📖 @pmbbk / #meme

🥱 Миф 8 часов и почему вы продуктивны только 2,8 часа

А что если я скажу вам, что, несмотря на плотный график работы и индикаторы занятости вашей команды, они по-настоящему продуктивны только 2,8 часа из 8-часового рабочего дня? Вы мне поверите?

LinkedIn: Hiren Doshi, Scrum Trainer & Consultant - Shell

📖 Читать статью (~4 минут)

📖 @pmbbk / #meme

🍾 Устранение узких мест: применение теории ограничений

Используйте TOC, чтобы выявить и устранить основные узкие места в программном обеспечении, максимально повысить эффективность и продолжать итерации для постоянного улучшения.

LinkedIn: Pavlo Sobchuk, Engineering Group Manager - David Zwirner

📖 Читать статью (~12 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🍽 Школьная столовая

Когда я учился во втором классе школы, со мной произошел один случай.

После уроков учительница задержала нас на пару минут и объявила: "Ребята, у нас сейчас нехватка уборщиц. Поэтому временно нам нужна помощь родителей - убраться в столовой: протереть столы, подмести, вымыть пол. Каждый день - по паре человек. Кто сможет помочь завтра?". Не знаю зачем, но я поднял руку и сказал, что завтра придёт моя бабушка.

Дома я пересказал, что в школе нужны добровольцы для уборки, и что завтра наша очередь. Комната на мгновение погрузилась сплошное молчание. Бабушка (два диплома и ученая степень) спокойно уточнила, почему ей нужно заниматься уборкой в столовой, в котором её внук даже не обедает после того, как однажды отравился там? А дедушка (три высших, владеет тремя иностранными языками) не смог сдержать смеха и сквозь слёзы сказал, что хорошо хоть я начал с бабушки, а не отправил его отправил красить спортзал.

Бабушка сказала: "Я, конечно, не подведу тебя и приду. Но раз ты решил это за меня, не посоветовавшись, ты будешь участвовать в этом наравне. Вместе и убираться будем".

Так я и оказался с тряпкой в руках в школьной столовой. И скажу я вам, после завтрака и обеда для тысяч учеников, грязи было немерено.

Что я вынес из этой истории?

Во-первых, нельзя принимать решения, не обладая на то полномочиями. Это навредит и тебе, и другим. Сначала - полномочия, потом - менеджмент. Не наоборот.

Во-вторых, если уж ты что-то решил, будь готов разделить все последствия. Менеджмент - это прежде всего ответственность.

В-третьих, задачи стоит обсуждать с теми, кто их будет выполнять. Это не всегда возможно, но чаще всего важно и полезно.

И наконец - уровень задач должен соответствовать уровню исполнителя. Сильные специалисты не должны тратить силы на мелкие задачи. Они могут сделать это один раз, другой… но терпение у всех имеет границы.

Когда это ваш подчиненный - он просто уволится. А вот если это ваша бабушка… последствия могут быть гораздо более серьёзными.

📖 @pmbbk / #idea

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

😨 Когда использовать Agile, а когда избегать

Agile полностью изменил то, как команды думают об управлении проектами и задачами, внедрив гибкость, сотрудничество и непрерывную эволюцию в направлении целей. В такой многогранной среде крайне важно определить точную точку, где Agile может быть применен или когда он становится более обременительным. Знание того, где сбалансировать плюсы и минусы Agile, помогает в принятии наилучших решений, соответствующих целям вашей команды и организации.

LinkedIn: Samuel Ogbonna, Tech Writer - Datafloq

📖 Читать статью (~6 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🇯🇵 Японские подходы в IT: в плену процесса

Любому инженеру знакомо правило: работает - не трожь, не сломано - не чини. Но что делать, когда оно работает, но не так? Или работает, но часто ломается? Разбираемся под катом.

LinkedIn: Виктор Дёмин, Senior Project Manager - Selectel

📖 Читать статью (~5 минут)

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🤑 Квартальная премия

В одной организации выплачивали премии по итогам каждого квартала. Механизм выглядел так: сначала необходимо было, чтобы все подразделения показали положительные результаты за квартал. Речь шла о крупном холдинге, включающем пять различных компаний, каждая из которых работала в своей отрасли. Поэтому премия любого сотрудника изначально делилась на пять частей. Если хоть одна из компаний "проваливала" квартал - соответствующая часть премии сгорала, вне зависимости от того, в какой именно компании работал сотрудник.

Интересно был устроен и процесс получения денег. Допустим, первый квартал все сработали отлично. Ждете поощрения? Не торопитесь. Во втором квартале выплаты не будет - всю премию анализируют и рассчитывают. Только в начале третьего квартала сотрудникам сообщают сумму начисления. И вот в середине третьего квартала, под знойным августовским солнцем, премия наконец-то капает на счёт.

Но не радуйтесь раньше времени - перечислят только 60% положенного. Оставшиеся 40% уходят в некий общий годовой фонд. С каждой квартальной премии туда откладываются деньги, и к концу года получается приличная сумма. Правда, вы её не увидите ни в декабре, ни в январе - она поступит на карту только в апреле следующего года.

В итоге, чтобы получить премию за первый квартал в полном объёме, нужно подождать больше 12 месяцев. И та же схема действует для всех остальных кварталов. Понятно, что если вы уволитесь даже за день до выплаты, - ничего не получите.

Руководство считало, что такая система замечательно удерживает сотрудников: мол, отложенная награда - хороший способ привязать людей к месту работы. На практике же все это вызывало только раздражение. К апрелю почти все уже мечтали уволиться. Апрель стал месяцем массовых уходов. За несколько месяцев до него сотрудники начинали бездельничать: увольнять ведь сразу не будут, а до весны и новое место найти можно, и деньги получить. В целом, за год текучесть кадров была удручающей. Немногие были готовы ждать до апреля.

Разумеется, подобная модель демотивирует: между работой и получением вознаграждения проходит слишком много времени. Для людей это была не система "сделал - получил", а скорее некая лотерея. Иногда везёт, но лучше особо не надеяться. А порой и вовсе проигрываешь.

О лояльности речи даже не шло - кто же будет лоялен к лотерее?

Квартальная премия - по идее мощный и удобный способ мотивировать и укреплять и лояльность к компании, но даже такую вещь можно легко испортить, если за реализацию берутся плохие руководители.

📖 @pmbbk / #idea

📖 @pmbbk / #meme

📖 @pmbbk / #meme

🤮 Токсы и как с ними работать

Бывает так, что у вас в коллективе есть чувак, с которым неприятно работать. Или вы вышли на новое место, а там - Он. Или вы начали новый проект, вам дали Архитектора, а это - Он. Он может ныть, может быть категоричен и послать нафиг, местами он вас троллит и, кажется, даже самоутверждается за ваш счёт. Короче - бесит. Сейчас таких стало модно называть токсами.

LinkedIn: Петр Жарков, Head of PMO - kr digital

📖 Читать статью (~4 минут)

📖 @pmbbk / #meme