Случай 2. “Кассовый разрыв”

Вчера описала первый случай. А вот случай с другого проекта. Еще одна производственная компания. Вводные схожие: продажи растут, внедрены решения для управления запасами по ТОС, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это еще одна команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.

В компании ярко выраженная сезонность и многие направления зимой работают с неполной загрузкой. Но есть одно направление с зимними продажами, которое по сути в зиму способно поддержать всю компанию. И в очередную зиму направление уходит на месяц в простой. Почему простой – не закупили сырье. Почему не закупили? – “Кассовый разрыв”, отвечают закупщики.

ТОП-менеджмент в полном непонимании. У компании никаких кассовых разрывов нет. Денег на счетах более, чем достаточно.

Несколько лет назад в момент кризиса, средств и правда не хватало. Время было сложное и было важно, чтобы закупщики понимали, что денежные средства не безлимитны, пытались договориться о партиях поменьше и поставках почаще и не морозить много средств в одном сырье, после чего на другое не хватит. Тогда внедряли управление запасами по ТОС, но, видимо, посчитали, что буфера запаса и понимания от чего он зависит недостаточно. И придумали правило, что на закупку сырья в месяц нельзя тратить больше, чем определенную долю выручки. Спорное решение, но закупщики чувствовали “давление” лимита и старались расходовать средства экономно.
Теперь кассового разрыва у компании нет, запасами управляют по буферу ТОС. Но в направлении с зимним активным сезоном спрос рос и буферы запаса росли, чтобы обеспечить продажи. Ориентироваться на процент прошлой выручки оказалось губительно для растущих продаж. Но правило сохранилось, как и страх “кассовых разрывов” в головах у людей. Когда-то в головах выстроилась цепочка: будем тратить больше - будет кассовый разрыв. Поэтому закупщики не пошли к фин.отделу с объяснением: Растут продажи - Растут буферы запаса - Требуется увеличение бюджета на закупку.

И это было очень удивительно. Этот случай был в проекте не только с прокачанными ТОПами, но и прокачанным отделом управления запасами.

Что я об этих историях думаю – поделюсь завтра.

А пока я держу паузу - буду рада вашим комментариям. Какие случаи были у вас?

В обеих историях компании теряли деньги. И что теперь делать, найти виновных и уволить?
Для меня обе эти истории не про “виновных”, а про ловушку:
В обеих историях руководители чувствовали конфликт, возможно не нашли причину конфликта, но нашли какие-то решения, которые помогали жить в компромиссе с конфликтом, потом нашли еще более крутое решение, которое снимает сам конфликт. Но про первые решения забыли и они остались, как правила или процедуры для сотрудников.

В случае со "Светофором" после улучшения процессов на складе, переезда на новый склад и автоматизации - Светофор не отменили. В случае внедрения автоматизации заказов по буферам ТОС не отменили правило заказов не выше бюджета.

Почему старые правила продолжают существовать? - Взгляд зашоривается в тех процессах, которые уже сложились. Поэтому вопросы со стороны “Ребята, подождите, какую проблему вы сейчас решаете?” – действительно очень полезны. Редко кто внутри компании может настолько отстраниться, увидеть такое несоответствие и подумать, мы вообще для чего это продолжаем делать? И поэтому с частью решения, которое предлагал Дмитрий в комментарии в виде привлечения консультантов, менторов, да и просто коллег с других компаний и т.д. – я согласна. Взгляд со стороны, правда, помогает.

А вот про увольнения мне очень нравится позиция Дениса Чайковского, создателя компании Инструментальный мир. Его компания уже несколько лет работает на принципах холакратии и социократии. Мы приезжали к нему в гости с другими клиентами в рамках обмена опытом по ТОС-проектам. И один из вопросов к нему был:
- Слушай, ну как без увольнений? А если человек накосячил?
На что Денис ответил:
- За одного битого двух небитых дают.

У “битого” ТОПа значительно более чувствительно теперь будет в голове загораться большая красная лампочка и включаться сирена: “А это точно не новый “Светофор”?” И это очень дорогого стоит.

Добрый день.
У нас в StockM Consulting вакансия – менеджер клиентского сервиса. Это про ответы на вопросы клиентов по продукту StockM, сопровождение внедрения и помощь руководителям проектов, аналитику моделирования данных клиентов и аудиты ситуации у клиентов после внедрения.

Пожелания к кандидату: обучаемость, смышлёность, внимательность к деталям, коммуникабельность, умение грамотно излагать мысли (устно и письменно).

От нас обещаем классный коллектив и интересные задачи (такие, что не соскучишься).
Желательно жить в Новосибирске. Так погружение будет происходить лучше.

Если у вас есть такие на примете – перешлите им, пожалуйста, это сообщение. Буду очень благодарна.
Писать можно мне в личку.

"Выбор. Правила Голдратта” – моя самая любимая книга др. Голдратта. Она написана в виде диалогов о мышлении с дочерью Эфрат, которая работает организационным психологом. В книге на примерах из бизнеса Элияху Голдратт показывает, что значит мыслить ясно. Мыслить категориями причин и следствий, находить решения, добиваться успеха и жить полной жизнью, реализовывая самые важные человеческие аспекты: семья, друзья и работа.

Голдратт выделяет ряд преград к ясному мышлению и показывает инструменты, которые помогут мыслить ясно в личной жизни и бизнесе. Каждый из нас может их освоить. Расскажу вам о них на примерах из моей практики:

Преграда 1: Уверенность, что реальность сложна. И потому люди стремятся к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений

Но в реальности все нежелательные явления (НЖЯ) в каждой ситуации сводятся к одной корневой причине.

Усложненное решение, которое я очень часто встречаю, это попытки компаний создать многокомпонентную прогнозную модель спроса на длительный период. А можно просто делать заказы чаще и небольшими партиями, чтобы подстраиваться под меняющийся спрос. (Статья на эту тему)

Преграда 2: Восприятие конфликтов, как неотъемлемой части жизни (как данности)

Конфликт в данном контексте – это не обязательно ссора с кем-то. Это различие взглядов с другим человеком на то, какие действия нужно предпринять. Или внутренний конфликт между надо и хочу. В таких ситуациях люди склонны идти на компромисс, а если компромисс найти не могут – чувствуют себя загнанными в угол.
Например, в последнее время ко мне часто обращаются компании с проблемами разработки новых продуктов. Сроки разработки затягиваются. Руководители проектов трезво понимают, что в планируемые сроки не укладываются. Но и увеличить сроки разработки они не могут –в компаниях есть определенные цели на количество новых продуктов в год. Но и они срываются, при этом катастрофично. Все разочарованы.

Найти решение затянувшейся проблемы – это прорыв. Чем острее конфликт, тем значительнее прорыв и тем шире открывающиеся возможности. И найти такое решение можно.

Для проектов разработки новых продуктов, как и для других проектов, такой прорыв – Критическая цепь ТОС. Чем прекрасен этот метод? Позволяет планировать проекты так, что плановые сроки становятся короче традиционных, и реализовывать проекты так, что они завершаются в плановый срок. Благодаря системе приоритетов и иному фокусу внимания. (И на эту тему есть статья)

Преграда 3. Стремление обвинять других.

Если закрывать глаза на проблему не получается, то появляется другая тактика – обвинение других в проблеме.

Несколько лет назад на одном из сайтов я видела пример Дерева существующей действительности, где все нежелательные явления сводились к причине “Вася тупит”. Представляете, что чувствовал Вася? При этом уверена, что Вася очень незаменимый сотрудник в компании если, будучи уверены, что Вася создает кучу проблем, они продолжают Васю терпеть.

Поможет ли как-то решить проблемы то, что мы записали корневой причиной всех бед Васю? Ему станет стыдно и он исправится? А до этого ему было не стыдно? Обвинением мы только подливаем масла в огонь.

Реальных причин в этом дереве не установлено. Возможно, Васе не приходит вся необходимая информация или приходит поздно, или не хватает полномочий, или есть другие причины. Но мы уже нашли виновного и испытали облегчение. И скорее всего это заблокирует нас в поиске реального решения.

Кстати, одно из правил построения Дерева существующей действительности как раз говорит, что формулировки нежелательных явлений не должны содержать обвинений.

Преграда 4. Склонность считать «Я знаю» →

Преграда 4. Склонность считать «Я знаю»

Когда мы считаем, что уже достигли успеха в чем-то, мы не ищем в этой области дальнейших значительных прорывов, а считаем, что здесь возможно лишь небольшое шлифование.

Нужны мужество и гибкость, чтобы критически взглянуть на свои действия и знания, когда опыт большой и он уже приводил к успеху.

Но любую ситуацию можно значительно улучшить. Пожалуй, сошлюсь здесь на один из моих любимых кейсов в компании Titbit, когда ТОП-руководители кардинально изменили процессы, которые ранее привели их к лидирующей позиции на рынке. И стали зарабатывать еще больше.

Покупка нового оборудования, открытие новых магазинов, найм высокооплачиваемого специалиста или консультанта – такие решения обычно в компании оцениваются и обсуждаются на высоком уровне. Но есть сфера, где вложены и продолжают вкладываться ежедневно значительные средства компании. Это запасы.

Приезжает контейнер товаров или сырья от поставщика. Хорошо это или плохо? Насколько обдуманно было решение про этот контейнер, что происходит с ним дальше? От проекта к проекту я вижу какие огромные суммы в компаниях связаны в запасах и зачастую это излишние суммы.

Поэтому несколько лет продвигаю идею и учу клиентов, что к запасам надо относиться, как к инвестициям. Вы инвестируете деньги в то, на чем планируете заработать. Имеет значение и срок окупаемости этих инвестиций (по сути оборачиваемость запасов) и прибыльность вложений (ROI).

А еще рекомендую ROI использовать для оценки ассортимента, а не ABC-анализ. В АBC мы видим рейтинг товаров только по выручке или марже (проходу для использующих ТОС), но не понимаем каких инвестиций нам стоило эту выручку или маржу получить.

Использовать ABC–анализ это примерно тоже, что оценивать банки по доходу, который получили по депозиту. В одном банке получили 10 000 руб., а в другом 15 000 руб. И что? Мы не можем сделать никаких выводов если не будем брать во внимание величины депозитов. ROI в запасах, как ставка депозита в банке – это соотношение дохода и инвестиций. По нему можно сравнивать разные товары, ассортиментные группы, поставщиков… и понимать насколько мы выгодно вкладываем деньги компании и какие альтернативы есть.

Год назад я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи» про ROI. Почему надо считать, как и когда. Сейчас это видео доступно в открытом доступе. Если у вас есть запасы – обязательно посмотрите.

Оценка ассортимента производственных компаний вряд ли делается по ROI

В комментариях к прошлому посту про ROI был вопрос про расчет ROI в производственных компаниях (как учитывать запасы материалов, незавершенки и т.п.). Видео в прошлой публикации было в первую очередь для ритейла и дистрибуции. Поясню почему.

В подводке к видео я писала про 2 цели расчета ROI. Одна из них – оценка ассортимента. Нам нужно принять решение оставить ли товар в матрице или исключить. В производственных компаниях такие решения тоже нужно принимать, но есть разница. Разница в ограничении.

В ритейле и дистрибуции ограничением часто являются денежные средства (наценка не такая большая, как хотелось бы для достаточного объема свободных денежных средств) или площадь. Вот при нехватке денежных средств мы рассчитываем ROI, чтобы понять в какие товары нам стоит вкладывать ограниченные денежные средства.

Производственные компании тоже могут испытывать нехватку денежных средств, но, как правило, это вторичное ограничение. Чаще встречаются 2 полярные ситуации:

1. Нам сильно не хватает заказов, но хватает мощностей для производства всего, что хочет рынок.
2. Рынок готов покупать больше, но нам сильно не хватает чего-то внутри для выполнения заказов: мощности конкретного типа, людей конкретной профессии или дефицитного сырья (можно обдумать является ли сырье внутренним или внешним ограничением, но это не имеет смысла для принятия решений по ассортименту).

Типам ограничений было посвящено несколько заметок. Проставила в них тег #Ограничение – можно погрузиться.

Если у нас первый вариант: мощности, люди и сырье доступно и продукт приносит Проход (если не знакомы пока с этим понятием, то смотрите на него, как на Маржу) – то нет смысла сокращать ассортимент. Мы можем выстраивать рейтинг продукции через АBC-анализ по выручке или Проходу, чтобы понимать своих Звезд и Дойных коров. Но производить и продавать будем все, что готов покупать рынок (при положительном Проходе и вкладе в прибыль продукта).

Но если у нас второй вариант, то принимать решение про ассортимент по выручке или Проходу (а значит и по АBC-анализу) опасно для прибыли компании. Например, для простоты, у нас есть 2 продукта: А и B. По продукту А Проход – 100 руб., по продукту В – 150 руб. Спрос рынка на наши продукты выше наших возможностей – нам не хватает экструдера, печи, станка ЧПУ или какого-то другого конкретного вида оборудования. Оно уже работает 24 часа 7 дней в неделю. Какой товар предлагать менеджерам по продажам в первую очередь рынку ради роста прибыли компании?

Однозначно продукт B – неверный ответ. Да, Проход (Маржа) на единицу продукта выше в 1,5 раза. Но решение надо принимать с учетом ограничения. Представьте, что для производства единицы продукта А у нас уходит 2 мин станка с ограниченной мощностью (будем называть его РОМ - ресурс с ограниченной мощностью), а для производства продукта B – 5 мин. Получается, что если менеджеры по продажам будут предлагать рынку продукт А, то мы будем зарабатывать 100 руб/ 2 мин РОМ = 5 руб в минуту. А если предлагать рынку продукт B, то 150 руб/ 5 мин РОМ = 3 руб в минуту. Скорость зарабатывания денег выше, если мы будем фокусироваться на продаже продукта А.
В этом случае ни АBC-анализ, ни ROI-рейтинг не должны быть критериями принятия решений по ассортименту.

Но рентабельность инвестиций в запасы считать все-таки полезно для другой цели – оценки эффективности управления запасами. В этом случае мы будем считать суммарную сумму запасов (готовой продукции, сырья, незавершенного производства) и понимать сколько рублей Прохода мы зарабатываем с каждого рубля, вложенного в запасы. Понимать этот показатель в динамике важно, чтобы не попасть в ситуацию недостатка денежных средств.

#Ограничение #ROI #запасы

Кейсы принятия решений по Проходу на единицу ограничения

В прошлой заметке я писала о расчете Прохода на единицу ограничения. Приведу пару примеров с проектов.

Первый. Компания мясопереработки. Типовая продукция, отгружаемая из наличия со склада. Провожу у них 2х дневный тренинг по управленческому учету по ТОС. На примере задачи Голдратта разобрали как в одних и тех же условиях компания получит убыток или прибыль и зависит это от критерия принятия решения по ассортименту: по Проходу или по Проходу на единицу ограничения. Выяснили, что ограничение компании упаковочное оборудование. Это было сезонное ограничение. Лето – сезон барбекю, колбасок, шашлыков… Обсудили, как сделать расчеты по всему ассортименту.

Утром прихожу в учебную комнату и вижу не выспавшиеся, но возбужденные лица сотрудников компании. Говорят, что не могли удержаться и ночью считали Проход на единицу ограничения по каждому SKU. Скорость упаковки по разным продуктам отличается.

Пока считали поняли, что умудрились пообещать сетям акции по тем продуктам, у которых Проход не плохой, но время работы упаковочного оборудования долгое. Т.е. Проход/Время работы ограничения по этим продуктам был и так низкий, а еще успели дать скидку (и еще сильнее ухудшить показатель) и простимулировать спрос на эти товары (и ужесточить ограничение мощности).

Второй пример про другую производственную компанию. Это среда производства под заказ – каждый продукт производится под маркой клиента. Основное сырье компании поставляется одним поставщиком. 80% продукции производится только из этого сырья. Поставщик готов отгружать нам ежемесячно по 500 тонн, не больше. А спрос больше. Конечно пытались перейти на других поставщиков, но соблюсти всю технологию и не потерять в качестве готового продукта пока не получается.

Сделали рейтинг SKU по Проход/Расход сырья на SKU (только по тем продуктам, которые производятся из критичного сырья). Увидели, по каким клиентам этот показатель ниже остальных. Провели переговоры с клиентами о гарантиях производства только при ценах, соответствующих целевому показателю Прохода на расход сырья. Дешевле можно, но только при условии наличия сырья. Портфель клиентов сократился, объемы производства сохранились, но компания стала зарабатывать больше.

Здесь много практикующих ТОС, поделитесь своими кейсами управления ассортиментом?

Цель компании – делать деньги

По Теории ограничений цель коммерческой компании – делать деньги сейчас и в будущем. И про это возникает много споров. Мол сильно это меркантильно и компании создаются ради бОльших целей. Конечно ради бОльших.

Предприниматели – созидательные личности и я знаю много собственников с большими благими целями. Но их достижение возможно, если не собственник будет кормить компанию, а она сама будет окупать свои затраты и приносить дивиденды собственнику. Т.е. делание денег является необходимым условием для следующих действий собственника.

Я встречала собственников с разными большими целями:
- завоевать преимущественную долю на рынке,
- создать самый классный продукт по мнению клиентов,
- взрастить большое количество предпринимателей из сотрудников и создать совместные бизнесы с ними,
- создать самую инновационную компанию с новыми уникальными технологиями.

А какие цели встречали вы?

В прошлой заметке мы обсуждали цели компании и цели собственников. Прибыль – необходимая цель компании, но не всегда достаточная для собственника. Предприниматели – созидатели. Любят создавать новые бизнесы, продукты, направления. Но иногда так влюбляются в новую идею, что это может поставить под угрозу существующий стабильный бизнес.

На старте обучения теории ограничений (#ТОС) я очень хотела практики и пошла к знакомому собственнику. Он владел (и сейчас владеет) производственной компанией и сетью магазинов. Договаривались мы о консалтинге, но бизнес оказался в тяжелом состоянии.

За год до встречи собственник увлекся идеей создания туристического бизнеса: дом из кедрового сруба в кедровой тайге с травяной постелью, без электричества, но с камином и прочим интересным антуражем. Хотел привозить иностранцев и показывать сибирскую деревню и сибирские промыслы.

Это точно предприниматель-созидатель. Он хотел спасти деревню от алкоголизма и разместил в ней производство. Взял в аренду тайгу, чтобы спасти вековые кедры от китайцев.

Светлая, красивая, но дорогая идея. Ради которой из других бизнесов собственника были изъяты все свободные суммы. Поставщики перестали отгружать продукцию в сеть магазинов из-за задолженности и поток денег в компанию начал останавливаться. Под машины и прочее имущество было оформлено несколько кредитов для строительства – долговая нагрузка была высокая.

Пришлось отказаться от старта консалтинговой деятельности и стать финансовым директором в компании. Ограничением в компании были деньги. Поэтому в первый месяц ставили управленческий учет по Проходу, просто в эксельке. Построили рейтинг продукции, в которую готовы вкладывать ограниченные деньги. Провела переговоры с поставщиками. Важно было убедить, что мы все долги вернем и поделиться планом, как мы этого собираемся достичь. Просила под свою ответственность полгода на ликвидацию задолженности с быстрой динамикой, заметной через месяц. Всех поставщиков удалось сохранить под гарантийные письма. Сама была удивлена такому результату, но после этого верю, что успешные переговоры с поставщиками возможны, если вы готовы раскрыть, как будете делать деньги и как поможете делать деньги поставщикам.

Одним из ключевых элементов плана было управление запасами. Тоже по ТОС. Склад сильно подсушили, но без стокаутов. Через 2 месяца бизнес начал «дышать» с деньгами стало полегче. Но началась борьба с собственником. «Наташа, мой едет в офис. Собирается покупать снегоходы в туризм» – звонила мне жена собственника. Это было время, когда деньги с расчетного счета снимались через чековую книжку. С карточки можно было снять копейки. Конечно, собственник имеет право делать с бизнесом все, что захочет. Это его вложения, бессонные ночи, ответственность. Но у нас с ним была договоренность, что бизнес вытащить из долгов нужно. Поэтому прятала ключи от сейфа с чековой книжкой и говорила, что ты меня взял для того, чтобы основной бизнес вытащить. Дай мне еще 4 мес… и далее с обратным отсчетом.

Мы рассчитались с поставщиками за 3 месяца. Закончились их звонки и поток товаров шел беспрепятственно. Но оставались еще кредиты банков. Нужен был прорыв, позволяющий увеличить скорость зарабатывания денег.

(продолжение в следующей заметке)

(Продолжение) Сеть состояла из собственных и франшизных магазинов. Франчайзи покупали товар на условиях полной предоплаты. Это небольшие магазинчики и чаще всего в таких компаниях ограничением являются тоже деньги. Если бы мы помогли нашим франчайзи с ограничением, то они могли бы развивать свою деятельность. У собственника был болезненный опыт 90х, когда постоянный клиент получив крупную партию с отсрочкой платежа, исчез. И вся описанная мной история происходила более 10 лет назад, когда про склады ответхранения мало кто еще думал. Собственник категорически отказывался «финансировать» франчайзи отсрочками и прочими способами.

Я и не просила полного финансирования. Не буду говорить точные цифры, но допустим полные переменные затраты (ППЗ) той продукции, которую производили мы, составляли 60% от цены реализации, а ППЗ купленных товаров составляли 80%. Отсрочку в 40% и 20% я и просила для наших франчайзи. Убедила только словами, что все это будет реализовано «под мою ответственность и при моем контроле». И это сработало! У франчайзи сократились стокауты, которые они терпели из-за невозможности предоплатить весь заказанный товар. Мы рассчитались досрочно с банковскими кредитами и мне стало скучно в роли финансового директора. Я ушла в консалтинг.

Через месяц встретилась с собственником и он рассказал, что ему было страшно оставлять программу отсрочек без моего контроля и он хотел ее остановить. Но девчата из продаж стеной встали и сказали: «Теперь под нашу ответственность, но мы видим, как ожили наши клиенты. Это нельзя останавливать». Программа для клиентов осталась.

Через год я начала работать со StockM и поняла насколько легче брать ответственность за «финансирование» клиентов, если тебе прозрачны их запасы. Пошла к собственнику с предложением. Но нет, тогда не продала идею 😊.

Дальше были проекты, когда мы подключали к StockM клиентов склады их франчайзи и дилеров. С франчайзи легче, чем с дилерами, потому что по-сути франчайзер создает правила взаимодействия и ежедневная выгрузка о движении товаров может быть обязательным требованием. Это повышает качество управления запасами франчайзи.

На мой взгляд идея помочь своим клиентам расширить ограничение денег очень перспективна для вашей компании с точки зрения делания денег сейчас и в будущем. Но важно защитить себя от рисков.

В одной из компаний я видела результат реализации идеи таким образом, что были заморожены огромнейшие суммы на складах клиентов. При еженедельных отгрузках средняя оборачиваемость дилера составляла 90 дней. У некоторых доходила до 3х лет. “Это нормально. Это называется товарным давлением” – говорили мне коммерсанты. “Забиваешь склад клиента и он вынужден продавать”. Но по-моему, это давление на инфаркт собственника, а не на продажу дилеров. Такие перегибы в управлении запасами клиентов приводят к ограничению денежных средств самой компании. Я писала для StockM статью о том, на что нужно обратить внимание при реализации этой идеи.

Она 2019 года. Возникло много новых фишек в функционале StockM, но рекомендации на что обратить внимание по-прежнему актуальны. Если вы думаете о том, как помочь вашим клиентам справиться с ограничением денежных средств и делать вашей компании больше денег – почитайте, что нужно предусмотреть.

Показатели создают конфликты там, где в норме конфликтов не должно быть

Недавно был разговор с клиентом про KPI для сотрудников. Что про них надо знать?

1. А насколько реально человек или подразделение влияет на этот показатель? Компания – это система, все влияют на показатели друг друга и внешняя среда тоже оказывает влияние. Может быть несправедливое наказание или поощрение (не только материальное), что приведет к демотивации людей.

Например, категорийный менеджер отвечает за уровень сервиса (уровень наличия товара его категории). Но во время ковида поставки из Китая шли с перебоями. Шансов поддержать высокий уровень наличия было мало. Как оценить работу кат.мена?

2. Локальные показатели создают конфликты между людьми и подразделениями. Люди будут выполнять свои локальные показатели даже при угрозе глобальным интересам компании.

Например, на проекте завода ЖБИ сотрудник отдела продаж подписал сделку на производство большого количества балок точно зная, что оснастка под такой вид балок занята его же заказом на месяц вперед. Ответ сотрудника: «Мое дело – мои продажи. Как будет справляться производство – не мое дело». В итоге клиенту были обещаны заведомо нереальные сроки.

3. Если останавливаемся на локальных показателях, то они должны быть балансирующими, т.е. минимум два (как чаши весов) индикатора 2 проблем: не упускаем ли мы возможности (например, излишним контролем затрат) и не разбазариваем ли ресурсы в погоне за возможностями. Очень сложно для каждой сферы/подразделения/человека найти такие.

Например, в управлении запасами это должны быть показатели про излишки и про дефицит. Можем выбрать величину запасов (лучше излишков, если умеете их считать) и упущенные продажи. Если выберем только один их них, то достигать его легче всего будет за счет другого. Например, в компаниях часто объявляют борьбу с сокращением запасов. Как легче всего сократить продажи и отчитаться о красивой динамике? – Перестать пополнять то, что продано. А что продается в первую очередь? - Ходовой товар. Запасы сокращаются, но и выручка с притоком денег в компанию и лояльностью клиентов тоже стремительно падает.

4. Если хотим избежать конфликтов между подразделениями, когда каждый за себя и выбираем глобальные показатели, то они обычно крупные, типа Прибыли, ROI. На такие показатели точно влияет много факторов, включая сезонность, и при равных усилиях может быть значительная разница в результатах (например, строительные и отделочные материалы летом продавать сильно легче, чем зимой). Поэтому возникает желание выходить на годовые показатели, когда все сезоны прошли. Но мотивация по годовым показателям рядовых сотрудников (продавцов, производственных рабочих) может оказаться слишком долгой.

Это не значит, что показатели не нужны. Мы ежедневно принимаем решения и должны понимать, как они влияют на бизнес. Плохо, когда мы назначаем сотрудниками материальную мотивацию за KPI при не выстроенных процессах в надежде, что они сами как-то выкрутятся ради премии.

«Клюшки» в продажах
В продолжение вчерашней темы про показатели. В одной их компаний придумали штрафы коммерческой службе за неравномерность отгрузок. Производство простаивало в начале месяца и не справлялось с обилием заказов в конце. Решили, что виноват синдром студента, когда выполняем задуманное в последнюю ночь перед экзаменом. Возможно и так: люди усиленно трудились в конце месяца и расслабились в начале.
Но скорее всего причина в политике работы компании с клиентами, когда клиенту обещаем бонусы/скидки за достигнутый за месяц объем и это приводит к тому, что клиент затаривает склад в надежде на вознаграждение. Или студенческий синдром нападает и на клиента и он не хочет заказывать регулярно понемножку, а затаривает склад по прогнозу на следующий месяц.

Когда-то Елена Стрельцова (в тот момент ген.директор компании Любимый край) выступала на конференции практиков теории ограничений TOCPA и емко назвала такую статистику продаж «Клюшки» - в начале месяца продаем мало, а потом взлетающие продажи вверх, как крюк и черенок хоккейной клюшки.

Если проблема в политике работы с клиентами, то штрафы коммерческой службы не помогут. В этой компании штрафы за неравномерность отгрузок привели к тому, что продавцы стали отказывать клиентам в конце месяца и выручка компании упала. Это пример, когда локальный показатель (равномерности отгрузок) навредил глобальному (выручке и прибыли). И можно было бы сказать, что проблема в показателях и премия за выручку должна была бы быть больше, чем штрафы за неравномерность отгрузки. Но это все «заплатки», а не решение. Решение не в показателях и штрафах коммерсантов (не в них причина), а в изменении процессов продаж и производства.

«Синдром студента» и достижение показателей
В прошлой заметке я упоминала синдром студента (делаем в последнюю ночь). Для борьбы с этим синдромом в проектах в ТОС разработан метод Критическая цепь. Один из элементов решения в том, что людям надо вовремя показать отставание. Но не по конкретной задаче, как принято в традиционном подходе при управлении проектами, а по проекту в целом. Большинство людей здравые и желающие процветания компании, но не видя всей картинки прогресса/отставания по проекту люди не понимают приоритетов задач. Визуализацию в проектах (и не только ее) дает диагональный буфер.

Но и в оценке продаж и прибыли нам тоже важно понимать общую динамику. Не просто сколько мы заработали на этой неделе, но и в целом как движемся по месяцу. И интересно не просто значение по месяцу, но и насколько мы приближаемся к целевому годовому показателю.

Поэтому для оценки динамики показателей (Выручки, Прохода, Прибыли) я предложила ряду клиентов использовать Диагональный график (визуально выглядит, как диагональный буфер, но это не настолько богатый механизм, просто график). Выглядит это так, как на рисунке.

Внутри квадрата 3 зоны:
- зеленая – движемся с опережением
- желтая – движемся норм
- красная – начинаем отставать и если впереди неприятные сюрпризы на цель не выйдем.
Верх красной зоны – целевое значение показателя (для каждого показателя строится свой диагональный график). Я взяла пример по Выручке. На графике голубая линия – это накопительный годовой план Выручки (в этом примере в план не заложена сезонность, но кто мешает это сделать). Оранжевая линия – факт выручки. Она выше плана, но не существенно, поэтому мы пока в желтой зоне. По этому графику мы понимаем, как быстро бежим и есть ли шанс, что добежим к цели.

PS: Решение Критической цепи теории ограничений не ограничивается только показом ситуации по проекту на диагональном буфере. Там много красивых методологических решений. Впрочем, как и решения для роста прибыли – это тоже не только диагональный график.

«После обучения мне стало понятно, что при улучшениях в компании менять или вообще перестать делать, а что оставить как было, неизменным. Мы почему-то не обращали внимания раньше вот на этот элемент “что оставить неизменным”. Занимались улучшайзингом везде». Это обратная связь после тренинга по Теории ограничений. Что полезного в этом открытии? Фокус внимания. Управленческого внимания, да и вообще внимания всех в компании. Я думаю, что в этом отличие Теории ограничений (ТОС) от LEAN. В LEAN устраняются потери на всех стадиях процесса, а в ТОС – фокус на ограничении.

Голдратт (создатель Теории ограничений) приводил пример с цепью. Если мы дернем цепь с двух сторон – она порвется в самом узком звене. Его и стоит укреплять в первую очередь (направлять туда деньги, время, внимание) и тогда прочность цепи возрастет многократно. Если же мы будем укреплять каждое звено цепи, устраняя потери везде, прочность цепи тоже возрастет, но не так сильно. А самое слабое звено получит внимания и ресурсов меньше.

Не нужно улучшать все, везде и сразу. Да, возможно у кого-то время сборки заказов на складе меньше, чем у вас. Возможно, у кого-то ниже доля транспортных затрат. А у кого-то вы видели более высокий уровень автоматизации документооборота. Но если это никак не влияет на ваше ограничение – займитесь более важным и срочным.

И в личной жизни тоже так, согласны?

TOC и Lean

В прошлой заметке я описывала Теорию ограничений и Lean на примере цепи. Мне нравится еще сравнение, которым как-то поделился Нерюс Ясинавичюс. Lean, это когда едешь на надеждой японской машине по ровным японским дорогам. Можно ехать со стабильной скоростью и без неожиданностей. А ТОС для езды по российским дорогам: то яма, то ухабина, то подрезали. И надо иметь систему амортизаторов — буферов в Теории ограничений, чтобы доехать до места назначения.

Кстати, в Японии сильное сообщество по Теории ограничений, несмотря на стабильность, надежность поставщиков и удивительную дисциплинированность кадров (это просто люди с другой планеты — сказал как-то другой европейский консультант ТОС). Однажды я спросила японского консультанта ТОС: «А как ты продаешь ТОС в Японии? Ведь кейс TOYOTA и бережливого производства известен на весь мир, а в Японии тем более». И он ответил, что других работающих кейсов по бережливому производству в Японии нет. Сказал: «По ТОС есть много компаний, к которым можно приехать и убедиться в работоспособности инструментов, а по Lean только TOYOTA. Поэтому проекты по ТОС продаю легко».

Я не буду утверждать, что LEAN не работает. Для этого я должна была бы хорошо изучить LEAN, иметь практику внедрения и убедиться, что внедряла корректно. Тогда могла бы что-то утверждать. Я верю, что там есть много полезных инструментов, которые можно применять вместе с TOC. Но точно могу утверждать, что работает и приносит результаты ТОС!

Протоптанные дорожки и откаты во внедрении изменений

Я бежала от мамы через дворы по знакомой дорожке. Пожалуй, за последние 20+ лет я этой дорожкой пользовалась всего несколько раз. Но до этого 10 лет бегала по ней в школу и погулять собаку. Завернула за соседский дом и ноги сами понесли на знакомую тропинку, протоптанную по дикому газону. Раньше она вела прямиком к большой дырке в заборе на школьный двор. Но глаза остановили. Глазами я увидела, что дорожки на привычном месте нет. Там дикий газон. А дорожка теперь протоптана левее метров на 6.
Мне пришлось совершить над собой усилие и свернуть левее. Мозг сильно сопротивлялся строить новую траекторию движения. Он гнал меня к дырке в заборе, которой, кстати, тоже уже нет. 20 лет, как я тут не бегала, но все равно пришлось мысленно прямо сказать мозгу, что новую дорожку я вижу, цель понимаю, и много сил на ее достижение не потрачу.

Когда мы повторяем какое-то действие многократно, формируется нейронная связь и мозг настаивает на привычном действии. Так он экономит энергию. В моем случае изменение было элементарное и то я замешкалась в траектории и с усилием пошла влево. А что происходит, когда мы меняем процесс в компании?

Я пишу статью про работу с сопротивлениями людей при внедрении изменений. Вернее, уже написала. Но шлифую, а то вдруг опубликуем не идеальную и вы разочаруетесь 😊. Скоро опубликуем. Она про то, как доносить до сотрудников суть изменений во во время внедрения и избежать сопротивлений.
Но есть еще одна проблема. Изменение внедрено и какое-то время люди работают по новым алгоритмам. Но год спустя оказываются на старой дорожке.

Вот пример. Производственная компания. Внести изменения в производственное планирование сложнее, чем в закупки. Перейти от месячного производственного планирования к ежедневному требует больших усилий, чем начать делать заказы поставщикам на сырье чаще. Потому что в заказе сырья мы обычно не ограничены сверху – сможем заказать больше при скачках спроса (не всегда, но часто). А с производственными мощностями и производственными рабочими не так – потолок есть и повысить его срочно невозможно.

Но через год после завершения внедрения мы обнаружили, что планово-диспетчерский отдел (ПДО) формирует производственные заказы по ТОС по буферу запаса, как и внедряли, а в отделе закупок – откат, опять заказывают по месячным прогнозным планам. Как оказались вы на этой заросшей дорожке? Вернее так: как протоптали опять старую дорожку, если дырки в заборе уже нет? Прогнозы не сбываются, производство готово ежедневно реагировать на текущий спрос, но оказывается без сырья.

Прогнозы сначала вернулись по просьбе ПДО. Не для производственных заказов, а для понимания всплеска потребности в мощностях и рабочих, чтобы искать и обучать заранее рабочие кадры и расширять парк оборудования. Отдел закупок узнал про прогнозы и тоже попросил их из благой цели – будем поставщиков предупреждать о возможных скачках. А через пару месяцев, подержав прогнозные цифры в руках, в отделе закупок решили, что это же так просто делать – заказывать раз в месяц по прогнозу, как делали раньше. А если он не сбудется, то это к коммерсантам. И мозг успокоил: “Алгоритм привычный, зачем тратить энергию на работу в неопределенности. Пусть коммерсанты прогнозируют лучше”.
Вот как с этим бороться?

Я однажды обсуждала этот вопрос в профессиональном кругу консультантов ТОС. И мне ответили: это право собственника, оставлять рабочими механизмы ТОС или нет. Но проблема в том, что собственник хочет сохранить ТОС в компании. Но часто он считает, что люди обучены, инструменты внедрены, а дальше люди ответственные и сознательные вообще-то. А у собственника есть и другие интересные направления чем позаниматься: уйти в разработку новых продуктов, освоить новые рынки или внедрить Agile в проектную среду.
(Продолжение - ниже)

(Продолжение) Я ставлю на лидера проекта. Он увлечен идеей внедрения ТОС в компании, сам организовывал людей на внедрение. Но такие люди чаще про «менять», а не про «поддержать». Они, порой, и не задерживаются в компаниях надолго. Ищут новые среды, новые знакомства, новые преодоления. Ну или в компании найдется новая область, где можно менять и весь фокус внимания лидера изменений будет там.

В StockM Consulting мы решаем проблему откатов так: проводим периодические аудиты работы клиентов. Смотрим дисциплину работы людей, разрабатываем отчеты, чтобы видеть потенциально вредные настройки. И если находим проблемы – связываемся с собственником или руководителем и, фактически, запускаем рестарт проекта с повторным обучением и еженедельными встречами с анализом результатов. Это трудоемкий процесс и мы его делаем бесплатно. Потому что отката в результатах у клиента не хочется. И здесь есть мой личный конфликт, как соучредителя StockM – ценные руководители проектов, которые могли бы участвовать в продвижении и внедрении новых проектов, работают над тем, что денег нашей компании не приносит, но в долгосроке сохраняет. Решили пока так. И еще меня мучают мысли, что мы забираем ответственность с клиента за сохранение алгоритмов и результатов в его компании. Бесплатное ведь обычно не ценится, а, наоборот, обесценивает услугу. Но пока клиенты после аудитов благодарны.

А какие откаты назад от изменений были у вас и какие меры вы принимаете, чтобы их не было? И что думаете про ценность бесплатных услуг и распределение ответственности в проектах изменений?

PS: Кстати, вступайте в чат. Мне, порой кажется, что комментарии там интереснее моих заметок :) Не уверена, что вы их видите без вступления: https://www.tg-me.com/toc_chat

Опубликовала статью про работу с людьми при внедрении изменений. Что делать, чтобы с сопротивлениями встречаться реже и мягче.

Сначала надо понять, на каком слое сопротивления находится человек и как с ним разговаривать об изменениях.

Слоев таких 6:
1. Несогласие с проблемой.
2. Несогласие с направлением решения.
3. Несогласие с тем, что решение принесет обещанные выгоды.
4. Опасение, что решение приведет к негативным последствиям.
5. Опасение, что препятствия на пути решения проблемы окажутся непреодолимыми.
6. Человек соглашается, но ничего не делает.

И важно, как и о чем мы разговариваем с человеком на каждом слое.

У нас был на одном из проектов случай провала в таких коммуникациях. Мы так увлеченно на стратсессии поговорили с ТОПами про эксперимент, о чем он будет и зачем, что внутри нашего круга все про эксперимент уже было понятно. Настолько, что, проскочили первый слой – договориться о проблеме с исполнителем…

Статью опубликовала на VC. Это мой дебют на этой площадке. Буду рада вашей поддержке там.

Вчера опубликовала статью про работу с сопротивлениями при внедрении изменений. Тема большая, в одну статью поместились только слои 1 и 2 и мы обсудили, как прийти к согласию о проблеме и направлении решения. Но есть еще слои про выгоды решения, страхи про негативные последствия, риски, и любимый слой: Люди говорят "Да", но ничего не делают.
Об этих слоях - продолжение статьи на VC.