Прошлый пост был про симулятор Голдратта, имитирующий производственную среду. Идеальную! Несмотря на это редкие участники добегают до прибыли на первых прогонах.

Ошибки игры в симулятор, это ошибки, которые допускают сотрудники в реальной жизни. Симулятор лишь инструмент для того, чтобы их увидеть и осознать.

Основные ошибки собрала в статью. Приходите почитать и обсудить.

#производство #симулятор_голдратта #ограничение #toc #тос

Я – фанат продукции наших клиентов. Потому что, когда работаю с компаниями – узнаю многое про их процессы, продукты, отношению к качеству. Муж немного страдает - ему влетает, если он покупает колбасу или пельмени других производителей 😊

Но я не одна такая фанатка. На нашей внутренней страт.сессии StockM мы обсуждали что дает каждому драйва от работы. И ребята говорили, что их гордость распирает, когда они кругом видят магазины наших розничных клиентов и продукцию наших клиентов-производителей.

Поэтому в этот раз на Новый год мы собрали Продуктовую корзину из продукции наших производственных клиентов.

Мы не можем положить в корзину кухни, запчасти и кровлю. Но положили: мыло, шампуни, гели, крема и мужские наборы для душа, зубные пасты и средства для мытья посуды, пластиковые боксы для еды, полотенца для кухни и банные, скотч и лакомства для животных (даже для черепашки). Заодно проверили наличие на Ozon и WB.

Подарки зашли! Было забавно наблюдать, как ребята «узнавали» те товары, которые раньше видели строками в StockM: «Это ж «Василиса»! Помню ее, с ней была путаница в карточках на Ozon. Так вот ты какая на ощупь!». Кстати, классные полотенца.

С наступающим праздниками вас! Подарков вам, греющих душу.

Часто слышу такие идеи: лучше держать товар поближе к клиенту, а значит в магазинах, а не на складе. А еще, что запасы на складе ухудшают оборачиваемость цепи поставки, потому что просто там лежат. Поэтому компании так любят распределительные центры и кросс-докинг, а не склады с реальным хранением товаров.
Написала статью, почему я против.
https://vc.ru/u/639460-natalya-anisimova/971052-pryamye-postavki-kross-doking-ili-centralnyy-sklad-kak-upravlyat-zapasami-esli-prognozy-prodazh-ne-sbyvayutsya

#запасы #toc #тос

Интервью с клиентом: "Можно я не только хорошее буду рассказывать?" 😊

Рассказывала про встречу на новом проекте с Константином Труновым, моим первым клиентом внедрения ТОС в производственном холдинге 10 лет назад. А в этом году снова встретились и внедряем управление проектами.

Константин увлечен теорией ограничений и умеет просто и интересно рассказывать про свой опыт. Записали с ним интервью про тот прошлый проект в производственной компании и немного про текущий в проектной среде.

Много говорили про людей, про то, как внедрять, чтобы люди хотели участвовать в улучшениях. А еще про управленческий учет, производство и проекты.

Смотрите/слушайте с удовольствием 😊

https://www.youtube.com/watch?v=AZu8H8J_HCw

#кейс_ТОС #TOC

Недавно встречались с собственником, который практически не знаком с Теорией ограничений. Обсуждали, что с разных страт.сессий у него есть много решений и не меньше решений-инициатив от ТОП-руководителей. А вот внедрения этих решений нет. Никак не получается договориться о внедрении. Вроде и решения неплохие. А дальше дело не идет. Спрашивал, могу ли помочь доработать их так, чтобы все в компании поняли, что именно они внедряют и как это будут делать, и внедрили бы уже, наконец.

В Теории ограничений такие инструменты есть, но… Попросила, давайте сначала разберемся, действительно ли эти решения нужны компании? Какие проблемы они решают?

Случилась пауза, после которой он сказал: «А я и сам не понимаю. У нас, действительно, много решений, а какие проблемы мы хотим решить – мы не думали».

Если не получается внедрить решение, нет желания, времени, ресурсов – подумайте, а есть ли проблема и существенна ли она?

Если не думали об этом раньше, скорее всего вашим сотрудникам уже накидали очередь задач. И часто, когда доходят до их исполнения, никто уже и не помнит, ради чего была нужна задача. Или среда успела измениться так, что эта задача уже не актуальна.

У нас был случай на внедрении StockM. Когда мы приехали на внедрение системы управления запасами, а программисты сказали, что не могут поправить ошибку в выгрузке, потому что приступили к большой задаче от отдела закупок, которая давно стояла в листе ожидания и которую уже и так подвинули из-за наших выгрузок. А задачей этой большой было – делать автозаказ. Вместо которого вообще-то уже был куплен StockM.

Чтобы не было таких курьезов:

Возьмите список того, что хотите сделать. Подумайте, какую проблему решит это действие / задача / проект. Если такой проблемы нет или она несущественна – вычеркните ее, дайте списку и себе воздуха. Оставьте самое важное. Чем меньше задач – тем выше вероятность их исполнения. И если эти задачи закроют существенные проблемы – выше результаты.

Система мотивации
Несколько разговоров в этом месяце было с собственниками про KPI и систему мотивации.
Собственник одного из бизнесов посетовал, что сам создает и дорабатывает системы мотивации, но в итоге все они приводят к тому, что люди тратят много усилий не на достижение результатов, а на обоснование того, что система мотивации несправедлива, а показатели не достижимы. И не достигают.

С собственником другого бизнеса мы обсуждали, что в теории ограничений есть свое видение, как управлять запасами. И он сказал, что в компании уже боролись с запасами через назначение KPI сотрудникам, но не помогло.

Во-первых, интересная формулировка, что с запасами борются. Она говорит об излишках запасов и значительной доле замороженных оборотных средств. Что дальше и подтвердилось. Во-вторых, что происходит, когда с запасами борются через KPI? - Люди боятся наказаний и стараются сократить запасы как можно быстрее. Низкооборачиваемые товары двигаются плохо, никому они особо не нужны на рынке и снизить их запасы быстро сложно. Поэтому для избежания наказаний быстро запасы сокращаются за счет востребованных товаров – не восполняется то, что продано. В итоге компания помимо излишков получает растущую проблему с упущенными продажами. И вот, пора вводить новые KPI.

Но давайте подумаем, какая исходная посылка лежит в основе мысли, что премии и штрафы улучшат результаты компании? Исходная посылка заключается в том, что люди знают, как улучшить результаты, у них есть все для этого необходимое и не хватает только желания поработать, которое надо вызвать рублем. Сидит человек на работе и руки прям чешутся сделать - вот знает же, что от этого результаты взлетят до небес и будет всем счастье, но ждет, когда ему придумают соответствующую систему мотивации.

На самом ли деле это так?
Другой пост про KPI

Вчера летела домой в Новосибирск с пересадкой в Шереметьево. Ночь. Я сонная. А Сотрудница Шереметьево спрашивает из какого города я прилетела.
- Из Москвы
- Нет, Вы сейчас в Москве.
Так, значит, Новосибирск тоже не подходит – думаю я.
Тюмень? Нет, там я была 3 дня назад.
Самара? Нет, там я буду через 4 дня. Но вот чую, что первая буква С – правильно.
Северодвинск? Я там вообще никогда не была! С чего вдруг вспомнила?

- Ссс – начинаю я свистеть вслух в надежде, что сотрудница подключится к этой шараде в города, но она с сонным интересом смотрит на меня. Я продолжаю свистеть раз уж начала Сссс. Шестеренки в мозгу начинают крутиться быстрее. Возможно даже быстрее, чем на страт.сессии у клиента. У клиента!
- Ставрополь же! Я была в С-Ставрополе, в с-совхозе, я там внедряла ТОС-с.

Я не видела мировых кейсов внедрения в такой сфере. Но там тоже есть ограничение и поток, есть управленческий учет и проекты, запасы готовой продукции и запчастей. Только цикл оценки решения очень долгий. Собственник шутит, что агроном ошибается только один раз в год. Исправить эту ошибку можно уже только в следующем году. Хотя это будут совсем другие климатические условия и, соответственно, другие решения.

Каждый бизнес имеет свою увлекательную специфику. Кайфую от этого. Только не по ночам в перелетах.

Сегодня звонил потенциальный клиент на консалтинг. Говорит: «Год вас читаю и все решаюсь. А потом выхожу на свое производство и думаю, Наталья здесь окажется и за голову схватится… и откладываю».

«Очень вас понимаю», — отвечаю ему. «Я так однажды клининговую компанию наняла для уборки квартиры. За неделю до их прихода начала сама в квартире убираться, чтобы не стыдно перед людьми было. Так устала и решила: «Да ну этих помощников. Больше не приглашала!»

Есть ряд компаний, из которых мне уже несколько лет говорят, что наводят порядок, чтобы меня уже пригласить. Но нет предела совершенству. А Теория ограничений помогает понять, в каком месте улучшения реально нужны и помогут увеличить прибыль.

Вот и со звонившим потенциальным клиентом мы выяснили, что не производству сейчас нужен его фокус внимания, а ускорению доработки ближайших новых продуктов и продажам.

Люди делают то, чего вы от них хотите

Часто собственники и руководители жалуются, что люди безынициативны, не самостоятельны, не умеют принимать решения, да и реализовывать готовые решения тоже.

Есть плохая новость: люди делают то, чего вы от них хотите.
Вербально или невербально вы показываете границы, что можно делать в вашем бизнесе, а что – опасно.

Например, сроки проектов в компании срываются. Люди плохие? Один из собственников рассказывал мне, как он ввел супер-мотивацию за завершение проекта в срок с очень высоким уровнем премии. Но не рассказал, что очень не любит, когда у людей возникает простаивание в работе. И поэтому у всех многозадачность. Не все задачи от собственника, но все знают, что брать задач больше, чем можешь вывезти – одобряемое здесь поведение. Но чем больше задач берешь – тем меньше шансов закончить.

Я и сама, как собственник, порой, думаю, что какая-то из функций почему-то не выполняется без моего внимания. А потом понимаю, что это там, где я даю понять сотрудникам (не всегда сама осознавая), что эта функция очень важна для репутации компании, поэтому мне очень хочется проконтролировать ее самой, чтобы спать спокойно. Как будто наши ребята не заинтересованы так в репутации компании, как я. Но ведь нет же. Разве кто-то мечтает работать в компании с плохой репутацией?

Но есть хорошая новость: люди делают то, чего вы от них хотите.
А значит нужно разобраться не с десятками, сотнями или тысячами голов. А с одной.
Мне с моей. А вам – с вашей.

Как анализировать динамику

В теории ограничений есть правило: Проход должен расти быстрее Операционных затрат. Для тех кто не знаком с фин.показателями теории ограничений можно грубо упростить до Маржа должна расти быстрее Постоянных затрат. Одно из отличий Прохода от Маржи в том, что не все классические переменные затраты относятся к переменным в ТОС.

Если Проход растет быстрее Операционных затрат – Прибыль будет расти.

Например, надо сделать внеочередную поставку. Транспортные затраты – это Операционные затраты. Они вырастут на какую-то дельту. А будет ли дельта Прохода выше? Достаточно ли вырастет ли наша выручка за вычетом затрат на закупку?

Или нам нужно отдать часть работ по обработке сырья на субподряд – вырастут переменные затраты, но мы сможем произвести больше. А продать больше сможем? На сколько больше будет Проход? А Операционные затраты вырастут? На ту же транспортировку, например.

- На основе таких рассуждений можно делать различные калькуляторы для сотрудников, чтобы они принимали прибыльные решения для компании.
- На основе таких рассуждений можно анализировать ежемесячные управленческие отчеты. Растут Операционные затраты? А чем обоснован рост? А растет ли Проход быстрее?

Поэтому, анализируйте отклонения.

Но в некоторых компаниях очень любят оценивать изменение показателей в %, а не в рублях. Почему это не ок? – базы сравнения разные.

Например, коммерческие расходы выросли на 10%, а Проход на 5% – это плохо? Нет, не факт.
Если коммерческие расходы были 200 тыс. в месяц, а стали 220 тыс. (+10%),
а Проход был 5 млн.руб, а стал 5,25 млн (+5%),
это значит, что Прибыль (при прочих равных условиях) выросла на 230 тыс. руб. и это хорошо, несмотря на %.

Мы с клиентами еще считаем показатель Продуктивность (в англ. версиях ТОС он называется Productivity). Это отношение Прохода к Операционным затратам. Показывает сколько рублей Прохода мы зарабатываем с каждого рубля понесенных Операционных затрат. Наблюдаем его в динамике. Тренд вверх означает, что мы продаем больше с меньшими затратами.

Так что отклонения анализируйте в абсолюте.

С интересом наблюдаю за одним стартапом, болею за ребят, чтобы все получилось, потому что очень откликается идея. Хотят создать систему доставки товаров в жилые дома за секунды без одноразовой упаковки. Ровно столько, сколько вам надо, чтобы сейчас перекусить или поужинать. И вот от них интересная статистика: около трети всех продуктов питания выбрасываются на помойку, потому что трудно предугадать будущее и понять сколько мы реально съедим еды из нашего холодильника.

Очень близкая идея, потому что мы в StockM Consulting тоже сталкиваемся на первоначальных переговорах с клиентами (уже не домохозйствами, а компаниями со складами), что они списывают запасы на большие суммы. И это не только про продукты питания с коротким сроком. И по товарам с долгим сроком хранения тоже большие списания из-за ошибок в прогнозах. А если не списания, то выпихивания с суперскидками. А значит (если выпихивателю повезет) это купит кто-то дальше по цепочке себе на склад, на полку или в холодильник, поведясь на «вкусную» цену и с большой вероятностью потом тоже выкинет. Сколько подобного хлама у нас дома?

У ребят из стартапа идея, что продукты будут поступать в ваши квартиры как по трубопроводу, ровно столько, сколько надо. А мы в StockM упорно приучаем бизнес не полагаться на прогнозы, а строить систему вытягивания. И когда объясняем этот процесс товаропотока от поставщика на центральный склад, от центрального склада на региональный и дальше в магазины, показываем картинку (см. ниже) и приводим пример, что поставлять надо так часто, как возможно, и столько, сколько выбыло.

Это как, простите за пример, но он хорошо иллюстрирует – как когда нажимаете на кнопку в сливном бачке унитаза, вода ушла и пришло быстро и ровно столько, сколько ушло. Да, в товародвижении не совсем так – есть партии закупки (на которые вы можете влиять на самом деле), и может меняться размер «бачка» (из-за роста/сокращения потребления), но идеальная модель такая – модель сообщающихся сосудов.

Хочу, чтобы у ребят все получилось. И хоть мы не практикуем активные продажи, в этот стартап я бы сама пошла с предложением поставить StockM на склад, чтобы все жильцы квартир были довольны, что заказы выполняются на 100% и чтобы это происходило без раздувания запасов на складе и не пришлось списывать просрочку.

Вот картинка с сообщающимися сосудами из наших презентаций, о которой писала выше

Капитан, капитан, улыбнитесь...

Вчера начался Форум Бизнес со смыслом. Борис Дьяконов - один из тех, кого хотела послушать. Помню его выступление на Конференции практиков теории ограничений про метрики неуспеха. Он был сооснователем Банк24.ру и руководителем Точки. Прошел через несколько кризисов и выступал про это.
Поделюсь тезисами его выступления. Уберу мат, хотя Борис его использует ювелирно для емкого донесения смысла. Но вы догадаетесь, где его надо ввернуть. Выступление построено по песне:

«Капитан, капитан, улыбнитесь!»
В задолбанном состоянии мы принимаем слабые решения.. Поэтому руководителю, лидеру важно думать о себе и помнить, что ты - не твой корабль. Ты – не твоя компания, не твой канал, не твой бренд. Все стремятся развивать личный бренд. Но чем сильнее личный бренд, тем сильнее огребать, когда возникают проблемы. А успех, это не когда прёт. Кода прёт - это просто прёт. Успех, это когда смог подняться после провала.

«И никто ему по-дружески не спел»
Когда пришел писец поздно строить поддерживающее сообщество. Об этом надо думать заранее.

«Капитан, капитан, подтянитесь. Только смелым покоряются моря»
Иногда прям буквально – подтянитесь на турникете. Спорт, питание, сон, когда пришел писец, очень важны.

Борис всегда в точку и ёмко!
Меня его выступление окунуло вот во что. Когда начался ковид и у клиентов простаивали магазины и они просили существенные скидки – я не унывала. Когда началась СВО и было страшно и жалко расставаться с европейскими партнерами, от которых была огромная поддержка в развитии StockM и просто по-человечески близкие отношения – тоже держалась. Надо было выстоять, чтобы обеспечить надежность продукта для клиентов и компании для сотрудников. Но когда умер папа, я решила, что хочу отгоревать и провалилась за все накопленное. Помогли несколько пунктов. Расскажу про те, где вижу пересечения с выступлением Бориса:

- Ходить много каждый день. 12,5 тыс шагов в день в среднем, несмотря на погоду. Но на восходе, на закате и днем, когда есть солнышко - это особенно чудесно. Приходилось придумывать зачем идти и отговаривать себя от того, чтобы сесть за руль и сгонять по быстрому. Эллипсоид тоже пригодился, но на воздухе лучше.

- Психолог. Те, кто меня знают, удивляются, зачем психолог, если владею инструментами мыслительным процессов. Эти инструменты и помогают, и мешают. Трудно отключить логическое думание, там, где стоит дать волю чувствам. Но даже в построении туч ТОС слушатель рядом в помощь, чтобы помог поставить исходные посылки под сомнение. Кстати, мой психолог тоже обучался ТОС.

- Fizikl. Нормальные люди туда ходят, чтобы похудеть. А я – чтобы разобраться с питанием и чтобы куратор помог не слиться с нормального питания с помощью отчетов по белку, омеге, растительности, кальцию.

- Особый пункт - ребята StockM. Спасибо вам за надежность, за то, что такие умницы, за то, что могла погоревать спокойно. Вот просто люблю вас!

Осталось научиться опять улыбаться. На форуме еще одно выступление по йоге смеха. Еще не смотрела. Если интересно - расскажу.

Этот пост не про теорию ограничений. И про личное здесь я писать избегала, но не удержалась. Многие знакомые вокруг говорят о том, что пришел писец. Сказывается накопленный годами стресс. Знаю, что полезно знать, что и это пройдет.

Управление запасами: пожары VS cистема

Кому из поставщиков отправить сегодня заказ, каким транспортом сейчас везти, на какой кластер маркетплейсов поставлять? — во многих компаниях видим такие метания.

Вместо системного решения управления товарным потоком — хаотичные действия, на которые уходит много усилий, времени, нервов.

Теория ограничений предлагает действовать иначе. Как? — Рассказываем в ролике.

https://www.youtube.com/watch?v=Lej1RVTAva0