В пятницу 17 мая в 18.00 по Мск буду выступать онлайн в Книжном клубе ‘Кэчэбл – Клуб читателей бизнес-литературы. Участники клуба читали Цель Голдратта, а теперь будет встреча-продолжение. Если вы читали, читаете или еще думаете «а не прочесть ли» Цель – приходите. Буду показывать базу, отвечать на вопросы и рассказывать примеры.
Ссылку на встречу помещу в первый комментарий.
А если хотите присоединиться к клубу, то его канал здесь

Выложила нетипичное для меня видео – интервью со мной. О том, как оказалась в теории ограничений. Как выглядят проекты внедрения ТОС, каким компаниям ТОС полезна и устарела ли методология за 50 лет или, наоборот, получила больше развития. Сложным оказался вопрос про любимых клиентов – почти все любимые 😊. Но рассказала про первых - свой первый опыт внедрения ТОС, когда работала в компании фин.директором в 2012 году, про первый консалтинговый проект в 2013 и первый проект StockM в 2014, а еще про первые нетиповые проекты – это уже за 2020-2024.

Чувствую себя самозванкой. А вам как такой формат?
https://www.youtube.com/watch?v=wFKU3WVp8A4

Про KPI и систему мотивации

20-21 июня в Питере состоится очередная конференция Категорийный менеджмент в белые ночи
Я буду проводить там круглый стол "KPI закупщиков и категорийных менеджеров: что измерять и за что премировать?" Будем искать решения вместе с использованием инструментов мыслительных процессов теории ограничений Туча и Негативная ветвь. Думаю, что обсуждения будут полезны при разработке любых систем мотивации любых сотрудников. А еще расскажу кейсы систем мотиваций с проектов внедрений.

На этой конференции будет выступать также наша (из StockM Consulting) Анастасия Погорелова. Настя расскажет, какие приемы теории ограничений помогут увеличить оборачиваемость в ритейле. Если с Настей еще не знакомы, то вот тут можно ее послушать про показатели управления запасами Показатели - всегда горячая тема.

Полная программа конференции здесь. Мы с Настей выступаем 21 июня. Будем рады встрече со старыми знакомыми и знакомству с новыми.

Когда выступала перед читательским клубом – вспомнила, что у меня есть не выложенный ролик про мою любимую книгу Голдратта "Выбор. Правила Голдратта”. Она написана в виде диалогов о мышлении с дочерью Эфрат, которая работает организационным психологом. В книге на примерах из бизнеса Элияху Голдратт показывает, что значит мыслить ясно: мыслить категориями причин и следствий, находить решения, добиваться успеха и жить полной жизнью. И о преградах к этой полной жизни.

Ролик на 4 минуты. Посмотрите, если еще не читали книгу. Надеюсь, захотите прочитать.
https://www.youtube.com/watch?v=_44gs5-zJxc&t

Пятница вечер и вы, наверное, по пути на дачу? А мне прислали ссылку на видео с нашей встречи с Читательским клубом бизнес-литературы ЧКБЛ. Там не столько про книгу, сколько часть материала моего тренинга про ограничение, 5 шагов ТОС, финансовые показатели и слои сопротивления изменениям.

Закончилась эта встреча почти в полночь по-моему времени и на утро я мало, что помнила 😊. Но вот буквально вчера, у меня была онлайн-встреча с хорошей знакомой и по совместительству слушателем этой встречи и она рассказала, что пример с овечками был очень классный и она рассказала его, похоже, уже всем в компании. "Ага, - подумала я, - значит кейс с овечками рассказывала" и, кстати, это не из кейса про колхоз.

Если заходите узнать связано управление компанией через ограничение и условия жизни российских овечек, то приходите посмотреть видео.
https://www.tg-me.com/catchclub/56

Проект, стратсессия, разбираем проблемы, находим решение. И, вроде, решение не из космических технологий, выполнимое. Но придется поработать и пообщаться с клиентами, поставщиками и сотрудниками. И тут участники сессии очень убедительно начинают уверять, что сделать это просто невозможно. Клиенту не понравится, поставщик не согласится, сотрудники не поддержат. Уже заранее знают и очень убедительно доказывают. Но параллельно проходит другой проект и там команда подхватывает решение, идет, делает и клиентам нравится, и поставщики соглашаются и люди делают.

Об этом видео на 4 минуты. Встречали такое?

Теория ограничений для ИТ?

Не рассказывала вам - думала, что планируется закрытое мероприятие, а оказывается открытое и можно приходить всем желающим. Рассказываю: завтра буду проводить онлайн-встречу для ИТ-сообщества и Книжного клуба Product Offline про теорию ограничений.

Вопрос, который меня зацепил и который будет основным на встрече: «А применима ли ТОС для ИТ?»

Клуб тоже читал книгу «Цель» и мы тоже будем говорить про поток, ограничение и 5 шагов, но по-другому – больше про ИТ. Покажу примеры по нашей компании StockM Consulting, как управляем задачами и проектами.

Завтра 8 июня (сб) в 15:00 (по МСК), в Zoom. Ссылка на календарь
https://us06web.zoom.us/j/89241498240?pwd=knTtRztFXUGzQJN1VgkZQYtDzcpN2d.1

Про продажи в StockM Consulting

Лет 9-10 назад я StockM продавала сама. А продавать я не умею. Совсем. Поэтому на онлайн-встречах с клиентами делала, что умела. Внимательно слушала и консультировала. И по ходу рассказывала, как “это” реализовано в нашем продукте. Чаще всего такой непродажный подход приводил к продажам. Клиенты говорили, что на встречах понимали, что если столько пользы на входе, то сколько же пользы будет в проекте.

Проколы, конечно, были. Один собственник небольшой фарм.дистрибуции сказал, что купить у меня просто невозможно, потому что я совсем не торгуюсь. А я совсем не торгуюсь. Я не понимаю ценности этих игр в цены и пытаюсь сэкономить на них время. Но собственник небольшой фарм.дистрибуции сказал, что это обязательный ритуал и не купил.

В целом, с годами у нас незначительно изменился подход к продажам. Мы работаем на входящих заявках. Презентации новым клиентам проводят руководители проектов - те, кто погружен глубже в специфику сегментов. И торговаться мы, по-прежнему, не умеем. Не устраивает стоимость - ну, значит не совпали в намерениях и работаем дальше с другими клиентами.

Но менеджер по продажам нам нужен. Потому что, мы на проектах, а потенциальным клиентам тоже нужно внимание. Пусть еще не заключен договор и не оплачено внедрение, но клиент доверяет нам свое время и имеет право на хороший допродажный сервис.

Но я встречаюсь с кандидатами в продажи и не нахожу понимания..

- Слышу от кандидатов, что я должна им поставить KPI на обзвоны по холодной базе и KPI по встречам. А мне не нужны обзвоны по базе и встречи ради встреч тоже. Мне нужен соратник в нестандартных решениях, как встретить на нашем пути наших клиентов и показать им, что мы – свои.

- Слышу, про важность настойчивости при возражениях уставших клиентов: «У нас нет проблемы, отстаньте от нас» и про часы задалбливания клиентов в борьбе с возражениями. А нам не нужно задалбывать уставших. Нам нужен адвокат клиента: «Ребят, вот такие боли на рынке. Страдают там маркетплейсы без этого. Надо помочь!»

- Слышу про бонусы в миллион рублей с продаж проекта, а иначе коммерсант со стула не встанет. А нам нужен командный игрок, а не завал коллег холодными презентациями и сложными проектами ради личной премии. Почему команда разрабатывает и внедряет продукт, участвует в продвижении и презентации за стабильную зарплату, а продавец получает бонусы, потому что «так принято» и потому что “они иные”.

Нам нужен здравый, образованный, интересный человек, увлеченный ТОС. С которым хочется говорить, слушать, спорить, рисовать на доске, радоваться при встрече. Я даже не уверена, что опыт в продажах обязателен. Ну или закидайте меня в комментариях критикой. Это мой первый опыт поиска продавца.

А лучше поделитесь этим постом с тем, кто на ваш взгляд, подходит нам. Но обратите внимание: речь не про продажу моего консалтинга по разным направлениям ТОС. Речь про проекты StockM — автоматизацию управления запасами по теории ограничений.

Применима ли теория ограничений в ИТ?
Были вопросы "А будет ли видео?" с последней встречи с сообществом менеджеров продукта по Санкт-Петербургу и Москве Product Offline.
Вот оно. Рассказывала теорию, показывала, как управляем задачами и проектами у нас, в StockM Consulting и особенно вкусное - это комментарии и вопросы. Обсуждали Ирино ограничение - фронтенд-разработчиков, Настины случаи из негативного опыта, когда поторопилась ограничение расширить и многие другие.

Канал сообщества менеджеров продукта тут

Хроники дня

В канале StockM ребята выложили пост про книгу Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли». Мы писали его вчера, перебирали разные цитаты из книги и я в очередной раз удивлялась - как все-таки похожи эти диалоги из книги на реальные повторяющиеся диалоги с внедрений.
И «если запасов стало мало, значит нас закрывают». И «да, я продаю одно полотенце в месяц, но держать надо 40, а то вдруг» и много другого интересного.

Тем временем, пока публиковался пост, мы с Анастасией прилетели в Питер на конференцию Категорийный менеджмент в белые ночи. Настя говорит, что так волнуется, что может упасть в обморок на сцене.
Я успокаиваю, что если упадет, то я быстро промотаю презу до последнего слайда со ссылкой на телеграм-канал StockM и скажу «Хотите узнать, что стало с Настей дальше? - подписывайтесь на наш телеграм-канал!».

В общем, если хотите узнать, как там Настя - подписывайтесь на канал StockM (там про ТОС для запасов и ассортимента). Заодно можно поддержать Настю, что бояться перед выступлением - это нормально.
(Я тоже боюсь 😬)

Случай на совещании у клиента. Маркетолог презентует новую упаковку продукта, которая не соответствует требованиям маркетплейсов.

И дело не только в необходимых штрихкодах и прочем. В карточке товара тысячи реальных отзывов, многие с фото. Если упаковка существенно изменится, отзывы потеряют релевантность. Покупатель не будет разбираться , что товар тот же самый.

О чем и сказала руководитель направления маркетплейсов, добавив, что в подобных случаях принято советоваться с теми, кто отвечает за каналы продаж.

Маркетолог отреагировала резко.
— А с какой стати я должна с тобой советоваться? У кого из нас маркетинговое образование? К тому же мы знаем, как покупаются отзывы на маркетплейсах - купишь еще!
Хотя в этой компании самовыкупы практически не используются. А рост продаж через маркетплейсы в 10 раз в течение года — результат кропотливого труда над фотографиями карточек и их продвижением.

Что же происходит на совещании?
Происходит начало войны на уровне равных должностей. На том уровне, где как раз и должна быть максимальная командная сплоченность.

Все слышали про синергетический эффект, про «вместе мы — сила». Но появляется в компании сильный амбициозный сотрудник-индивидуалист. На собеседованиях подкупает его уверенность и знание вопроса. А дальше такие люди считают, что раз их на собеседованиях спрашивали про экспертизу и про точку зрения на развитие направления, значит они и должны эту экспертизу продемонстрировать сейчас индивидуально, не особо считаясь с мнением других. А значит «я здесь один, против всех». Ну или, по крайней мере, не вместе.

— Понимаешь, я должна показать собственнику, чего конкретно я добиваюсь, — говорила мне умная, красивая, амбициозная индивидуалистка и руководитель подразделения на другом проекте.
Сотрудников своего подразделения она оберегала, как заботливая мама, а руководителям других подразделений прилетало от нее по полной.

Есть замечательная книга «5 пороков команды». В одной из ее глав вывод такой: вы, как руководитель эффективны не только и даже не столько в том, как руководите своим подразделением, а в том насколько вы можете работать в команде равных вам. Т.е. фактически насколько вы сработались с другими руководителями и стали действительно командой. Или просто блокируете решения друг друга.

А в Теории ограничений есть утверждение, что нет конфликта между глобальным и локальным. Каждый сотрудник желает процветания компании, в которой работает. А значит можно и нужно отстаивать не интересы локального (отдельного) подразделения и его показатели, а думать про глобальный результат.

Мне недавно задали вопрос: «Понятно, как можно StockM использовать для ритейла. Но вот подойдет ли он для производства?».
Вообще-то в первой книге про теорию ограничений – «Цель» много написано и про запасы. И все, что там написано – используется в наших проектах. Но на недавних книжных клубах про «Цель» Голдратта я вопросов запасов не касалась. Восполнили это, в канале StockM Consulting собрали основные моменты из книги Цель по этому вопросу

Экономика энергии от проектов

Мы внедряем программный продукт по управлению запасами. И не просто программный продукт. Нам нужно сильно менять процессы у клиента и мышление людей, чтобы получить по-настоящему удивительные результаты.

Экономика энергии не всегда сходится. Бывают увлеченные клиенты и проект взлетает на Ура! Клиент пробует тестово на небольшой группе товаров, получает результаты и веру в Теорию ограничений и тиражирует на всю компанию, слушая наши рекомендации. На таких проектах я вижу нашу ценность, могу пощупать пользу через показатели и все ок с энергией.

Бывает и по-другому. Проводим намного больше встреч, чем по плану, присылаем руководству результаты, раскладываем, за счет чего они могут быть сильно лучше, убеждаем людей часами, днями, месяцами. Наш руководитель проекта все время живет этим проектом, а я все время слышу про сопротивления и думаю, как с ними работать. Энергия утекает.

И точно энергия опустошается, если через несколько лет после того, как добежали до результата, видим откат назад. Есть разные причины. Чаще это или полностью сменилась команда ТОПов или сменились сотрудники отдела. Иногда хочется сказать собственнику, что мне, порой кажется, что мне важнее, чем ему, чтобы его, не мой, а его бизнес не терял деньги от стокаутов и не замораживал их тоннами в недвигающихся запасах. Решаются такие проблемы просто: математика + фокус внимания руководителя. Но как сложно, когда внимания со стороны клиента к проекту нет.

Сегодня была такая встреча:
Мы раз в год-два проводим внутренний аудит проектов. Смотрим на результаты. На одном из таких аудитов заметили, что показатели клиента ухудшились и пришли к директору показать, что что-то не так. Там сменился почти весь отдел, включая руководителя. Запустили полный аудит и рестарт проекта и сегодня, спустя полгода, встречались с руководителем отдела. И он рассказывал, как сократились в несколько раз упущенные продажи. Как неправдоподобно выросла рентабельность бизнеса, что он сам бы ни за что не поверил, что такое возможно. И что в активный сезон ушли 3 категорийных менеджера из 8 и это было бы катастрофой раньше, но прошли этот период спокойно, потому что в системе был порядок и все автоматизировано. И что начинали люди с сопротивления, но через 2 месяца увидели результаты и «вы не поверите, но они выходили с улыбкой на лице с онлайн-встреч с вами, потому что гордятся результатами».

И я чувствовала, как мой графин с энергией наполнялся.

Когда стану руководителем – не буду так руководить

Почти у каждого, кто бы в найме, есть пример, каким руководителем не надо быть. Есть такой пример и у меня. А каким руководителем или лидером быть?
- Как развить стратегическое мышление и видеть компанию сверху?
- Как находить крутые решения?
- Как общаться с коллегами и вовлекать их в изменения?
- Как этому научиться и как научить тех людей, кто начинает двигаться по карьерной лестнице?
- Как не потерять профессионального исполнителя и найти в нем профессионального управленца?

В интервью с Анной Хартманн — карьерным консультантом и рекрутмент-менеджером мы поговорили об инструментах мыслительных процессов по Теории ограничений (ТОС).

На мой взгляд, мыслительные процессы ТОС — классный инструмент для прокачки управленческих навыков, а именно:

— Развитие стратегического мышления, которое очень важно руководителю — видеть, куда вести корабль.

До интервью Анна делала оценку моих сильных профессиональных сторон и большая часть сильных качеств — стратегические. Возможно, частично это моя личная предрасположенность, но уверена, что в большей части они развились благодаря изучению ТОС и особенно мыслительных процессов. Это мне очень помогает, как руководителю и консультанту

— Вовлечение людей в изменения.

Просто видеть, куда идти, руководителю недостаточно. Участвовать в изменениях будут и другие люди. ТОС дает инструменты, как понять, в чем сопротивление человека и как работать с ним (не манипулировать, не продавливать, а приходить к согласию) и сделать человека соучастником изменений

Эти инструменты полезны не только руководителям, но и рядовым сотрудникам, да и просто людям в личной жизни. Но по моему опыту, те, кто эти инструменты осваивают, делают очень быструю карьеру.

Наш разговор с Анной — по ссылке
А это канал Анны в телеграм про жизнь и карьеру

Привет! YouTube замедлился. Не знаю, как вам с этим. Поэтому мы открыли группу StockM Consulting в VK, чтобы можно было удобно и без помех смотреть видео. Команда пересмотрела и перечитала материалы, выбрала лучшее и готовит новые публикации. Пара постов даже будет «крякать», я обещаю. Но это пока сюрприз.

Если интересно читать и смотреть про запасы, заходите в StockM Consulting — умное управление запасами. Мы и там вам будем рады!

За свои видео возьмусь попозже. Еще думаю про платформу.

Обещала рассказать про "крякающий" пост - запустили в канале StockM серию постов про управление запасами по теории ограничений на уточках. Будет сериал утиных историй. Приходите почитать: https://www.tg-me.com/stockm_ru/113

Идеальные планы или жизнь?

“Все хотят планировать, чтобы иметь островок стабильности. Но этот островок стабильности - ложный. И с этим очень тяжело жить” - сказала моя подруга.

В компаниях любят годовые и месячные планы. Коммерческий отдел строит планы продаж. По ним производственный отдел составляет месячные планы производства. На них смотрит служба снабжения и составляет месячные планы закупок.
Наличие таких планов на месяц и год вперед дает ощущение стабильности и уверенности… В начале месяца. Но потом выясняется, что продавцы опять не угадали будущий спрос и тогда начинает лихорадить производство и снабжение в постоянном перепланировании. Приходится делать внеочередные поставки сырья и переналадки оборудования.

Такие компании приходят с запросом на консалтинг: как составить идеальный план на месяц? А лучше на два или три. Но идеальный, чтобы без тушения пожаров и постоянного перепланирования.
Есть плохая новость: никак. Чем дольше период прогнозирования – тем больше ошибок.
Есть хорошая новость: планировать можно не только на месяц. Есть еще декады, недели и дни. Я люблю дни. Неизменное планирование на сутки вперед и ориентировочное на ближайшие двое суток. И тогда сокращается горизонт прогнозирования и растет точность прогнозов!

Я понимаю, что страшно. Это же надо, чего удумала! У компании сотни наименований продукции, как понять, что произвести завтра? Как делать переналадки?

В теории ограничений есть решения для гибкого планирования с учетом приоритетов по продукции, ограничения мощности и типа потока. Компании переходят на ежедневные планы и становятся гибкими. Вот примеры некоторых из них:

- На этом заводе планировали производство на месяц вперед, а стали ежедневно
- Здесь планировали на неделю, директор производства мечтал о неизменных месячных планах, но согласился планировать на смену вперед
- А тут уже планировали ежедневно, но стали это делать круче по буферу запаса

Но если производство будет работать по ежедневным планам, то перестраиваться придется и снабжению. Месячных планов не будет. Понимания, когда какое сырье будет запускаться в производство 5го числа, а какое 25го – тоже. Вообще-то говоря и с месячными планами есть лишь иллюзия, что такое понимание есть. Но сейчас на совещаниях можно кивнуть на производство и продажи. Мол, сырья нет, потому что планы были поданы другие.

И приходит бизнес на встречи-знакомства с запросом: как нам обеспечить планы продаж? Как успеть привезти и произвести ровно то, что напланировали менеджеры по продажам. И пофиг, что эти планы (а на самом деле, прогнозы) не сбываются. С нас не за это спросят. Печально, когда спрашивают это, а не про то, как работать, чтобы компания не теряла деньги из-за дефицита и не морозила их в излишках. Но что людям в KPI поставили, то они и делают. Обеспеченность под планы, значить обеспеченность под планы, а не под жизнь.

Короче, накипело. А у вас?
Завтра расскажу про вебинар про управление запасами по теории ограничений и немного про планирование на его основе.

Обещала рассказать про вебинар об управлении запасами по теории ограничений в производственных компаниях.

Рассказываю. В ближайший четверг 10 октября в 11.00 (Мск) провожу такой по приглашению Регионального центра компетенций и канала Фабрика производительности.
Он открытый, бесплатный, регистрация через бот Фабрики (в сообщении ниже).

Расскажу про решения ТОС и про кейсы внедрений.
Приходите!

Привет. Вчера был вебинар про управление запасами производителей. Если не получилось прийти - не страшно! Коллеги из РЦК выложили видео.
Там про то, что бережливое производство и теория ограничений могут работать вместе. Про то, как искать ограничение потока и управлять потоком, зная ограничение. И какие решения ТОС есть для управления запасами сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.
Но вопросы в конце были шире. Они были и про поставщиков, дилеров, маркетплейсы и дистрибуцию. Про запасы в каждом таком звене можно сделать отдельный вебинар. И, возможно, сделаем.