Сегодняшний пост навеян гениальным кусочком диалога из фильма «После прочтения сжечь»:

- Чему мы научились, Палмер?
- Не знаю, сэр.
- Научились больше этого не делать.
- Да, сэр.
- Еще бы знать, что мы сделали…
- Да, сэр. Это сложно сказать.

Что все-таки делать, если что-то пошло не так при внедрении изменений или в регулярной деятельности?

Лидерам в компании нужно думать про 3 аспекта:
1. Какие уроки извлечь из ситуации?
2. Как обеспечить поддержку процессов, накопление и передачу знаний в компании, чтобы такие ситуации не повторялись?
3. Какие процессы и средства контроля внедрить для предупреждения подобных ситуаций?

Т.е. смысл не в поиске и наказании виновных, а в извлечении уроков и корректировке процессов.

Такие ситуации, кстати, тоже можно решать с помощью инструмента «Туча» из прошлой статьи. Правда это будет «Туча Пожара». Пожар – это ситуация, когда по процессу/процедуре мы должны действовать одним способом, но из-за сложившейся ситуации вынуждены поступать другим, конфликтующим с первым, способом. Мы разбираем исходные посылки, которые нас привели к такому конфликту и через работу с инструментом «Туча» разрабатываем решения о необходимых мерах поддержки, знаниях и средствах контроля.

Но сначала тушим пожар, а потом разрабатываем решения на будущее.

Сегодня встречались с клиентом по запросу на тренинг на мыслительные процессы ТОС. Два года назад я уже проводила им подобный тренинг. И отзыв такой, что люди сильно выросли, начали логически думать. Хочется повторить, потому что есть новенькие и потому что надо обновить знания и практику стареньких, чтобы люди думали в одной парадигме. Задача в том, чтобы люди аргументировали причинно-следственными связями: если вот это, то вот это, потому что…, если исключим вот это, то исчезнет такое негативное следствие… этого действия недостаточно для желаемого результата, потому что…

Мне интересно было бы узнать в начале тренинга у стареньких, заметили ли они в своих коммуникациях какие-то изменения. Но за 2 года могли уже сжиться с ними и забыть, как было раньше.

А эти инструменты сильно меняют жизнь. Я помню, как мой друг, тоже консультант по ТОС, Гедрюс Бальнис сказал при первых знакомствах: “Вы знаете инструменты мыслительных процессов ТОС? Ну тогда у Вас 2 пути. Или идти менять мир, или уединиться, увидев его нелогичность”.
А один из клиентов сказал: "Я стал очень ценить Слово и задумываться, что я несу в этом мир своими словами".
А другая клиентка написала, что учится на психолога, но работа с Тучами в нашем приложении помогает быстрее разобраться в своем думании и найти решение.
А с одним опытным клиентом мы как-то обсуждали, что в ТОС есть много готовых решений для производства, запасов и проектов и хочется их дать готовые - так быстрее. Но тогда при внедрении столкнемся с сопротивлениями людей и надо сначала мышление людей менять - так надежнее.

Знаете про логические инструменты ТОС? Обучались? Поделитесь что изменилось, если проходили. А если знаете про них, но не проходили, то почему не пошли?

А если не слышали про такие инструменты, то основные из них описывала здесь: https://anisimova.consulting/tpost/z6zggsl5z1-instrumenti-mislitelnih-protsessov-toc-d

Побольше и подешевле или поменьше и подороже?

У меня на этой неделе пик обсуждений калькуляторов принятия решений с клиентами. Сижу за обдумыванием кейсов клиентов и их реализацией, и решила напомнить вам, что у нас в открытом доступе на сайте StockM есть 2 калькулятора. Пользуйтесь, если нужно.

Расскажу сегодня про один из них - калькулятор для оценки, покупать ли побольше, если продадут подешевле

История создания этого калькулятора была такая. Собственник небольших продуктовых магазинов рассказал, что поставщики привыкли приезжать в магазин и «уговаривать» директора магазина заказать их товар в рекомендуемом ими количестве. Так магазинчики затаривались вплоть до окончания у компании свободных денежных средств и свободных сантиметров полки.

После внедрения StockM директора магазинов стали поставщику предъявлять заказ StockM и говорить: «Заказываю только это и ни граммом больше». Поставщики начали искать другие способы выталкивания. И хотя это была очень маленькая сеть маленьких магазинов поставщики стали приезжать с предложениями очень вкусных цен за больший объем. Очень захотелось поставщикам перебить заказ по системе своими объемами. По сути, маленькая сетка магазинчиков стала получать предложения, как крупный закупщик. Это было очень вкусно и отказываться от таких предложений было очень больно. Но магазинчики, по-прежнему, были маленькие. Каждый сантиметр площади ценен, как и каждый рубль свободных оборотных средств.

И собственник бизнеса сказал, что ему не хватает аргументов для директоров магазинов почему стоит отказываться от «вкусных» цен, да и сам целиком не был уверен, стоит ли.

И тогда мы создали в Excel калькулятор. Вводим в него текущий запас, обычную цену и количество к заказу, которое рекомендует StockM и цену со скидкой, и количество, которое рекомендует поставщик и. Считаем оборачиваемость запасов, сравниваем со сроком годности продукта, и смотрим в каком случае ROI, как критерий использования оборотных средств, лучше. Мы можем пойти на предложение поставщика, только если выполняются оба условия:
- скидка так хороша, что, несмотря на излишек, ROI выше (или хотя бы такой же),
- оборачиваемость сильно лучше, чем остаточный срок годности, потому что покупатели не любят покупать продукты, у которых срок годности истечет завтра.

Спустя полгода после получения этого калькулятора собственник сказал, что они ни разу не согласились на предложения поставщиков. Все выталкивающие предложения показывали излишнюю заморозку оборотных средств без выигрыша для компании.

С годами мы развили этот калькулятор. Стали учитывать разные условия поставки и платежей для сравнения разных поставщиков. Этот и другие калькуляторы решений по цепи поставки теперь не в Excel, а встроены в StockM. Но если вы еще не клиент StockM, но у вас такая же проблема, как у собственника из кейса – пользуйтесь калькулятором с сайта.

Это невозможно…

В выходные много ездила за рулем и фоном слушала разные ролики с YouTube. И услышала такую историю про тренера звездной команды синхронного плавания. Тренер никогда не занималась синхронным плаванием. И когда девочек из ее команды спросили, как им удается добиваться того, чего никто раньше не делал, они ответили: «Наш тренер просто не знает, что то, что она нам предлагает сделать – невозможно».

И это очень круто! И это не про насилие и про отсутствие учета физиологии, физических законов мира и прочее. Это про то, что очень много исходных посылок про невозможное просто у нас в голове. И в консалтинге это часто встречается.

***
- Это невозможно, чтобы китайский поставщик пошел нам на встречу и начал поставлять партиями поменьше и почаще – говорят в одной компании и продолжают прыгать по разным китайским поставщикам заказывая аналоги то тут, то там, создают полную неопределенность поставщикам и не выстраивают никаких совместных стратегий.

- Мы уже вошли в партнерство с выбранным поставщиком – говорят в другой компании. А сейчас у нас такая неожиданная радостная новость. Мы спросили у поставщика, сможет ли он поставлять нам меньше, но чаще и выяснилось, что такие объемы у него всегда есть на складе и ему даже в производство запускать не нужно. Поэтому время пополнения сократится не только из-за частоты поставок, но и за счет того, что нам не надо ждать пока заказ встанет в производство и будет произведен.

***
- Нет, это невозможно, чтобы сети давали данные по движению нашей продукции. Никто не пойдет на это – сказали в одной компании и через неделю вернулись с провалом – никто не согласился.

- Катмен первой же сети обрадовалась нашему предложению. Сразу поняла, что ее же показатели в первую очередь улучшатся, если мы будем поддерживать наличие без излишков. Давайте обсуждать, как сможем обрабатывать данные в том формате, в котором она будет присылать – говорят через неделю на встрече у другого производителя.

***
Однажды я ушла с проекта, потому что все предложения сталкивались с ответами: «Невозможно, сложно, давайте следующее…». Я чувствовала себя фокусником на арене цирка, который достает из шляпы кролика и получает свист толпы, достает цветок и ему кричат «Давай следующее, это не надо»… Собственники пришли с желанием поднять продажи в сети фирменных магазинов. Это продуктовые магазины в моем городе. Я их хорошо знала. Одна из рекомендаций была – прекратить делать учет в рабочее время магазина по воскресеньям. Выглядит это так, что магазинчики открыты, клиенты заходят, но получают грозное «У нас учет!» от продавцов и больше заходить туда совсем не хочется. У меня точно было так. Я приезжаю с дачи, понимаю, что в холодильнике чего-то важного нет. Бегу в ближайший магазин – а это магазин этой сети. Вижу товар на полке – радуюсь, вижу сидящего за витриной продавца, не обращающего на меня внимания, зову. И получаю тыкание носом в картонку оторванную от коробки, на которой синими чернилами от руки написано УЧЕТ! И думаю, что больше я сюда не приду. Но через месяц забываюсь и история повторяется в очередное воскресенье. В будни я или в командировке, или за городом, или в работе...
(продолжение ниже)

(продолжение) Давайте подумаем, как оставить магазин работающим в рабочее время магазина?
- Это не имеет смысла, ведь по воскресеньям продаж совсем нет и это не поможет.
- Это невозможно, так как несмотря на компьтеризированные кассы и весы, учет ведется в тетрадочки от руки и отправляется потом фотографией с телефона продавца и только так продавец несет ответственность за товар и запасы.
- Это нереально – снимать данные по частям, когда нет посетителей – потому что тетрадочки с подписями продавцов забирают курьеры четко по графику и бухгалтерия запутается.

Прошло несколько лет, как я ушла с проекта в этой компании. К нам приехал погостить сын. Я придумала сварить солянку и побежала за разными видами колбас. Выбрала на витрине нужные, но продавец все сидит за витриной. Подождала-подождала и позвала. Получила указательный перст в картонную табличку с синей надписью. Воскресенье, блин. Время 18.30. Магазин открыт до 20.00, но продавец уже не работает. Я вспомнила, почему так давно здесь не была и пошла к их конкурентам подальше. У конкурентов в очереди на кассу 8 человек. В этот магазин по воскресеньям покупатели приходят.

У др. Алана Барнарда есть подкаст «It's IMPOSSIBLE ...UNLESS?…». На одной из страт.сессий он получил ответ «Это невозможно!» и ответил: «Да, это невозможно, если только не….» и они начали генерировать, какие условия надо создать, чтобы невозможное стало возможным.

Очень многое можно поменять, если не ставить себе блокировки.

PS: Если вдруг вы в курсе про какого тренера и команду идет речь – дайте знать, пожалуйста. Хочу поискать интервью с ними и узнать побольше про тренера.

У меня есть любимый магазинчик одежды. Любимый - потому что одежда там классная. Но черт меня дернул оформить карту и при оформлении указать телефон (обязательное поле). И теперь сотрудники магазина обязательно звонят мне сообщить о скидках и совпадает это всегда с моим выездом на проект.

При этом магазинчик подходит к этому не формально, звонят с личного телефона продавца и идут не по скрипту. Что, возможно, должно повышать лояльность. Это же всяко лучше робота. Но когда я, загруженная на проекте, снимаю трубку и слышу: «Наталья Владимировна, мы Вас так ждем, так ждем!» - я пугаюсь. Меня кто-то ждет? У меня какие-то накладки в графике? Что-то пошло не так? А, нет, это скидка 20% в магазинчике.

Каждый раз прошу: «Не звоните мне, пожалуйста. Я прихожу не из-за скидок, а когда есть потребность». Но старательные продавцы опять спешат сообщить мне эту новость. Так как я перестала снимать трубку при звонках с незнакомых номеров, мне стали присылать в ватсап фото товаров со скидками. Сидишь на совещании, а у тебя падают фотки со скидками. И лояльность моя не повышается.

Уже какое-то устоявшееся понимание, что система лояльности = системе скидок. Но если клиент приходит за покупкой в Ваш магазин, потому что получил звонок/сообщение о скидке – это не говорит о лояльности к Вашему магазину и бренду. Это говорит о лояльности клиента к скидкам. А Вашим скидкам или конкурента – клиенту не важно. Давайте называть это честно – система скидок.

Когда я часто получаю из этого магазина информацию о скидках и когда с каждой покупки падают немаленькие бонусы на счет – я думаю, насколько же они завышают свои цены? И не становлюсь лояльнее к этому магазину.

Но при этом я люблю системы лояльности авиакомпаний. Когда все новые плюшки появляются за достигнутый уровень: доп.багаж, места Extra Space, отдельная стойка регистрации, бизнес-зал, комплименты от компании с пересадкой в бизнес-класс и возникает желание забраться по этой пирамиде и поэтому появляются предпочтения к покупке билетов в конкретной компании. Ну и за накопленные баллы можно поменять билет на бизнес-класс и долететь с комфортом, что имеет значение с большим количеством командировок.

Или у Booking было, что при достижении определенного количества снятых номеров в отелях тебе становятся доступны бесплатные ранний заезд или поздний выезд. Но до этой плюшки я быстро добежала, а дальше предложения закончились. Или у Hotels было – за несколько дней остановки – сутки в подарок (уже подзабыла дни там были или номера). Вроде это скрытые скидки, но было приятно. В одном из отелей был бонусом SPA. Если еще раз поеду в Тольятти, то остановлюсь там - я очень лояльная.

А какие вы встречали любимые/рабочие фишки из программы лояльности.

Прошлый пост про систему лояльности имеет отношение и к продажам в B2B тоже.

В B2B от коммерческих служб часто слышим: клиентам нужны только хорошие цены (скидки) и без бонусов нас в свой портфель брать не будут.

Это значит, что наша продукция и сервис для клиента не имеют значения. В нашем продукте и сервисе нет ничего примечательного и мы сваливаемся только в ценовую конкуренцию.

Но давайте вернемся к прошлому посту. Купить брюки на 20% дешевле приятнее, чем за полную цену. Но брюки должны быть в наличии нужного размера и понравиться. И когда я раз за разом прихожу в магазин и эти факторы выполняются, я понимаю, что я там всегда найду нужную одежду. Магазин экономит мне время и я за это лояльна к ним.
Сначала оценка магазина по прямому назначению, а потом можно порадоваться скидкам.

Hotels и Booking получили лояльность тоже не за фишки. Мне там было очень удобно находить отели в нужных локациях и по нужным параметрам и хранить историю бронирований.
Сначала оценка сервиса по прямому назначению, а потом можно порадоваться дополнительным фишкам.

И в B2B тоже так: если вашим клиентам нужны только цены и бонусы - значит нет ни исключительных свойств товара, ни операционной эффективности. Мы пообещаем бонусы клиентам, но без операционной эффективности сорвем поставки. И он будет считать своей упущенной выгодой не только недополученную выручку, но и недополученные бонусы.
Поэтому сначала операционная эффективность (разработка продуктов и качество тоже сюда) – потом система лояльности.

Неожиданный критерий оценки партнера

Один из моих первых клиентов рассказал однажды, что после встречи с поставщиком или клиентом и обсуждения условий сделки, они всегда заходят у контрагента… в туалет. Если в туалете все ок — цивилизованно, аккуратно, то договор подписывают. Если нет — то не соглашаются. Потому что если в компании не могут создать нормальных условий для базовых нужд, то и для партнеров нормально сделать не смогут. Если это поставщик — будут проблемы со сроками и качеством, если клиент — будут постоянные пересмотры спецификаций и проблемы с платежами.

Скоро после разговора мы поехали на встречу по продаже StockM к собственнику одной компании. Он хотел купить StockM, но договор готов был подписать только после личной встречи. Все было вежливо, по делу, собственник был впечатлен продуктом, рассказывал, как ему зашла идея буферов и что нам нужно срочно увеличивать штат компании, потому что такая идея не может не взлететь. Но я чувствовала, что не хочу идти в проект и пошла… в туалет.

Я давно не видела таких туалетов. Это крупная, известная в своей отрасли компания. В современном здании. Но за дверью в туалет фактически дырка в полу, смеситель в раковине не работает и поэтому в раковине лежит бутылка с водой — мыть руки так. И я подумала, если настолько в компании не заботятся о сотрудниках, то что можно ждать от сотрудничества нам?

В тот раз мой партнер по бизнесу уговорил меня в проект зайти. И это был, пожалуй, самый сложный проект StockM от подписания договора и до завершающего акта. Но самое яркое впечатление у меня было от первой встречи с сотрудниками клиента уже после подписания договора. Собственник пришел на эту встречу и объявил: “Через месяц здесь будет стоять StockM, а вас вместо 8 человек останется 1. Но чтобы вы не саботировали сейчас внедрение — я уже лишил вас премии. Снимать текущие обязанности никто с вас не будет, поэтому работайте по вечерам и выходным. Если через месяц все заработает — уйдете с премией, тот, кто отличится лучше всех в освоении программы — останется”. Какое отношение к людям — такие и туалеты. Внедрение было сложным, потому что люди очень боялись. Если делали какие-то ошибки, то пытались скрыть, если скрыть не получалось — валили все на StockM. Выстраивать отношения приходилось не с нуля, а с большого минуса. Но получилось.

Людей в итоге не сократили, а перевели в другие отделы. Но я, порой, думаю, что сокращение могло бы подтолкнуть кого-то в новое место работы в нормальной обстановке. Почему они не уходили сами — для меня загадка.


Если на презентации я слышу, что наш продукт хотят, чтобы сократить людей — удивляюсь такой цели.

Во-первых, это лояльные компании люди, знающие отрасль, клиентов, продукт… Компания вложила много времени в то, чтобы у них появились такие опыт и знания.

Во-вторых, эффект от внедрения сильно больше, чем обнуление зарплаты нескольких человек (с налогами и отпусками). Эффект от сокращения запасов и упущенных продаж выше в разы (а часто в сотни раз). И к такому эффекту надо стремиться и стремиться вместе с людьми.

В-третьих, фокусировка на сокращении людей вредна для проекта и для развития компании. Кто будет участвовать в улучшениях, если после этих улучшений его могут сократить?

Хотя бывает другой запрос и с ним мне ок: “Мы планируем рост и хотим расти в показателях без прироста в сотрудниках”. Это значит, что компания нацелена на улучшение процессов и на развитие сотрудников, чтобы теми же силами достигать большего результата.

Но чаще всего мы знакомимся с клиентами онлайн и решение о договоре принимаем после онлайн встреч. И туалет видим, только когда приезжаем на внедрение. Хоть проси после первой онлайн-встречи прислать фотографию офисного туалета :)

Срабатываем упаковку

Из проекта в проект встречаюсь с таким кейсом. Если купили что-то зря – будем тратить кучу усилий на это “зря”. Расскажу сначала кейс из производства, а в следующий раз из ритейла.

На производстве чаще всего такой кейс встречается с упаковкой. Чтобы упаковка была дешевой – ее заказывают много. Один отдел заказывает упаковку, другой занимается разработкой нового вида продукции. И вот новый продукт (на замену старому) готов! Коммерческая служба в восторге – он лучше нашего прежнего и лучше продукта конкурентов. Но тут кто-то (фин.директор, руководитель отдела снабжения или кто-то еще) спрашивает: “А что мы будем делать с упаковкой старого? У нас ее еще на квартал лежит!” Вместо упаковки можно поставить тару, краситель или какой-то другой вид сырья и материалов, который использовался для старого продукта, но не нужен для нового.

И начинается диалог:
- Сколько у нас денег заморожено в этой упаковке?
- Около 300 тыс. руб.
- 300 тыс - это деньги, на дороге не валяются. Давайте разработаем план по сработке этой упаковки.
Коммерческая служба плачет. Этот товар уже никто не берет.
- А если скидку предложить? Давайте по максимум предлагать скидку. Со скидкой возьмут?
- Со скидкой возьмут, но если она будет ощутимая.
- Давайте ощутимую!

Все расходятся с планом: Про новый продукт никому не говорим. Старый продукт активно выпихиваем: скидки всем процентов по 40, мотивацию продавцам по этому продукту поднять, проконтролировать, чтобы каждому клиенту разослали предложения… Не хватает какого-то сырья? - Купить! Шутка ли - 300 тыс. заморожено в упаковке.

Коммерческая служба переключается на старый товар, спрос начинает подрастать, упаковка срабатываться, склады клиентов набиваться. С мощностью/рабочими не все просто, но есть указание сработать старую упаковку, пока продукт совсем не вывели из портфеля. Поэтому запуск этого продукта в производство у планово-диспетчерского отдела в приоритете. Все-таки все руководство следит за динамикой запасов упаковки.

А через месяц конкурент анонсирует новинку и начинает захватывать рынок. Идея во многом похожа на нашу. Вот откуда он узнал подробности нашей технологии? Отгрузки нашей “старинки” падают. Во-первых, все дилеры затарены, а рынок от старого продукта подустал. Во-вторых, появилась новинка. Прогноз расхода оставшейся упаковки по упавшим продажам растягивается еще на квартал.

А самое важное – прибыль компании за месяц этой коллективной борьбы с упаковкой падает. По каким причинам:

Все сфокусировались на плохо двигающемся товаре. Время коммерческой службы в нем. Да и руководство вместо стратегии смотрит на упаковку в 300 тыс.руб.
Производство без излишков мощности/рабочих “продает” ценное время станков и рабочих (а где-то там, возможно, ограничение мощности) с сильным дисконтом (мы же клиентам предложили скидку в 40%) и не успевает произвести в полном объеме ходовой товар по нормальной цене.
Дилеры заморозили оборотные средства в старинке по “выгодной” цене и не готовы вкладываться еще в другие наши продукты.

И наша будущая прибыль тоже под угрозой:
- Конкурент вышел с новинкой раньше и получил плюс к репутации.
- Пытаясь сработать упаковку, мы закупали сырье, тратили энергию/воду и прочее на производство и сейчас это лежит в виде зависших запасов устаревшего морально продукта на склада. Там заморожены наши деньги, которые можно было пустить на другие проекты.

Ощущение, что потери сильно больше 300 тыс руб.

Возможно стоило смириться с упаковкой в 300 тыс.руб. и списать ее? Можно сравнить ущерб от потери с выигрышем от запуска нового продукта в виде прироста Прохода (Маржи).

А на будущее стоит разобраться, что сделать, чтобы в отделе снабжения вовремя была информация о старте разработки нового продукта? Порой, не предупреждают заранее, потому что плохо понимают сроки готовности нового продукта. А также часто отдел разработки не в курсе частоты и длительности выполнения заказа на упаковку и не понимает, что предупреждать за месяц может быть поздно.

Аналогичный кейс про ритейл – в следующий раз.

Завтра провожу тренинг для компании по работе с 6 слоями сопротивлений через инструменты мыслительных процессов теории ограничений. Когда я написала на VC статью про работу с сопротивлением изменениям, была поражена количеству комментариев и сообщений с обвинениями сотрудников в упрямстве, лени, саботаже, с рекомендациями людей наказывать. Особенно гнев вызывал 6-ой слой сопротивления, когда человек говорит «Да», но ничего не делает. Хотя статья была о том, что мы часто не задумываемся, с какими искажениями была (нами же) передана информация человеку, какие опасения у него возникли и о важности коммуникаций. Потому что сопротивление 6го слоя возникает, когда мы человека слушать не стали, продавили. И такой подход у руководителей часто встречается: «Я – начальник, ты -дурак», «Я говорю – ты делаешь»…

А тут читаю книгу Эдгара Шейна «Слушать нельзя указывать». И он пишет о том, что высказывания (не вопросы, а указания, распоряжения, повествования и т.п.) в одностороннем порядке принижают другого человека и вынуждают его молчать. Предполагается, что он не знает чего-то, что знаю я и ему следует узнать. А если я обращаюсь с вопросом к человеку – это придает ему внутреннюю силу в разговоре и ставит меня в подчиненное положение. Т.е. предполагается, что человек знает что-то, что мне необходимо или хотелось бы знать. И человек получает возможность помочь или отказать (но уже не промолчать) и мы вовлекаем человека в ситуацию.

Да, в ситуации, когда мы задаем вопросы мы становимся временно зависимыми, уязвимыми, независимо от нашей должности. Но по факту руководитель все-равно зависим от действий сотрудников. Что он может сделать один? Поэтому инструмент руководителя - вопросы, а не указания.

И это хорошо перекликается с инструментами мыслительных процессов теории ограничений. Потому что там, по сути, формализованные вопросы к себе и к людям.

Я между двумя проектами в Октябрьском махнула на выходных к подруге в Казань. Уехали погулять в Свияж, сидим в кафешке и дочка подруги говорит: «А в чем все-таки суть вашего бизнеса? Мама рассказывала, но я не поняла».

А сидим мы в уличной кафешке, где варят кофе в песке. И кофе вкусный, на вишневом соке. 2 небольших столика, 6 складных стульчиков, лавочка, навес от солнца…

Ну слушай... Помнишь, нам варили кофе долго. Процесс выглядел красиво, пахло вкусно. Много людей подходило. Но бариста говорила всем, что только через 15 мин сможет принять следующий заказ и люди уходили. А что если поставить вторую «песочницу»? Она бы могла успеть в 2 раза больше заработать. Так мы работаем с ограничением, из-за которого кафешка не зарабатывает больше.

Но с ограничениями обычно так: то густо, то пусто. Туристы приходят волнами, их привозят автобусами и гид отпускает погулять на часок партиями. Между ними простои. Наше ограничение - песочница - простаивает и не приносит деньги.
А что, если в периоды простоя варить кофе, остужать и убирать в холодильник? Я пила такой холодный кофе на гранатовом соке в Питере. Очень вкусно! И день сегодня жаркий. Спрос был бы.

Но если варить будут больше, то будет другая проблема. Бариста рекомендует не пить сразу, а подождать пару минут, чтобы кофе настоялся и набирал вкус. Сидячих мест мало. Люди будут видеть, что все занято и не будут подходить. И ограничение переместиться в сторону покупателей. Поэтому, если поставим вторую «песочницу» - надо подумать про столики-стульчики. Они стоят дешево, но без них не окупим песочницу. Так мы думаем о том, куда может переместиться ограничение. И не купим относительно дорогую песочницу без шансов ее окупить.

Но, когда ты каждый день в своем бизнесе, то привыкаешь и не всегда видишь, что именно мешает зарабатывать больше. Тогда меня и приглашают.

Надеюсь, что объяснила девочке :)
Жду, что подрастет и придет к нам работать.

Не ожидала, что так много будет комментариев про дочку подруги и кафешку. Многие комментарии о том, что надо девочке рассказать правду жизни, как в бизнесе тяжело и что рекомендации из рода «мыши станьте ежиками». А еще интересный комментарий Ирины, как я справляюсь с тем, что видишь вокруг, что можно улучшить, но советы об этом не особо нужны.
Отвечаю:

1. Стоит ли пугать ребенка сложностями бизнеса?
Вы вольны выбирать с вашими детьми чего придерживаться. Я своих не пугала. Думаю, поэтому моя дочка несколько лет в своих бизнесах и в мечтах о еще новых интересных. Сталкивается ли она со сложностями? Конечно, да! Но верит и стремится и поэтому преодолевает все сложности.
Живую, общительную и уже начинающую работать и немного предпринимать дочку подруги я тоже пугать не хочу. Пусть растет живой и предприимчивой.

2. Выполнимы ли эти рекомендации или «все консультанты про мыши-ежи»
Я была в этой кафешке и видела сколько места у баристы. Расширять кафе не нужно. «Песочницу» есть куда ставить. А про маркировку и прочее сначала надо побывать в Свияжске, посмотреть, как там бизнес устроен и попытаться рассказать им про маркировку. Но даже если ставить холодильник и маркировку – другие бизнесы это пережили и этот сможет.
Я часто и на проектах вижу, как люди стараются накидать сложностей, вместо того, чтобы остановиться и подумать, какие условия нужно создать, чтобы сделать невозможное возможным. Я писала недавно заметку (она здесь) про то, что считают в одних компаниях невозможным, в других делают и это становится их конкурентным преимуществом. Предположу, что на это может повлиять что было с п.1 у людей в детстве. Если больше пугали – все невозможно, если больше верили и поддерживали – интересно найти решение.

3. Вопрос Ирины куда девать идеи, если видишь, что можно улучшить вокруг, но к советам не прислушиваются и как с этим справляюсь?
Стараюсь не давать непрошенных советов. Не всегда получается. Обычно, если случился близкий разговор, тогда можно «заметить» вслух что-то про улучшения.
Бывают хорошие примеры, когда за советы очень благодарны. Вот пример:
Рядом с кафешкой, про которую я писала, стоит точка с куличами. И подруга рассказала, как пару лет назад искала интересные малые бизнесы при запуске новой локации. Говорила и с собственником куличей о том, что в Казани туристов много, а до Свияжска доезжают не все. И посоветовала ему одну удачную локацию. Не свою продвигала, а просто совет про другую. И в этот раз пока стояла за куличами услышала вопрос: «А где вы в городе продаетесь?» и в ответ прозвучала посоветованная локация. Она уволилась с работы через пару месяцев, но ей звонили коллеги и говорили, что кто-то ее разыскивал. По описанию она поняла, что это был этот собственник и сейчас поняла, что хотел поблагодарить за совет, раз открылся там. И ее эта история порадовала.
Ирина, знаю Вас. Вы неравнодушный человек, который видит, что можно улучшить. Уверена, что и у Вас будут такие истории не только на работе. Оно ведь и на работе так. На некоторых проектах бывает очень сложно, а на других очень в кайф, а иногда сначала сложно, а потом в кайф. И вот из-за этого кайфа так и любим свою работу, даже когда сложно. Так и справляюсь :)

У Оли Соколовой, СЕО сети клиник Скандинавия, СЕО Севергрупп Медицина и основателя Купрум недавно был день рождения. Мы познакомились с Олей не через теорию ограничений. Мы познакомились на курсах по сторителлингу и теперь я фанат Олиного канала.
Но читаю некоторые посты и думаю, это прям по логике теории ограничений. Например, вот этот про повышение эффективности клиники. Специально для вас его разыскала.

Но Олин канал интересен не только постами про эффективность бизнеса. Оля в нем очень искренняя. Меня восхищает, как красиво она пишет то, о чем я не решаюсь сказать и с каким позитивом Оля стремится улучшать этот мир. Очень рекомендую ее канал.

@olikasokolova Оля, жду ноября, когда мы снова увидимся на курсе. С днем рождения тебя!

Ситуация сейчас такая, что очень не хватает в компаниях людей. Ритейл жалуется на сильную нехватку водителей, производители на неукомплектованность рабочими, клиники – врачами и т.д.

В некоторых компаниях ограничение (то, что определяет выход с потока и прибыль компании) сместилось в людей. И надо понимать, что не просто в людей в целом, а в сотрудников конкретной специализации. Может чувствоваться нехватка в целом: и рабочих, и грузчиков и штат бухгалтеров не укомплектован. Но кого-то не хватает острее всего и уже приходится отказываться от заказов клиентов.

Работаем в таком случае также, как с ограничением мощности:
1. Создаем условие, чтобы сотрудники этой дефицитной специализации не простаивали – был некоторый поддерживаемый запас работ перед ними
2. Минимизируем многозадачность и перепрыгивание с задачи на задачу – по аналогии как на станке с ограниченной мощностью стремимся сократить количество переналадок. Если это рабочие специальности, то сокращение времени и частоты переналадок, на которые они тратят свое время, к ним имеют прямое отношение
3. Снимаем те задачи, которые могут выполнять другие сотрудники. Экономия времени работы дефицитного специалиста очень важна
4. Исключаем вероятность работы таких людей над браком. Перед дефицитными рабочими специалистами проверяем качество полуфабрикатов. Для сотрудников умственного труда информация должна подаваться полной и адекватной
5. Разбираемся с ассортиментом продуктов или портфелем услуг. Если не успеваем выполнять все то, что хочет рынок – выбираем на каких продуктах/услугах фокусируемся. По принципу где выше отношение зарабатываемого Прохода к минутам работы дефицитного специалиста.

Как у вас с людьми в компании? Как вы?

А подробнее про то, как работаем с ограничением мощности (и люди относятся к такому типу ограничения тоже) писала вот здесь

Понимаю, что комментарии к постам читают редко. А там на прошлый пост Дмитрий Новиков @novdme оставил комментарий, в котором написал, как визуализация помогает при дефиците людей интеллектуальной работы. Принципы, про которые пишет Дмитрий, из моего прошлого поста (исключение простоев, многозадачности, брака…). Посмотрите, какие классные предложения от Дмитрия как их можно реализовать:

«Хотел бы дополнить примером, как это можно реализовать когда работа интеллектуальная, а проблема "узкого места" решается впервые. Т.е. никакого специального софта не используется.

Можно визуализировать поток работ в любой доступной цифровой доске, хоть Trello. Карточки — единицы ценности (проекты, клиентские заказы). Колонки — этапы работ.

Получается принцип №1 реализуется, когда перед колонкой в которой работают "дефицитные" сотрудники создается "колонка - буфер", в которой всегда поддерживается запас "не ниже заданного", чтобы "дефицитные" сотрудники не остались без работы.

Принцип №2 реализуется ограничением количества одновременной работы (на человека, или на команду дефицитных специалистов в целом). Новый проект/заказ берется в работу, только когда завершили что-то из находящегося в работе. В Trello можно ставить ответственных прямо на карточке, и видеть реальную загрузку специалистов.

Принцип №4 — договариваемся что в колонку перед работой "дефицитных" специалистов должны попадать хорошо проработанные карточки, со всей необходимой информацией. Если в карточке нет всей необходимой информации для начала работы, ее нельзя "вытягивать"

После визуализации всей работы "дефицитных специалистов" обычно становится видно, что можно с них снять и передать кому-то еще (принцип №3)»

Кейс сегодняшней недели

Встречались с девушками из отдела закупок и руководителем компании по крупной закупке материала для производства. Хочу предложить вам этот кейс подумать.

Компания работает по ТОС, запасами управляют по буферу запаса. Закупают регулярно. Везде, где можно, стараются закупать чаще и небольшими партиями. Но по продукту, для которого мы обсуждали сырье, сильная ценовая конкуренция. Продукт не уникальный. Это полуфабрикат для других производителей, закупщики которых смотрят на цену. Сервис вокруг продукта строим, но он пока не так важен клиентам наших клиентов, чтобы прощать существенную разницу в цене.

Конкуренты крупные. Закупают очень большими партиями и имеют ценовое преимущество. Поэтому рассматриваем вопрос большой закупки, а не часто, понемножку, но дорого. Закупка примерно на полгода вперед. У нас есть еще сырья на 3 месяца. Это типовое сырье, с регулярными отгрузками нашего полуфабриката в диферсифицированный пул клиентов. Полгода – это очень реальные оценки.

Остановились на 2х поставщиках: Россия и Китай. Разница в цене по текущему курсу юаня - 5% в пользу Китая (с учетом растаможки и доставки).

В Китае закупаем сразу разовый контейнер и он придет через 3 месяца. Платеж разьит на части: 30% предоплата, 40% когда сырье проходит растаможку и 30% когда приезжает к нам на склад. Итоговая цена китайского сырья будет зависеть от текущего курса юаня в день оплаты.

В России цена фиксируется на полгода и не зависит от курса. Сырье приходит равными партиями раз в месяц (но, думаю, что можно не равные партии, а по буферу, но с обязательством вывезти все за полгода). Оплата через 30 дней после получения каждой партии.

Вы бы какой вариант выбрали и почему?

Расскажу наш ход мыслей по прошлому кейсу:
Давайте сравним поставщиков с точки зрения гибкости. Вот какие факты кейса и ваши комментарии по ним:

1. Риски по стокаутам
Из кейса знаем, что если закажем китайское сырье, то весь контейнер придет через 3 мес и запаса на наших складах тоже на ближайшие 3 мес. Хватает текущего запаса? @Jane ответила буквально моими страхами: «Работаю в закупке оч давно. Знаю, что если товара осталось на три месяца, и контейнер из Китая обещают доставить через три месяца... Есть риск оказаться без товара на несколько дней или недель. Этот вариант в некоторых случаях означает остановку производства и потерю денег».

В этом плане Россия выглядит предпочтительнее. И в других комментариях про это же: «Гарантированный срок поставки будет меньше и точнее» (Вячеслав Кобелев @kobelev_consulting), «риски ниже» ( Dmitrij Novikov @novdme) – да, мы рассуждали также.

2. Заморозка оборотных средств
Отсрочка тоже важный факт. Вот как пишет Александра Брызгалова (@alexandrabry): «Китай морозит деньги, Россия даёт отсрочку до 7 месяцев(по сравнению с Китаем)🥰Да, нужно будет купить, но «дешевле» купить «лишнее» в конце полугода, чем предоплатить «лишнее» в начале полугода🥹"
Этот аргумент у нас тоже был. Кстати, еще по тому факту, который забыла рассказать вам в кейсе: зима – не самый активный сезон у компании. Китайские платежи разбиты на 3, но в самое невеселое время. Придется прибегать к кредитам, а это съедает разницу в цене.
@Ramis Faishanov развернул, чем хороша отсрочка: «Оборотные средства не морозятся как с Китаем , позволяет быть более гибким и реагировать на спрос рынка быстрее». Действительно – не заморозим средства в этом сырье, легче покупать все остальное.

3. Фиксация цены закупки
Из кейса известно, что расчеты с Китаем будут идти 3 платежами по курсу юаня на день оплаты, а с российским поставщиком цена закреплена на весь объем. Думаю, об этом размышлял Игорь Василенко (@igor_vasilenko), когда задавал в комментариях вопрос про курс юаня в расчетах. Если мы берем в России и рубль слабеет – мы выигрываем. Но если мы берем в России, юань дешевеет относительно рубля, а конкуренты купили в Китае – наша разница в цене закупки будет чувствительнее.

Какой будет курс юаня? Мы его предсказывать не умеем, особенно в последние 3 года. Но насколько для нас может быть катастрофична разница в цене сырья? Из кейса помним, что клиенты чувствительны к цене нашей продукции. Но это эмоции. Нужны расчеты.

Покажу пример такого расчета завтра. Если никто не напишет его в комментариях сегодня.

Игорь Василенко (@igor_vasilenko) уже начал приводить расчеты. Присоединяйтесь! 😊

Продолжение разбора кейса

В прошлом кейсе была информация о том, что сырье в Китае на 5% дешевле, чем в России. Условия оплаты из кейса такие, что если курс юаня снизится, то разница в цене станет еще существеннее. Обычно такие вводные пугают закупщиков. Как это? – отказаться от выигрыша в цене закупки, особенно если он может вырасти. Но давайте рассуждать логично.

Доля сырья в стоимости готовой продукции составляет от 30 до 60% в разных отраслях. И чаще всего готовый продукт состоит не из одного вида сырья, т.е. доля каждого сырья в цене готового продукта еще меньше. О какой сумме потери идет речь, когда мы говорим про разницу в цене в 5%? Какую долю в цене готового продукта эта сумма составляет?

Давайте предположим такие цифры:
Цена готового продукта – 100 руб/шт. Для производства продукта требуются еще 3 вида сырья, по 2 поставщики уже понятны. Пусть доля третьего вида сырья, про которое мы принимаем решение, будет достаточно большая. На единицу готового продукта приходится 17 руб. стоимости сырья, если мы купим в России и на 5% ниже, т.е. 16,15 руб, если мы купим в Китае (по курсу на дату расчета).
85 коп. разницы не заслуживают того, чтобы вкладываться во все риски с негибкостью в Китае.
Но что будет, если курс юаня снизится? Несмотря на вполне здравое обоснование Дмитрия Касьянова в комментариях, что даже если юань и снизится, то ненадолго, давайте просчитаем такой сценарий. Предположим, что первый платеж мы успеваем сделать по текущему курсу, ко второму платежу курс снижается на 5%, а третий платеж мы могли бы заплатить уже по курсу на 10% ниже первоначального.

Получаем 3 цены платежа:
- Первый платеж по цене 16,15 руб. и из кейса мы знаем, что это будет 30% от всего платежа
- Второй платеж 15,34 руб. и это будет 40% от общего платежа
- Третий платеж 14,53 руб. и это будут последние 30% от платежа.

Итого, средневзвешенная цена за партию составит 15,34 руб. Это, на 1,65 руб дешевле, чем сырье из России. Это несущественная разница, чтобы идти на риски закупок из Китая. Кроме того, я писала в комментариях, что для закупок в Китае нам придется взять кредит – закупка достаточно большая в неактивный сезон. Если процентная ставка по кредиту больше, чем 1,65/15,34, т.е. 11%, то экономии совсем не будет.

Конечно, гадание на курсе – это не точные оценки. Предсказывать будущее мы не умеем.
Но цель поста была в том, чтобы показать, что разница в цене закупки не всегда настолько привлекательна, как кажется на первый взгляд.

Летим из Самары. Здесь стартовал особенный проект для меня. Рекомендацию собственнику дал мой самый первый клиент - Константин. До того самого первого проекта я уже 3 года училась теории ограничений, что-то внедряла в компании, в которой работала фин.директором, но чувствовала себя полнейшим самозванцем. Хотелось знать еще больше. А еще больше можно было получить во время сложного и большого процесса сертификации.

Константин в то время был директором холдинга из нескольких компаний в Новосибирске и он фактически дал полное добро на эксперимент на одном из них – заводе ЖБИ. Холдинг купил завод убыточным и он оставался убыточным 3 года. А за 4 месяца внедрения вышел в прибыль. После такого результата заинтересовались теорией ограничений и директора других компаний – песчаные и щебеночные карьеры и логистическая компания. Кайф для начинающего консультанта и богатый материал для сертификации!

10 лет прошло с того проекта. И сейчас Константин сам приехал на проект к своему другу рассказать, как проходил через внедрение в свое время и поддержать на правах опытного руководителя – практика. Эта компания - проектная среда. Будем делать так, чтобы проекты завершались в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией.

На фотографии мы с Константином, а вот совместная статья про внедрение одного из направлений решений ТОС для производства 10 лет тому назад.

#кейс_тос

Есть такой программный продукт - симулятор Голдратта. Он имитирует производственный поток со станками, переналадками, сырьем и заказами клиентов.

Я использую его на корпоративных тренингах по теории ограничений. Приглашаем представителей производства, закупок, финансов, руководство… садим парами за компьютер и просим зарабатоть максимум за игровую неделю. Максимум там около 5,5 тыс.$, но при первом прогоне обычно уходят в минус. И это при том, что среда идеальная:

- есть деньги на первоначальную закупку сырья,

- поставщики супернадежные, поставляют моментально ровно столько, сколько заказали и кратно 1 шт, а не огромными партиями. Сырье идеального качества - отходов и брака нет,

- клиенты заблаговременно сообщили, сколько хотят купить за эту игровую неделю. И как только готова первая единица продукции - тут же забирают ее и моментально поступают средства на счет

- время переналадки станков и время каждой операции известно. Отклонения есть, но несущественные для внимания,

- операционные затраты недели фиксированы,

- станки не ломаются (конкретно в этом симуляторе).

Итак, абсолютно предсказуемая устойчивая среда с такими исходными данными, что прибыль возможна и она зависит только от того, как мы будем управлять нашим производственным потоком. Но от компании к компании большинство групп получают отрицательный результат и лишь некоторые положительный, но существенно ниже возможного.
Ошибки, которые совершают в симуляторе, повторяют ошибки реальной деятельности.

Как вы думаете, какие это ошибки?

#производство #симулятор_голдратта #ограничение #toc #тос