدیریت
📚از کتاب ۱۰۰ نکته مدیریتی از دیدگاه موشکافانه ی پیتر دراکر
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
مدیران عامل (CEOs) در تصمیمگیریهای بزرگ شرکتها حرف نهایی را میزنند، بنابراین زیردستان آنها به توصیههایشان اهمیت میدهند و در صورت لزوم اختیار دارند آنها را وتو کنند. علاوه بر تصمیمگیری، مدیران عامل مسئول موارد زیر نیز هستند:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸درحالیکه باور رایج بر این است که افراد جاهطلب میتوانند رهبرانی مؤثر و با عملکرد بالا باشند، تحقیقات جدید صورتگرفته نشان میدهند که این گزاره چندان درست نیست و جاهطلب بودن رابطه چندانی با میزان اثرگذاری یک رهبر ندارد.
🔹به گزارش وبسایت PHY، این تحقیق توسط شیلان الزهاوی و همکارانش انجام شده و نتایج آن در ژورنال PNAS Nexus به ثبت رسیده است. الزهاوی که دانشجوی دکترای رفتار سازمانی در مدرسه عالی کسبوکار استنفورد است، برای تحقیق خود ۴۷۲ نفر از مدیران اجرایی که در یک برنامه توسعه مهارتهای رهبری شرکت کرده بودند را بررسی کرده است.
🔹از این افراد خواسته شد تا میزان بلندپروازی خود را ارزیابی کنند. محققان سپس نمرات ثبت شده توسط این مدیران را با نتایج تحقیقاتی که از خود این مدیران، افراد بالادستی آنها، همکاران و زیر دستهایشان بهدستآمده بود مقایسه کردند.
🔹همانطور که انتظار میرفت، جاهطلبی یک رهبر باعث میشود تا میزان اثرگذاری خود را دست بالا بگیرد و نمرهای بالا در این زمینه به خود بدهد. بهعبارتدیگر، رهبران جاهطلب خود را رهبرانی با عملکرد بالا و مؤثر ارزیابی میکنند. بااینحال، محققان نتوانستند هیچ رابطهای میان جاهطلبی یک رهبر با شاخصهای شخص ثالث اثربخشی رهبری پیدا کنند.
🔹به عبارت سادهتر، رهبرانی که خود را جاهطلب میپندارند، در مقایسه با رهبرانی که جاهطلب نیستند، توسط همکارانشان بهعنوان افرادی با عملکرد مؤثر شناخته نمیشوند و لزوماً عملکرد مؤثرتری در حیطه کاری خود ندارند.
نتایج این تحقیق همچنین نشان داد که نقشهای رهبری ممکن است توسط افرادی جاهطلب که به دنبال پاداشهای بیرونی مانند حقوق بالا و موقعیت اجتماعی هستند و خود را مثبتتر از دیگران میدانند، گرفته شوند. برایناساس، محققان توصیه میکنند که جامعه باید به دنبال معیارهای جایگزین برای انتخاب و آموزش رهبران باشد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
براساس این تکنیک وضعیت های نامرتبط با موضوع ترکیب می شود تا به وضعیت های مشابه موضوع برسد. واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل Synetikas به معنی «فشار دادن دو چیز به یکدیگر» و یا «متصل کردن چند چیز مختلف» گرفته شده است. این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هیچ اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشند. این تکنیک روشی است برای برانگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گردهم می آیند. در این روش از اعضای گروه خواسته می شود که به عمد از قیاس و استعاره استفاده کنند تا بتوانند به خلق دیدگاه ها و نظرات جدید بپردازند.
✅ فرآیند روش سینکتیکس
به طور کلی فرآیند به کارگیری این روش عبارت است از:
شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن (شناخت جوهره)
ارتباط دادن جوهره به دست آمده با موضوع غیرمرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)
تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی
✅ بکارگیری سه نوع قیاس در تکنیک سینکتیکس
از آنجایی که در این روش و روش های دیگر از قیاس و استعاره بسیاری استفاده می شود بجاست که در همین جا تعریف و مثال هایی برای قیاس و استعاره آورده شود. قیاس کردن یعنی تشبیه کردن چیزی به چیز دیگر و استعاره یعنی تشبیه دور (قیاس دور) یا تشبیه دو چیز غیرمتشابه.
در این روش از سه نوع قیاس بیش از همه استفاده می شود که عبارتند از:
۱٫ قیاس شخصی
در این قیاس فرد احساس می کند خود قسمتی از موضوع است. این همانندسازی ممکن است به جای انسان، حیوان یا اشیاء باشد. به عنوان مثال یک شیمی دان خود را به جای مولکول های در حال حرکت می گذارد و دانش آموزی فرض می کند به جای کتاب مورد علاقه اش قرار گرفته و خود را وصف می کند.
۲٫ قیاس مستقیم
در این قیاس دو موجود یا دو مفهوم که معمولا شباهت و ارتباطی با هم ندارند با یکدیگر مقایسه می شوند، به طور مثال از فرد سوال می شود پرتقال شبیه چه موجود زنده ای است؟ و یا زمزم نرم تر است یا پوست یک بچه گربه؟
۳٫ تعارض متراکم
توصیف یک موضوع یا مفهوم در دو کلمه متضاد را تعارض متراکم گویند، مثل زندگی بخش و نابودکننده یا دوست و دشمن. دکتر «دبلیو. جی. جی. گوردن» معتقد است با این شیوه می توان به عمق موضع تازه، وارد شد. مثلا افراد گروه راجع به فرد مشخصی، دو چهارچوب ذهنی متفاوت را ترکیب می کنند. هر چه فاصله این دو چهارچوب بیشتر باشد برای ترکیب آنها، انعطاف پذیری بیشتری لازم خواهد بود.
این مدل در اصل متکی به افرادی است که در رشته های مختلف آکادمیک آموزش دیده و در نواحی مختلف جغرافیایی بزرگ شده اند. همچنین این افراد دارای شیوه های مختلف یادگیری و تفکرند. معمولا گروه های حل مسئله در جستجوی افرادی هستند که خود به انواع مختلف، سنتز شده اند. افرادی که در دانشگاه دو رشته تخصصی انتخاب کرده اند، تغییر رشته داده اند، در موسسه خود مشاغل مختلف داشته اند، در موسسات مختلف کار کرده اند و نظایر آن.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
بوم مدل کسبوکار ناب (Lean Business Model Canvas) یک ابزار یک صفحهای است که برای نمایش سریع و ساده عناصر کلیدی یک ایده کسبوکار یا استارتاپ استفاده میشود. این ابزار شامل ۹ بخش اصلی مانند بخش مشتریان، ارزش پیشنهادی، جریانهای درآمد، ساختار هزینهها و غیره است. برخلاف طرحهای تجاری سنتی، این مدل برای انعطافپذیری و بهروزرسانی سریع طراحی شده تا کسبوکارها بتوانند بر اساس بازخوردها و تغییرات به سرعت تطبیق پیدا کنند.
تفاوت اصلی بوم مدل کسبوکار ناب (Lean Business Model Canvas) با مدلهای کسبوکار سنتی در سادگی و انعطافپذیری آن است. مدلهای سنتی معمولاً طولانی، جزئینگر و زمانبر هستند و شامل چندین بخش تفصیلی مانند برنامههای بازاریابی، مالی و عملیاتی میشوند. اما بوم ناب روی اجزای کلیدی کسبوکار تمرکز دارد، سریعتر قابل تکمیل است و به آزمایش و تطبیق مداوم کمک میکند. این مدل به جای تمرکز بر یک طرح جامع، بر بازخورد مداوم و اصلاح سریع برای بهینهسازی استراتژیها تاکید دارد.
چه چیزی یک Lean Canvas عالی میسازد؟
متمرکز: روی یک بخش مشتری محدود تمرکز دارد.
شفاف: بدون استفاده از اصطلاحات پیچیده و خوانش سریع.
آگاهانه: بر اساس مشتری واقعی، نه فرضیات شما.
معتبر: ارزش پیشنهادی شما توسط مشتریان واقعی تأیید شده است.
کاربردی: راهنمایی برای تصمیمات بازاریابی و فروش تیم شما.
ترتیب بهترین تکمیل بیزینس مدل ناب:
شروع با "مشکل" و "بخش مشتری".
تکمیل "ارزش پیشنهادی منحصر بهفرد".
خلاصهکردن "راهحل".
فهرستکردن کانالهای بازاریابی.
پرکردن "ساختار هزینه" و "جریانهای درآمد".
تعیین "معیارها".
تعیین "مزیت ناعادلانه".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸بعضی از مدیران به اشتباه فکر میکنند که ایفای برخی نقشها به مهارت، دانش و استعداد خاصی نیاز ندارد. آنها از این نقشها با عنوان «نقشهای سطح پایین» نام میبرند و نقشهایی مانند خدمتکاری یا بازاریابی تلفنی را جزو این دسته از نقشها طبقهبندی میکنند.
🔸این اشتباه از آنجا ناشی میشود که فاکتور مهمی به نام «میل به ارتقا» که در همه افراد و کارکنان وجود دارد، مورد بیتوجهی قرار میگیرد. یک فرد، حتی اگر نقش پیشپاافتادهای را ایفا کند، به دنبال ارائه بهترین عملکردِِ ممکن است تا به این وسیله بتواند مافوق خود را متقاعد سازد که به او ارتقای مقام و جایگاه بدهند.
🔸مدیران بزرگ، بهدرستی میدانند که اگر افراد براساس استعدادهایی که دارند برگزیده شوند و نقشی که برای آن ساخته شدهاند برعهده گیرند، انگیزه بسیار زیادی برای ارائه بهترین عملکرد و به دنبال آن ارتقا خواهند داشت.
🔸بعنوان مثال، نقش خدمتکاری هتل را در نظر بگیرید. شاید برای خیلی از شما این شغل سطح پایین به نظر برسد که نیاز به استعداد خاصی ندارد و هرکسی از عهده آن برمیآید و اغلب کسانی که این کار را انجام میدهد از روی ناچاری دست به این کار زده و بهطور کلی از آن متنفرند. اما واقعیت کاملا متفاوت است.
🔸چه بسیارند خدمتکاران موفقی که سالهاست این کار را با کیفیتی بالا انجام میدهند و چون در این کار استعداد دارند، آن را ادامه میدهند.
در واقع آنها هر روز که با اتاقی کثیف و به همریخته روبهرو میشوند پس از مرتب کردن اتاق، به جای احساس خستگی، احساس قویتر بودن میکنند.
آنها به جنبه تکراری کارشان توجهی ندارند و به این فکر نمیکنند که همین اتاقی که امروز مرتب کردهاند، فردا دوباره کثیف و بههم ریخته خواهد شد، بلکه آنها برای فردا و ایفای نقش مثبتشان لحظهشماری میکنند و همین چالش است که به آنها قدرت بیشتری میدهد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from راهنمای منابع انسانی
1. مصاحبه غيرهدايتي
در اين نوع مصاحبه هيچ چارچوب ويژه اي براي اجراي مصاحبه وجود ندارد. مصاحبه گر مختار است موضوع بحث را به هر سويي بكشاند و سؤالاتي از مصاحبه شونده بنمايد. در اين شيوه مصاحبه گر ، نكات موردنظر را ، همچنان كه مصاحبه پيش ميرود ،انتخاب مي نمايد.
2. مصاحبه ساختاري
در اين نوع مصاحبه ، همانند مصاحبه هاي الگودار سؤالات از قبل تعيين مي شوند،ولي پرسشها بيشتر درباره شغل و حرفه فرد مي باشند . در اين نوع مصاحبه ، پاسخهاي قابل قبول شناسايي شده و از اعتبار بيشتري برخوردار خواهند بود.
3. مصاحبه هاي سري يا مرحله اي
در اين نوع مصاحبه چند نفر مصاحبه گر وجود دارد كه هر كدام بر اساس نظرات خود پرسشهايي از مصاحبه شونده مي پرسند . شكل رسمي تر اين مصاحبه ، مصاحبه سري ميباشد. متقاضي شغل توسط افراد متعددي مصاحبه مي شود و هر مصاحبه گر براساس يك فرم استاندارد ، متقاضي را مورد ارزشيابي قرار مي دهد و با توجه به مجموع نمرات به دست آمده ، تصميم گيري ميشود.
4. مصاحبه گروهي
در اين شيوه ، متقاضي شغل توسط گروهي مصاحبه گر مورد ارزيابي قرار مي گيرد. در اين روش مصاحبه گران مختارند براساس پاسخهاي افراد مصاحبه شونده،سؤالات جديدي را مطرح نمايند. بنابراين مي توان پاسخهاي عميقتر و پرمعني تري نسبت به مصاحبه هاي يك نفره به دست آورد . نوع ديگر اين روش ، مصاحبه دسته جمعي به صورت همزمان با متقاضيان شغل مي باشد . در اين شيوه ،مصاحبه گر مسأله اي را مطرح مي كند و از كارجويان مي خواهد كه آن را حل كنند.او خود را كنار كشيده و به مشاهده افراد مي پردازد كه كداميك از مصاحبه شوندگان در پاسخگويي رهبري مصاحبه شوندگان را به دست مي گيرد و به كار گروهي سازمان و انسجام مي بخشد.
5. مصاحبه تحت فشار :
معمولا توصيه ميگردد كه در هنگام مصاحبه با ايجاد جوي مناسب، اضطراب و نگراني مصاحبه شونده كاهش داده شود ولي در نوعي مصاحبه كه مصاحبه تحت فشار خوانده شده است، عمدا وضعيت دشواري را براي فرد مصاحبه شونده به وجود مي آورند تا ميزان تحمل فرد و چگونگي عكس العمل وي را در مقابل فشار بسنجند. براي مثال مصاحبه كننده ممكن است مصاحبه اي را كه در جوي دوستانه انجام مي گيرد ناگهان قطع كند و به مصاحبه شونده اعلام نمايد كه حائز شرايط نيست و نمي توان او را استخدام كرد و ادامه مصاحبه بي فايده است. نوع مشاغلي كه كارجويان را از راه مصاحبه همراه با فشار عصبي بر مي گزينند مشاغلي است كه در آنها حفظ آرامش شاغل در زير فشار كار بساير مهم است. در مصاحبه همراه با فشار عصبي، كارجو را مي توان از روي عمد آزار داد ، پريشان يا دلسرد كرد تا واكنشهاي وي آشكار شود.
@hrmguide
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
عواملی متعددی می تواند به ما در عمل پیوسته به یک تصمیم کمک کند. این عوامل از مرحله تصمیم گیری بر یک کار تا پایان عمل به آن را در بر می گیرند. برخی از مهم ترین این عوامل عبارت اند از:
1. واقع بینی در تصمیم گیری
اولین نکته در این زمینه که باید در زمان تصمیم گیری حتماً به آن توجه داشته باشید، توجه به واقعیت های زندگی خودتان است. هر فردی توانایی ها، منابع و نقاط ضعف و قوت خود را دارد و باید در زمان تصمیم گیری به این واقعیت ها توجه داشته باشد و برای خود برنامه ریزی کند. درباره داشته های خود واقع بین باشید. اگر تلاش تان را برای نشدنی ها صرف کنید، شکست خواهید خورد. از خودتان بپرسید چه چیزی برای شما ممکن است؟
2. مدیریت زمان
یکی از دلایل مهم که به اختلاف در عملکردها منجر می شود، مدیریت زمان است. یک نفر به درستی کارها را از نظر اهمیت آنها درجه بندی می کند و زمان خود را بر طبق آن مدیریت می کند، در حالی که فرد دیگری به طور اتفاقی با آنها برخورد می کند. عمر ما از دقیقه ها و ثانیه ها تشکیل شده، پس می توان گفت کسی که از این دقایق و ثانیه ها خوب استفاده کند، از عمر خود به خوبی بهره برده است.
3. تقویت اراده
برای رسیدن به هدف علاوه بر تصمیم گیری صحیح، اصل دیگری که باید رعایت شود، اصل مقاومت است که از آن به اراده یا «اصل تسلیم ناپذیری» یاد می شود. معنای این اصل آن است که انسان در برابر سختی های راه، شکست ها و ناکامی ها مقاومت کند.
4. تبدیل تصمیم به یک سبک پایدار در زندگی
این امر ممکن است در ابتدای کار وقت بیشتری از شما بگیرد، اما اگر شما به گونه ای عمل کنید که یک تصمیم جای خود را در زندگی شما باز کند، پس از مدتی بدون صرف انرژی بیشتر و با سهولت بیشتری عملی می شود. به عبارتی در اوایل عمل به تصمیم، شما باید مراقبت بیشتری داشته باشید تا با رفع موانع احتمالی و تقویت انگیزه خود به جایی برسید که آن تصمیم به یک رفتار عادی در زندگی شما تبدیل شود.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
در اقتصادی که ویژگی بارز آن تغییرات پی در پی و شدت گرفتن رقابت است، اتکای صرف به مدرک تحصیلی برای استخدام شدن شاید نوعی خوشباوریِ محض محسوب شود. در این شرایط به عنوان نیروی کاری بهتر است دنبال تقویت قابلیت استخدامی (Employability) خود و مهارتهای مربوط به آن باشید. قابلیت استخدامی را به عنوان نوعی «ظرفیت و قابلیت به دستآوردن و حفظ رضایتبخش کار» تعریف کردیم و مهمترین مهارتهای قابلیت استخدامی (Employability skills) را نام بردیم. قابلیت استخدامی شما برای کسب شغل مناسب شاید شرط لازم باشد، اما شرط کافی برای پیشرفت در شغل مورد نظر و بالا رفتن در کارراهه حرفهای، مفهوم دیگری است که آن را با «قابلیت ارتقاء» (Promotability) معرفی میکنیم.
قابلیت ارتقاء به حدی گفته میشود که یک متخصص حرفهای از آمادگی لازم برای بالا رفتن در مسیر شغلی و برعهده گرفتن مسئولیتهای بیشتر برخوردار است. شاید ۲۰ سال پیش، بیشتر ارتقاءها در شرکتها و سازمانهای مختلف، بر مبنای مهارتهای سخت که قابل سنجش بودند، انجام میشد. اما با تحولات اخیر در دنیای کسب و کار، برای مثال، تختتر شدن سازمانها و اهمیت یافتن کارهای تیمی، قابلیت ارتقاء، مهارتهای نرم، مانند قابلیت همکاری اثربخش با دیگران را نیز در بر میگیرد. سؤال آن است که چگونه قابلیت ارتقای خود را بهبود دهیم. در اینجا به طور خلاصه به برخی از مهمترین کارهایی که برای بهبود قابلیت ارتقای خود میتوانیم انجام دهیم، اشاره میکنیم. این موارد عبارت هستند از؛
کسب موفقیت شغلی و حرفهای، صرفاً با اتکا به قابلت استخدامی و بهبود مهارتهای آن ممکن نخواهد بود. قابلیت استخدامی، شرط لازم موفقیت شغلی است، برای محقق کردن آن باید قابلیت ارتقاء را نیز دریابید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
یک گروه موسیقی که تعداد زیادی نمایش در سال اجرا میکرد، قراردادی با مفاد متعدد تنظیم کرده بود و برای عقد قرارداد با سالنهای نمایش از آن استفاده میکرد. در این قرارداد تمام جزئیات فنی برق، تجهیزات صحنه نمایش و غیره قیدشده بود و صاحب سالن موظف بود طبق قرارداد همه آنها را فراهم کند.
در بین مفاد قرارداد، یک ماده گنجاندهشده بود و در آن خواستهشده بود یککاسه اسمارتیز در اتاق پشتصحنه ارائه شود که در آن اسمارتیز قهوهای وجود نداشته باشد. در آن زمان این قرارداد با این تفصیل و این ماده غیرمعمول باعث خنده و مسخره در بین جامعه موسیقی شده بود.
رهبر این گروه موسیقی در زندگینامه خود در این مورد میگوید: در برخی کنسرتها، مشکلات فنی جدی برای همکارانم به وجود آمده بود که ممکن بود کل برنامه خراب شود. تصمیم گرفتیم این ماده را به قرارداد اضافه کنیم. من نمیتوانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً میزان آمپر برق موردنیاز را در هر پریز برق چک کنم. بنابراین وقتی میخواستیم کارمان را در یک سالن شروع کنیم به اتاق پشتصحنه میرفتم و ظرف اسمارتیز را چک میکردم.
اگر ظرف وجود نداشت یا در آن اسمارتیز قهوهای بود، احتمال بروز خطای فنی میدادم و از صاحب سالن میخواستم کلیه تجهیزات را دوباره مطابق با قرارداد چک کند. بهعبارتدیگر، به این روش متوجه میشدم که صاحب سالن همه مفاد قرارداد را بهدقت نخوانده است.
نکته راهبردی:
مدیران ارشد فرصت ندارند که همهچیز را چک و تائید کنند،
بنابراین طبق اصول مدیرکار میتوان با بررسی تعداد محدودی متغیر در مورد کل کار به یک تحلیل اولیه رسید. باید برخی متغیرها، پارامترها و عوامل را بررسی سریع کنید تا بتوانید به قضاوت اولیه در این زمینه برسید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✅هاروارد بیزینس ریویو در مقالهای با عنوان «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به تجربه نوین شرکت خدمات دلوئیت (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته است؛ تیم هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشستهای کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند.
رهبران این تیمها در این ارتباطات فعالیتهای زیر را انجام میدهند:
📌شفاف کردن انتظاراتی که از فرد طی هفته آتی دارند.
📌تعیین و یا اصلاح اولویتهای کاری
📌بازخورد دادن در مورد فعالیتهای هفتهی گذشته کارمند
📌انتقال اطلاعات جدید و مفید در مورد پروژه به فرد
✅هدایت و مربیگری دلسوزانه و نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
📌📌مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیمها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست کوتاه» (Check-in) با تیم خود در هر هفته کردهاند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است اولویت کارها فراموش شود و به جای اینکه مکالمهی رهبر و عضو تیم معطوف به آیندهی نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
📌📌علاوه بر این طبق بررسی کارشناسان این شرکت، هر اندازه که بسامد این نشستهای کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن و ماندن فرد در سازمان افزایش خواهد یافت.
📗📗در پایان این جمله نیز درسآموز است؛ جمله ای که به نظر میرسد در پاسخ به اعتراض یا دلخوری برخی از رهبران تیم ها (مبنی بر اینکه ما برای انجام فعالیتهای معمول خود نیز وقت نداریم، چرا کار دیگری برای ما میتراشید؟!) عنوان شده باشد:
✅برای [سازمان] ما؛ این نشستهای بررسی و بازخورد، کاری اضافه بر کارهای رهبر تیم نیست؛ بلکه از مهمترین وظایف رهبر تیم، همین است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹حدود یک سال و نیم پیش و زمانی که پدرخوانده هوش مصنوعی با سودای آزادیبیان گوگل را ترک کرد تا بتواند بهت و نگرانیاش درباره مخاطرات غلبه سریع هوش کامپیوتری بر انسان را به راحتی در کلام بگنجاند، هیچ تصوری از لحظهای نداشت که قرار است در کنفرانس مطبوعاتی جایزه نوبل فیزیک از پشت تلفن بگوید: «من مبهوت و شگفتزدهام. فکر نمیکردم چنین اتفاقی بیفتد.»
🔹حالا اما جفری ای.هینتون، معروف به پدرخوانده هوش مصنوعی، به همراه جان جی.هاپفیلد، از سوی آکادمی سلطنتی علوم سوئد به عنوان برندگان جایزه نوبل فیزیک سال ۲۰۲۴ انتخاب و معرفی شدند.
🔹آنها از ابزارهای فیزیکی برای توسعه روشهایی استفاده کردهاند که مبنای یادگیری ماشینی قدرتمند امروزی است. جان هاپفیلد، استاد دانشگاه پرینستون، یک حافظه پیوندی را ابداع کرد که میتواند تصاویر و دیگر انواع الگوها در داده را ذخیره و بازآفرینی کند.
🔹جفری هینتون، استاد دانشگاه تورنتو، روشی را ابداع کرده است که بهطور خودکار میتواند ویژگیها و خصوصیات خاص در داده را پیدا کند و سپس کارهایی از قبیل شناسایی عناصر خاص در تصاویر و عکسها را انجام بدهد.
🔹کمیته نوبل فیزیک در حساب کاربری خود در شبکه اجتماعی ایکس نوشته است: «آنها یک روش کاملا تازه برای استفاده از کامپیوترها را به ما نشان دادهاند که برای مقابل با بسیاری از چالشهایی که جامعهمان با آنها مواجه است، ما را کمک و راهنمایی میکند.»
🔹جفری هینتون، ملقب به پدرخوانده هوش مصنوعی، دانشمند بریتانیایی-کانادایی 76 ساله علوم کامپیوتری و استاد دانشگاه تورنتو است که از سال 2013 تا ماه مه سال 2023 در پروژه اولیه هوش مصنوعی شرکت گوگل، موسوم به مغز گوگل (Google Brain)، مشغول به فعالیت بود.
🔹و به خاطر آنکه بتواند آزادانه درباره خطرات توسعه سریع هوش مصنوعی صحبت کند، گوگل را ترک کرد تا به عنوان همبنیانگذار و مشاور علمی ارشد موسسه غیرانتفاعی وکتور که در زمینه هوش مصنوعی تحقیق میکند، مشغول به کار شود.
🔹جان هاپفیلد، دانشمند آمریکایی 91 ساله علوم کامپیوتری و استاد دانشگاه پرینستون است که به خاطر مطالعاتش در زمینه شبکه عصبی پیوندی در سال 1982، شهرت زیادی دارد.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔻ذهن خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.
🔻پیش گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.
🔻فاجعه سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر در دانشگاه قبول نشوم”.
🔻برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.
🔻نادیده گرفتن جنبه های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”قبول شدن در کنکور که کار مهمی نیست”.
🔻فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.
🔻تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.
🔻تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.
🔻باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید در کنکور قبول شوم”.
🔻شخصی سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.
🔻سرزنش گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”والدینم باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.
🔻مقایسه های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.
🔻تاسف گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.
🔻چی می شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”
🔻استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل : ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."
🔻نادیده انگاری شواهد متناقض ignoring counter evidences
شواهد یا استدلال های ناهمخوان با تفکر خود را ردرد می کنید. مثل : ” هیچ کس مرا دوست ندارد”. هر گونه شواهد متناقض را نادیده می گیرد و در نتیجه فکرتان همیشه تایید می شود.
🔻قضاوت گرایی judgment focus
به جای این که خودتان، دیگران و حوادث پیرامون را بپذیرید و درک کنید، اغلب آن ها را در قالب ارزیابی های سیاه و سفید می نگرید. دائم خودتان و دیگران را طبق یکسری معیار های دلبخواهی، ارزیابی می کنید و متوجه می شوید که خودتان و دیگران پایین تر از آن حدی هستید که باید باشید. مثل : ”در دوران دانشگاه خوب عمل نکردم” یا ”اگر تنیس بازی کنم، از پس آن بر نمی آیم” یا ”سارا چقدر موفق است، ولی من اصلا موفق نیستم”.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM