↗️ Лучше вместе
Основатель стартапа, начитавшись вдохновляющих книжек, говорит: «Мне все равно, какие там роли и навыки у моих сотрудников. Я нанимаю не менеджера, аналитика, разраба или маркетолога. Я нанимаю человека, который хочет и умеет зарабатывать деньги. Зарабатывать для себя и для меня. Вот какое качество важно, вот что надо прокачивать!»
Спрашиваю: «Ок, человек может зарабатывать деньги. Но зачем ему ты? С какой стати он вообще должен прийти к тебе работать?» «Но у меня же классная идея, я смотри какой сервис придумал!» — говорит энергичный стартапер.
Фигня полная.
Основатель, лидер нужен не для того, чтобы что-то придумать, а потом нанять людей, которые это воплотят. Сейчас таких идей столько, что девать некуда. Основатель нужен только по одной причине: с ним люди станут лучше, чем без него. Они больше заработают с ним, чем без него. Они быстрее освоят новые технологии под его руководством. Они правильнее применят навыки с ним, чем сами по себе.
Неприятное ощущение «я работаю на дядю» и желание сменить работу возникают именно тогда, когда от начальства толку нет. Сотрудники это сразу чувствуют. А должно быть ощущение «с этим человеком я становлюсь лучше».
В этом смысл лидерства. И современный менеджмент идет в ту же сторону: один человек делает других людей лучше, помогая им больше зарабатывать.
А если ты просто хочешь найти тех, кто будет делать то, что ты придумал, ничем хорошим это не кончится. Умные люди быстро поймут, что им без тебя легче. И будут правы.
Основатель стартапа, начитавшись вдохновляющих книжек, говорит: «Мне все равно, какие там роли и навыки у моих сотрудников. Я нанимаю не менеджера, аналитика, разраба или маркетолога. Я нанимаю человека, который хочет и умеет зарабатывать деньги. Зарабатывать для себя и для меня. Вот какое качество важно, вот что надо прокачивать!»
Спрашиваю: «Ок, человек может зарабатывать деньги. Но зачем ему ты? С какой стати он вообще должен прийти к тебе работать?» «Но у меня же классная идея, я смотри какой сервис придумал!» — говорит энергичный стартапер.
Фигня полная.
Основатель, лидер нужен не для того, чтобы что-то придумать, а потом нанять людей, которые это воплотят. Сейчас таких идей столько, что девать некуда. Основатель нужен только по одной причине: с ним люди станут лучше, чем без него. Они больше заработают с ним, чем без него. Они быстрее освоят новые технологии под его руководством. Они правильнее применят навыки с ним, чем сами по себе.
Неприятное ощущение «я работаю на дядю» и желание сменить работу возникают именно тогда, когда от начальства толку нет. Сотрудники это сразу чувствуют. А должно быть ощущение «с этим человеком я становлюсь лучше».
В этом смысл лидерства. И современный менеджмент идет в ту же сторону: один человек делает других людей лучше, помогая им больше зарабатывать.
А если ты просто хочешь найти тех, кто будет делать то, что ты придумал, ничем хорошим это не кончится. Умные люди быстро поймут, что им без тебя легче. И будут правы.
🈵 Парочка топиков
В далеком прошлом был у меня знакомый преклонных лет, математик, прекрасный ученый. И оказались мы с ним на международной конференции. А там случился фуршет и общение.
Пока я, судорожно вспоминая третьи времена неправильных глаголов и давясь канапе, пытался поддерживать беседу с редактором математического журнала из Кембриджа, мой знакомый успел пройтись по залу и пообщаться с несколькими людьми. Причем, как я с удивлением отметил, не только по-английски, но и по-немецки, и по-французски. Потом он присоединился к группе каких-то американцев, и у них завязалась оживленная беседа на профессиональные темы.
Я точно знал, что мой знакомый не полиглот, да и английский у него далеко не свободный. Как же это он умудряется так легко и непринужденно общаться на нескольких языках?
«Все чрезвычайно просто, — сказал он, — нужно выучить как можно больше топиков и слов к ним. Напиши себе шаблоны «Быстрое общение с коллегами на фуршете», «Заказ блюда в ресторане», «Если встретил знакомого в лифте», «Немного о себе», «Обсуждение моей последней научной статьи» и так далее. Для каждого топика выпиши и выучи слова, выражения, идиомы. А потом смело используй. И ты увидишь, как улучшится твой язык, а заодно и отношение коллег к тебе.»
С наукой я быстро завязал, так что для конференций совет не пригодился. Но зато он прекрасно подошел для управленческой работы. Не только для бесед на иностранном языке: топики можно использовать для общения с клиентами, коллегами, начальством, командой.
Особенно помогает, если ты не эксперт в теме, но не можешь соскочить с разговора. Например, не шаришь в технических аспектах задачи, а вынужден говорить с технарями. Или, наоборот, если технарю надо произвести впечатление на эйчара во время интервью. Глядишь, научишься понимать тех, кого до этого совсем не понимал. )
Ну а для изучающих язык топик — просто основа всех основ. Да и уверенности прибавляет. Как говорят стендаперы, всегда надо иметь парочку заранее заготовленных экспромптов в рукаве.
В далеком прошлом был у меня знакомый преклонных лет, математик, прекрасный ученый. И оказались мы с ним на международной конференции. А там случился фуршет и общение.
Пока я, судорожно вспоминая третьи времена неправильных глаголов и давясь канапе, пытался поддерживать беседу с редактором математического журнала из Кембриджа, мой знакомый успел пройтись по залу и пообщаться с несколькими людьми. Причем, как я с удивлением отметил, не только по-английски, но и по-немецки, и по-французски. Потом он присоединился к группе каких-то американцев, и у них завязалась оживленная беседа на профессиональные темы.
Я точно знал, что мой знакомый не полиглот, да и английский у него далеко не свободный. Как же это он умудряется так легко и непринужденно общаться на нескольких языках?
«Все чрезвычайно просто, — сказал он, — нужно выучить как можно больше топиков и слов к ним. Напиши себе шаблоны «Быстрое общение с коллегами на фуршете», «Заказ блюда в ресторане», «Если встретил знакомого в лифте», «Немного о себе», «Обсуждение моей последней научной статьи» и так далее. Для каждого топика выпиши и выучи слова, выражения, идиомы. А потом смело используй. И ты увидишь, как улучшится твой язык, а заодно и отношение коллег к тебе.»
С наукой я быстро завязал, так что для конференций совет не пригодился. Но зато он прекрасно подошел для управленческой работы. Не только для бесед на иностранном языке: топики можно использовать для общения с клиентами, коллегами, начальством, командой.
Особенно помогает, если ты не эксперт в теме, но не можешь соскочить с разговора. Например, не шаришь в технических аспектах задачи, а вынужден говорить с технарями. Или, наоборот, если технарю надо произвести впечатление на эйчара во время интервью. Глядишь, научишься понимать тех, кого до этого совсем не понимал. )
Ну а для изучающих язык топик — просто основа всех основ. Да и уверенности прибавляет. Как говорят стендаперы, всегда надо иметь парочку заранее заготовленных экспромптов в рукаве.
👍 Тренажер для менеджеров и не только 1154-1026
Вы — технарь, устраиваетесь на работу. О вакансии узнали от давней знакомой, Лейлы, она тут не первый год трудится. Компания хорошая, условия достойные. Кажется, все сложится.
На собеседовании будущий босс говорит: «Хочу предупредить о нашем правиле. Сотрудник обязан раз в квартал в любой соцсети написать позитивный пост о компании. Восторгов не надо, можно сдержанно и коротко. Но нативно и позитивно. Если ведете блог, написать надо в нем. Это и в документах фиксируется. Пишут даже те, кто не очень активен в соцсетях.»
Вы удивлены. Вечером звоните Лейле. «Да, требуют писать раз в квартал позитивный пост. Мне работа нравится, так что я не вру», — говорит она.
Хм. У Лейлы крошечный бложик на двадцать подписчиков. А вы ведете канал про айти, там больше пяти тысяч человек. Канал перспективный, растет.
«Даже финдиректор правило выполняет, — говорит Лейла, — а у нее триста тысяч читателей!»
Вы — технарь, устраиваетесь на работу. О вакансии узнали от давней знакомой, Лейлы, она тут не первый год трудится. Компания хорошая, условия достойные. Кажется, все сложится.
На собеседовании будущий босс говорит: «Хочу предупредить о нашем правиле. Сотрудник обязан раз в квартал в любой соцсети написать позитивный пост о компании. Восторгов не надо, можно сдержанно и коротко. Но нативно и позитивно. Если ведете блог, написать надо в нем. Это и в документах фиксируется. Пишут даже те, кто не очень активен в соцсетях.»
Вы удивлены. Вечером звоните Лейле. «Да, требуют писать раз в квартал позитивный пост. Мне работа нравится, так что я не вру», — говорит она.
Хм. У Лейлы крошечный бложик на двадцать подписчиков. А вы ведете канал про айти, там больше пяти тысяч человек. Канал перспективный, растет.
«Даже финдиректор правило выполняет, — говорит Лейла, — а у нее триста тысяч читателей!»
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
25%
А. Не буду здесь работать. Не позволю компании лезть в мою личную жизнь.
10%
В. За деньги — да! Пусть платят за эти посты, тогда напишу. Иначе — нет.
19%
С. Соглашусь, но писать буду только правду. Появится повод для негатива — напишу о негативе.
21%
D. Хорошо, буду писать раз в квартал позитивный пост о компании.
25%
Е. Устроюсь, поработаю, а там разберемся. Может, это правило отменят.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🎭 Комментарии к задачке 1154-1026
Вариант А, в котором вы отказываетесь от работы, плох. Он понятен: не согласен с правилом — не подписывайся. Особенно если не хочется, чтобы кто-то диктовал, что и как говорить в собственном блоге. Это разумная позиция, но и непростая, потому что требует готовности отказаться от хорошей работы из-за одного правила. Мелочь ли это? Ну, кому как. Для Лейлы мелочь. А для вас? Правило говорит, что ваш голос компания берет в аренду. Да, можно писать нейтрально. Но вы обязаны писать! Не каждый согласится сдавать в аренду свою идентичность, пусть и всего-то раз в три месяца. )
С другой стороны, не теряете ли вы из-за этого решения интересные задачи, приятный коллектив, достойную зарплату, перспективы и связи, престиж и карьерный рост? Отвергнуть оффер можно, это честно. Но не слишком разумно.
Компания вторгается в личную жизнь, но честна с вами и предупредила о правиле заранее. Нет гарантии, что завтра вы не устроитесь в другую компанию, где тоже есть какое-нибудь странное и неприятное правило, но узнаете вы о нем через месяц после начала работы.
Вариант С, когда вы принимаете предложение о работе, но писать собираетесь только правду, плох. В правиле четко сказано: посты нужны позитивные. Негативный отзыв является нарушением. Спорить с условиями, которые вы сами приняли и подписали, неразумно. Договоренности надо выполнять или отказываться от предложения сразу. Искать лазейку в подписанном документе можно, но делать ставку на то, что найдешь, слишком рискованно. Не по-менеджерски.
Вариант Е — устроиться на работу, а там видно будет — очень плох. Хотя в реальности это чуть ли не самая популярная стратегия! «Авось утрясется». «Или ишак сдохнет, или падишах». «Поживем — увидим». Может, отменят, забудут.
Но правило зафиксировано в документах, это не неформальная просьба, а часть налаженной системы. Ему и финдиректор с 300К подписчиков подчиняется. Значит, не забудут, придут, напомнят. И если вы уже в компании, получаете зарплату, выполняете задачи, стали частью команды, прошли испытательный срок, уйти гораздо тяжелее, чем отказаться от этого места на старте. Будете сами себя грызть, копить раздражение: знали, что квартал закончится, надо выполнять договоренности, а неприятно или не хочется. Кого винить, кроме себя? От этого еще противнее. ) И тоже как-то не по-менеджерски получается.
Выбор варианта D, в котором вы соглашаетесь писать положительные отзывы раз в квартал, легко объяснить. Подумаешь, пост. Было бы из-за чего сыр-бор разводить. Пишете: «Продолжаю работать в компании. Полет нормальный». Или: «Выпил кофейку, у нас в офисе он вкусный». И спокойно едете дальше. А если при этом работа нравится, то вы в одном клубе с Лейлой: не врете, не выдумываете.
Но есть большая разница: писать самому, от души, или по заказу, под давлением. И даже если выбить у компании дополнительные деньги за публикации, как в варианте В, осадочек останется. Но хотя бы вы получите награду за свой труд.
Создать блог, поддерживать к нему интерес, развивать его — непростая работа. Почему компания должна получать ее результаты бесплатно? Пусть платит, причем по рыночной стоимости. Это честно: вас предупредили, что надо ежеквартально хвалить компанию, а вы согласились и рассказали, сколько каждый пост будет стоить. Если компания не готова к честному взаимовыгодному сотрудничеству, стоит подумать, нужна ли вам такая компания.
Но проблема, конечно, глубже. Блог-то есть не у каждого, зато соцсети есть у всех. Рано или поздно вас попросят писать хорошо о компании. Это вопрос времени и уровня корпоративной наглости. В нашей истории компания хотя бы предупредила о таком правиле, но может случиться, что не предупредит. И тогда надо быть готовым провести границу между неприкосновенным и тем, чем готов поступиться. Не спасет от корпоративного прессинга, но позволит принимать решения быстро и осознанно, не путаясь в собственных убеждениях. А в нашем мире это уже немало.
Вариант А, в котором вы отказываетесь от работы, плох. Он понятен: не согласен с правилом — не подписывайся. Особенно если не хочется, чтобы кто-то диктовал, что и как говорить в собственном блоге. Это разумная позиция, но и непростая, потому что требует готовности отказаться от хорошей работы из-за одного правила. Мелочь ли это? Ну, кому как. Для Лейлы мелочь. А для вас? Правило говорит, что ваш голос компания берет в аренду. Да, можно писать нейтрально. Но вы обязаны писать! Не каждый согласится сдавать в аренду свою идентичность, пусть и всего-то раз в три месяца. )
С другой стороны, не теряете ли вы из-за этого решения интересные задачи, приятный коллектив, достойную зарплату, перспективы и связи, престиж и карьерный рост? Отвергнуть оффер можно, это честно. Но не слишком разумно.
Компания вторгается в личную жизнь, но честна с вами и предупредила о правиле заранее. Нет гарантии, что завтра вы не устроитесь в другую компанию, где тоже есть какое-нибудь странное и неприятное правило, но узнаете вы о нем через месяц после начала работы.
Вариант С, когда вы принимаете предложение о работе, но писать собираетесь только правду, плох. В правиле четко сказано: посты нужны позитивные. Негативный отзыв является нарушением. Спорить с условиями, которые вы сами приняли и подписали, неразумно. Договоренности надо выполнять или отказываться от предложения сразу. Искать лазейку в подписанном документе можно, но делать ставку на то, что найдешь, слишком рискованно. Не по-менеджерски.
Вариант Е — устроиться на работу, а там видно будет — очень плох. Хотя в реальности это чуть ли не самая популярная стратегия! «Авось утрясется». «Или ишак сдохнет, или падишах». «Поживем — увидим». Может, отменят, забудут.
Но правило зафиксировано в документах, это не неформальная просьба, а часть налаженной системы. Ему и финдиректор с 300К подписчиков подчиняется. Значит, не забудут, придут, напомнят. И если вы уже в компании, получаете зарплату, выполняете задачи, стали частью команды, прошли испытательный срок, уйти гораздо тяжелее, чем отказаться от этого места на старте. Будете сами себя грызть, копить раздражение: знали, что квартал закончится, надо выполнять договоренности, а неприятно или не хочется. Кого винить, кроме себя? От этого еще противнее. ) И тоже как-то не по-менеджерски получается.
Выбор варианта D, в котором вы соглашаетесь писать положительные отзывы раз в квартал, легко объяснить. Подумаешь, пост. Было бы из-за чего сыр-бор разводить. Пишете: «Продолжаю работать в компании. Полет нормальный». Или: «Выпил кофейку, у нас в офисе он вкусный». И спокойно едете дальше. А если при этом работа нравится, то вы в одном клубе с Лейлой: не врете, не выдумываете.
Но есть большая разница: писать самому, от души, или по заказу, под давлением. И даже если выбить у компании дополнительные деньги за публикации, как в варианте В, осадочек останется. Но хотя бы вы получите награду за свой труд.
Создать блог, поддерживать к нему интерес, развивать его — непростая работа. Почему компания должна получать ее результаты бесплатно? Пусть платит, причем по рыночной стоимости. Это честно: вас предупредили, что надо ежеквартально хвалить компанию, а вы согласились и рассказали, сколько каждый пост будет стоить. Если компания не готова к честному взаимовыгодному сотрудничеству, стоит подумать, нужна ли вам такая компания.
Но проблема, конечно, глубже. Блог-то есть не у каждого, зато соцсети есть у всех. Рано или поздно вас попросят писать хорошо о компании. Это вопрос времени и уровня корпоративной наглости. В нашей истории компания хотя бы предупредила о таком правиле, но может случиться, что не предупредит. И тогда надо быть готовым провести границу между неприкосновенным и тем, чем готов поступиться. Не спасет от корпоративного прессинга, но позволит принимать решения быстро и осознанно, не путаясь в собственных убеждениях. А в нашем мире это уже немало.
📽 Да пребудет с тобой
Представьте: на дворе 1989 год. СССР еще жив. Провинциальный город, суббота, четыре часа вечера. Дворы, обычно полные играющих детей, пустынны, как китайские улицы в локдаун тридцать лет спустя. Где же дети, куда подевались?
А дети дома, к телеку прилипли. Была такая молодежная программа — «Зебра». Показывали ее по ленинградскому телевидению. Если ты жил в каком-то другом регионе, надо было еще ухитриться этот ленинградский канал поймать. У меня получалось после долгого кружения по комнате: каждый раз приходилось тщательно выбирать, куда пристроить антенну.
«Зебра» выходила раз в неделю. Сама программа нам была малоинтересна, но в конце ее были волшебные пять минут, когда показывали «Звездные войны».
Пять минут? Как так? А вот так. Руководство программы не захотело покупать права на показ всего кино сразу, а заокеанские правообладатели потребовали включать не более пяти минут за раз, иначе штраф.
Вдумайтесь: пять минут «Звездных войн» в неделю! Атака «Звезды смерти» была растянута на месяц. Только начнешь погружаться в атмосферу и ловить кайф, только слышишь «доверься Силе, Люк...» Все, до свидания, приходи в следующую субботу.
Дико злило! Но привыкли. Так весь фильм и посмотрели, от захвата корабля повстанцев в начале до награждения Люка и Хана Соло в конце. Нарезкой по пять минут. Несколько месяцев на это ушло.
Я слышу иногда от сотрудников или клиентов на консалтинге, дескать, делаем много повторяющихся маленьких задач, не можем удержать фокус на длинной дистанции. Не хватает мотивации, падает интерес, не получается себя заставить. Паника и смятение.
Блин. Удержать фокус на мелких задачах на длинной дистанции? Да раз плюнуть. Надо просто задачи регулярно делать. Каждый день, пока не привыкнешь. А как привыкнешь — само пойдет. Вот и весь фокус.
Представьте: на дворе 1989 год. СССР еще жив. Провинциальный город, суббота, четыре часа вечера. Дворы, обычно полные играющих детей, пустынны, как китайские улицы в локдаун тридцать лет спустя. Где же дети, куда подевались?
А дети дома, к телеку прилипли. Была такая молодежная программа — «Зебра». Показывали ее по ленинградскому телевидению. Если ты жил в каком-то другом регионе, надо было еще ухитриться этот ленинградский канал поймать. У меня получалось после долгого кружения по комнате: каждый раз приходилось тщательно выбирать, куда пристроить антенну.
«Зебра» выходила раз в неделю. Сама программа нам была малоинтересна, но в конце ее были волшебные пять минут, когда показывали «Звездные войны».
Пять минут? Как так? А вот так. Руководство программы не захотело покупать права на показ всего кино сразу, а заокеанские правообладатели потребовали включать не более пяти минут за раз, иначе штраф.
Вдумайтесь: пять минут «Звездных войн» в неделю! Атака «Звезды смерти» была растянута на месяц. Только начнешь погружаться в атмосферу и ловить кайф, только слышишь «доверься Силе, Люк...» Все, до свидания, приходи в следующую субботу.
Дико злило! Но привыкли. Так весь фильм и посмотрели, от захвата корабля повстанцев в начале до награждения Люка и Хана Соло в конце. Нарезкой по пять минут. Несколько месяцев на это ушло.
Я слышу иногда от сотрудников или клиентов на консалтинге, дескать, делаем много повторяющихся маленьких задач, не можем удержать фокус на длинной дистанции. Не хватает мотивации, падает интерес, не получается себя заставить. Паника и смятение.
Блин. Удержать фокус на мелких задачах на длинной дистанции? Да раз плюнуть. Надо просто задачи регулярно делать. Каждый день, пока не привыкнешь. А как привыкнешь — само пойдет. Вот и весь фокус.
Стив Джобс устраивал встречи стоя и медитировал перед важными решениями. Он понимал: мозг — главный актив. Управляешь вниманием — управляешь людьми.
Мы почему-то все время пытаемся решить проблему эффективности точечно: скупаем планеры, берем работу на дом и бесконечно себя виним. А нужно просто научиться договариваться со своим мозгом.
Когда руководишь людьми, проектами или собственной жизнью, никакое планирование не сработает, если выгораешь. Никакой KPI не выполнится, если застрял в прокрастинации. Ни одна встреча не будет продуктивной, если не управляешь вниманием и эмоциями. Но этому можно научиться!
Ребята из Level One запускают курс «Как использовать возможности мозга» — шесть онлайн-лекций, которые дадут тебе инструменты, основанные на современной нейробиологии. Никакой магии: только то, что помогает справляться с перегрузкой и хаосом, быстрее принимать решения и не терять фокус.
Лектор — Татьяна Смирнова, нейробиолог и преподаватель ВШБ МГУ. Она делает курсы по работе с вниманием, памятью, привычками и мотивацией уже больше девяти лет.
Если руководишь командой, курс поможет увидеть, где мозг расставляет ловушки — не только тебе, но и другим. Лучше поймешь, как люди воспринимают стресс, почему буксуют, чего боятся, как включаются или теряют мотивацию.
Старт 9 июля, лекции по средам в 19:00. Доступ ко всем материалам — навсегда. Будет чат, упражнения, схемы, трекеры, чек-листы — все, что поможет превратить знание в инструмент.
Читай подробности и подключайся: https://clck.ru/3MkDAP
При регистрации промокод PSILONSK даст скидку 30%.
Хочешь, чтобы твоя управленческая система работала — начни с мозга.
Реклама. ИП Погожева А.А. ИНН 504790802267 erid 2W5zFJDbFng
Мы почему-то все время пытаемся решить проблему эффективности точечно: скупаем планеры, берем работу на дом и бесконечно себя виним. А нужно просто научиться договариваться со своим мозгом.
Когда руководишь людьми, проектами или собственной жизнью, никакое планирование не сработает, если выгораешь. Никакой KPI не выполнится, если застрял в прокрастинации. Ни одна встреча не будет продуктивной, если не управляешь вниманием и эмоциями. Но этому можно научиться!
Ребята из Level One запускают курс «Как использовать возможности мозга» — шесть онлайн-лекций, которые дадут тебе инструменты, основанные на современной нейробиологии. Никакой магии: только то, что помогает справляться с перегрузкой и хаосом, быстрее принимать решения и не терять фокус.
Лектор — Татьяна Смирнова, нейробиолог и преподаватель ВШБ МГУ. Она делает курсы по работе с вниманием, памятью, привычками и мотивацией уже больше девяти лет.
Если руководишь командой, курс поможет увидеть, где мозг расставляет ловушки — не только тебе, но и другим. Лучше поймешь, как люди воспринимают стресс, почему буксуют, чего боятся, как включаются или теряют мотивацию.
Старт 9 июля, лекции по средам в 19:00. Доступ ко всем материалам — навсегда. Будет чат, упражнения, схемы, трекеры, чек-листы — все, что поможет превратить знание в инструмент.
Читай подробности и подключайся: https://clck.ru/3MkDAP
При регистрации промокод PSILONSK даст скидку 30%.
Хочешь, чтобы твоя управленческая система работала — начни с мозга.
Реклама. ИП Погожева А.А. ИНН 504790802267 erid 2W5zFJDbFng
Level One
Курс «Как использовать возможности мозга»
Флагманский курс года, на котором мы осваиваем механизмы управления собственным мозгом. На практике учимся контролировать эмоции, справляться со стрессом и выгоранием, выстраивать крепкие отношения и больше зарабатывать, не спуская ресурсы своей головы в…
⚙️ Плохие работники
Один из моих руководителей любил повторять, что никто не просыпается с мыслью «как бы сегодня сделать работу плохо?»
Действительно, сложно представить, чтобы человек изо дня в день приходил в офис с одним желанием — нагадить как можно сильнее. Такие персонажи встречаются, но крайне редко. В обычной жизни даже тот, кого ты считаешь ленивым, хочет быть вовлеченным, а тот, кого ты называешь безответственным, может не понимать, за что отвечает.
Плохая работа обычно возникает не из злого умысла, а из неясных целей, дублирования ответственности, противоречивых KPI, плохой обратной связи и отсутствия простой, понятной логики работы. Когда сотрудник не знает, чего от него ждут, или знает, но не видит смысла, он работает на автомате. Плохая работа почти всегда возникает в плохой управленческой системе.
В неприятной ситуации стоит сказать себе: «Ок, этот тупой немотивированный придурок поступил плохо. Как на его месте поступил бы прекрасный, чудесный сотрудник?» И в этот момент понимаешь, что и у хорошего сотрудника выбор был примерно такой же, как у плохого. Может, хороший сотрудник вытянул бы ситуацию за счет выдающихся личных качеств. Один раз, два. А дальше?
Нет цели — и даже лучший специалист будет теряться.
Нет обратной связи — он перестанет расти.
Нет адекватной награды — начнет экономить силы.
Нет распределения ответственности — перестанет брать ее сам.
Нет поддержки — научится выживать, а не развиваться.
Плохая система порождает плохое поведение , даже если люди в ней добросовестные и готовые работать.
Управленец, который этого не видит, будет всю жизнь ругать команду и заслужит репутацию сурового бескомпромиссного менеджера, которому уволить полкоманды — как чашку кофе выпить.
А настоящий лидер начнет с себя, с процессов, с коммуникации. С построения системы, в которой нормальные люди могут работать хорошо.
Потому что никто не просыпается с желанием сделать компании плохо. Зато миллионы просыпаются с вопросом: «Как же сделать хорошо, если никто не объяснил как?»
Один из моих руководителей любил повторять, что никто не просыпается с мыслью «как бы сегодня сделать работу плохо?»
Действительно, сложно представить, чтобы человек изо дня в день приходил в офис с одним желанием — нагадить как можно сильнее. Такие персонажи встречаются, но крайне редко. В обычной жизни даже тот, кого ты считаешь ленивым, хочет быть вовлеченным, а тот, кого ты называешь безответственным, может не понимать, за что отвечает.
Плохая работа обычно возникает не из злого умысла, а из неясных целей, дублирования ответственности, противоречивых KPI, плохой обратной связи и отсутствия простой, понятной логики работы. Когда сотрудник не знает, чего от него ждут, или знает, но не видит смысла, он работает на автомате. Плохая работа почти всегда возникает в плохой управленческой системе.
В неприятной ситуации стоит сказать себе: «Ок, этот тупой немотивированный придурок поступил плохо. Как на его месте поступил бы прекрасный, чудесный сотрудник?» И в этот момент понимаешь, что и у хорошего сотрудника выбор был примерно такой же, как у плохого. Может, хороший сотрудник вытянул бы ситуацию за счет выдающихся личных качеств. Один раз, два. А дальше?
Нет цели — и даже лучший специалист будет теряться.
Нет обратной связи — он перестанет расти.
Нет адекватной награды — начнет экономить силы.
Нет распределения ответственности — перестанет брать ее сам.
Нет поддержки — научится выживать, а не развиваться.
Плохая система порождает плохое поведение , даже если люди в ней добросовестные и готовые работать.
Управленец, который этого не видит, будет всю жизнь ругать команду и заслужит репутацию сурового бескомпромиссного менеджера, которому уволить полкоманды — как чашку кофе выпить.
А настоящий лидер начнет с себя, с процессов, с коммуникации. С построения системы, в которой нормальные люди могут работать хорошо.
Потому что никто не просыпается с желанием сделать компании плохо. Зато миллионы просыпаются с вопросом: «Как же сделать хорошо, если никто не объяснил как?»
В прошлом году половину атак на бизнес организовали не боты, а люди. Против такого даже современные алгоритмы часто бессильны. Нужны живые эксперты — те, кто понимает замысел злоумышленника и может его остановить.
Именно это предлагает Kaspersky MDR — решение по обнаружению и устранению угроз.
По сути, это круглосуточная поддержка вашей безопасности: специалисты Лаборатории Касперского мониторят инфраструктуру, выявляют подозрительную активность и реагируют на инциденты.
То, что обычно делает внутренняя команда безопасности, выполняют профи из Лаборатории Касперского. Опытные, хорошо оснащенные и готовые действовать 24/7.
Сейчас на MDR скидка 12%. А еще месяц бесплатного пилотирования при первой покупке — отличный способ проверить, как это работает, не тратя деньги вслепую.
Оставляйте заявку
Именно это предлагает Kaspersky MDR — решение по обнаружению и устранению угроз.
По сути, это круглосуточная поддержка вашей безопасности: специалисты Лаборатории Касперского мониторят инфраструктуру, выявляют подозрительную активность и реагируют на инциденты.
То, что обычно делает внутренняя команда безопасности, выполняют профи из Лаборатории Касперского. Опытные, хорошо оснащенные и готовые действовать 24/7.
Сейчас на MDR скидка 12%. А еще месяц бесплатного пилотирования при первой покупке — отличный способ проверить, как это работает, не тратя деньги вслепую.
Оставляйте заявку
🦸🏾♂️ Командный игрок
У каждого, кто приходит ко мне на интервью, в резюме написано: «я — командный игрок». Я всегда прошу объяснить, что это значит.
Обычно говорят: «Могу ставить задачи и делегировать». Или: «Поддерживаю коллег, чтобы им было легче». Но это не работа в команде, это передача своих задач другим.
Тогда я пытаюсь вывести человека туда, куда нужно мне: «А какое, на ваш взгляд, самое важное умение для работы в команде? Без чего точно не получится командной работы?» Чаще всего молчат.
Но это же прописная истина: чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать без нее. Одному. «Зачем же мне работать одному, — удивляется кандидат, — ведь я в команде!»
Твою ж налево. Смысл не в том, чтобы собрать кого попало и ждать результата — его не будет. Смысл в том, что каждый хорош сам по себе, а в команде он в тысячу раз лучше, чем когда один. Крутая команда — это не сумма нулей, это сумма единиц. Без умения работать в одиночку ты команде не нужен. Дисциплина, самостоятельность, ответственность — не опции, а жесткие требования для входа. Я уж не говорю про хард-скилы.
Многим кажется, что команда существует, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал и избавиться от ошибок. Но команда нужна, чтобы усиливать лучшие качества, а не бороться с твоими ошибками.
Хочешь быть командным игроком — стань сначала просто хорошим игроком. Чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать одному.
У каждого, кто приходит ко мне на интервью, в резюме написано: «я — командный игрок». Я всегда прошу объяснить, что это значит.
Обычно говорят: «Могу ставить задачи и делегировать». Или: «Поддерживаю коллег, чтобы им было легче». Но это не работа в команде, это передача своих задач другим.
Тогда я пытаюсь вывести человека туда, куда нужно мне: «А какое, на ваш взгляд, самое важное умение для работы в команде? Без чего точно не получится командной работы?» Чаще всего молчат.
Но это же прописная истина: чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать без нее. Одному. «Зачем же мне работать одному, — удивляется кандидат, — ведь я в команде!»
Твою ж налево. Смысл не в том, чтобы собрать кого попало и ждать результата — его не будет. Смысл в том, что каждый хорош сам по себе, а в команде он в тысячу раз лучше, чем когда один. Крутая команда — это не сумма нулей, это сумма единиц. Без умения работать в одиночку ты команде не нужен. Дисциплина, самостоятельность, ответственность — не опции, а жесткие требования для входа. Я уж не говорю про хард-скилы.
Многим кажется, что команда существует, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал и избавиться от ошибок. Но команда нужна, чтобы усиливать лучшие качества, а не бороться с твоими ошибками.
Хочешь быть командным игроком — стань сначала просто хорошим игроком. Чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать одному.
💲 Занять
Минутка русского языка для пострадавших от ЕГЭ и к ним примкнувших.
Представим, что у меня есть знакомый по имени Вася. Однажды Вася говорит: «Займи мне пять тысяч!»
Я понимаю так: я должен пойти к своему приятелю Пете и попросить у Пети 5 тысяч для Васи. Занять денег для Васи. Или взять кредит в банке и отдать деньги Васе.
Но Вася не это имеет в виду. Вася не хочет, чтобы я куда-то шел. Он хочет, чтобы я открыл свой кошелек и дал ему пять тысяч.
Почему я не понял Васю? Потому что Вася плохо знает русский язык. Вася должен сказать: «Одолжи мне пять тысяч!»
Не «займи», а «одолжи». Занять — это раздобыть денег и передать Васе. Одолжить — просто дать Васе свои деньги. В долг.
Уф. Теперь вы тоже понимаете разницу. Срочно несите это знание в офисы, учите молодежь. Да и старикам не отказывайте, пусть тоже учатся.
Минутка русского языка для пострадавших от ЕГЭ и к ним примкнувших.
Представим, что у меня есть знакомый по имени Вася. Однажды Вася говорит: «Займи мне пять тысяч!»
Я понимаю так: я должен пойти к своему приятелю Пете и попросить у Пети 5 тысяч для Васи. Занять денег для Васи. Или взять кредит в банке и отдать деньги Васе.
Но Вася не это имеет в виду. Вася не хочет, чтобы я куда-то шел. Он хочет, чтобы я открыл свой кошелек и дал ему пять тысяч.
Почему я не понял Васю? Потому что Вася плохо знает русский язык. Вася должен сказать: «Одолжи мне пять тысяч!»
Не «займи», а «одолжи». Занять — это раздобыть денег и передать Васе. Одолжить — просто дать Васе свои деньги. В долг.
Уф. Теперь вы тоже понимаете разницу. Срочно несите это знание в офисы, учите молодежь. Да и старикам не отказывайте, пусть тоже учатся.
Есть люди, которые понимают, как что-то устроено. Не потому, что читали инструкцию. А потому что мыслят системно и умеют видеть как целое, так и детали.
Им дашь эксельку, они в ней разберутся и укажут на ошибки. Покажешь бизнес-процесс — сразу увидят слабые места. Спросишь, почему просела выручка, — уже копаются в нужных данных, находят связи.
Из таких людей получаются аналитики. Им не нужно начинать с нуля. Им нужно нормально упаковать то, что они и так умеют — и добить недостающее.
Вот под эту цель и сделан «Аналитик PRO» от Changellenge >> Education. Это не курс, это год работы. Вы не слушаете лекции, вы решаете задачи и проживаете первый год в профессии.
Школа уже семь лет обучает аналитиков. У школы своя философия: надо получать опыт работы, а не опыт обучения. Поэтому студент не 12 месяцев учится, а 12 месяцев работает в проектах. Это как трудиться год на джунской позиции. П — практика. )
Правильно, нельзя же эксель, Питон, SQL, BI-системы и навыки критического мышления на лекциях освоить.
На выходе — не «курс закончил», а «вот проекты, вот скилы, вот опыт».
Работодатели такое любят. Именно поэтому 80% студентов находят работу еще до окончания обучения.
До 27 июня на курс действует огромная скидка! А по промокоду PSILONSK получите бесплатную карьерную консультацию — не сомневайтесь, меняйте карьеру к лучшему!
Тыц сюда
Им дашь эксельку, они в ней разберутся и укажут на ошибки. Покажешь бизнес-процесс — сразу увидят слабые места. Спросишь, почему просела выручка, — уже копаются в нужных данных, находят связи.
Из таких людей получаются аналитики. Им не нужно начинать с нуля. Им нужно нормально упаковать то, что они и так умеют — и добить недостающее.
Вот под эту цель и сделан «Аналитик PRO» от Changellenge >> Education. Это не курс, это год работы. Вы не слушаете лекции, вы решаете задачи и проживаете первый год в профессии.
Школа уже семь лет обучает аналитиков. У школы своя философия: надо получать опыт работы, а не опыт обучения. Поэтому студент не 12 месяцев учится, а 12 месяцев работает в проектах. Это как трудиться год на джунской позиции. П — практика. )
Правильно, нельзя же эксель, Питон, SQL, BI-системы и навыки критического мышления на лекциях освоить.
На выходе — не «курс закончил», а «вот проекты, вот скилы, вот опыт».
Работодатели такое любят. Именно поэтому 80% студентов находят работу еще до окончания обучения.
До 27 июня на курс действует огромная скидка! А по промокоду PSILONSK получите бесплатную карьерную консультацию — не сомневайтесь, меняйте карьеру к лучшему!
Тыц сюда
🎰 Логика обстоятельств
Давным-давно я управлял проектами в компании, которая производила оборудование для игорного бизнеса. Игровые автоматы, рулетки, софт. Мы были одними из крупнейших на рынке, уверенно росли. Как раз готовили к запуску новую линейку аппаратов: современный дизайн, цифровые модули.
Разработка шла больше года. Вложились по полной: R&D, логистика, тестирование, маркетинг. Все было почти готово. И тут государство прикрывает казино. Закон вступает в силу, и клиентская база мгновенно сдувается.
Можно было впасть в ступор или искать лазейки в законодательстве. Но руководство приняло другое решение — переориентировались на экспорт в Латинскую Америку. За три месяца появились первые партнеры и интерфейсы на испанском. Через полгода компания снова начала зарабатывать. Если бы тогда цеплялись за то, что почти сделали, компании бы просто не стало.
Сталин говорил: «Есть логика намерений и логика обстоятельств, и логика обстоятельств сильнее логики намерений». Это высказывание стоит чаще вспоминать не историкам, а менеджерам. Потому что в современном управлении именно здесь зарыт корень большинства провалов.
Намерения — стратегия, дорожные карты, красивые презентации. Вот цель, вот ресурсы, вот план, вот ты, уверенный, что все получится. Это логика управления по учебнику.
Но приходят обстоятельства. Рынок обрушивается. Уходит ключевой сотрудник. Заказчик отказывается сотрудничать. Закон, санкции, да просто чей-то форс-мажор меняют правила игры. И ты обнаруживаешь, что весь твой план не просто устарел — он вреден, потому что ведет в пропасть.
Менеджер, который не умеет переключаться с логики намерений на логику обстоятельств, становится опасен для своей команды и компании. Он продолжает требовать выполнения планов, которые уже бессмысленны. Теряет время — и зачастую теряет бизнес.
Кажется, это очевидно. Надо меняться, да. Но просто меняться недостаточно — надо меняться быстро и часто.
Профессионализм в управлении проявляется не в способности следовать курсу, а в умении его менять без паники и с сохранением контроля. Иногда единственное верное решение — отменить полгода работы. Быстро свернуть проект и пойти в другую сторону. Это и есть зрелость: управление не по намерениям, а по реальности.
Кто бы как ни относился к Иосифу Виссарионовичу, но в умении подстраиваться под логику обстоятельств он был мастером. На зависть многим современным менеджерам.
Давным-давно я управлял проектами в компании, которая производила оборудование для игорного бизнеса. Игровые автоматы, рулетки, софт. Мы были одними из крупнейших на рынке, уверенно росли. Как раз готовили к запуску новую линейку аппаратов: современный дизайн, цифровые модули.
Разработка шла больше года. Вложились по полной: R&D, логистика, тестирование, маркетинг. Все было почти готово. И тут государство прикрывает казино. Закон вступает в силу, и клиентская база мгновенно сдувается.
Можно было впасть в ступор или искать лазейки в законодательстве. Но руководство приняло другое решение — переориентировались на экспорт в Латинскую Америку. За три месяца появились первые партнеры и интерфейсы на испанском. Через полгода компания снова начала зарабатывать. Если бы тогда цеплялись за то, что почти сделали, компании бы просто не стало.
Сталин говорил: «Есть логика намерений и логика обстоятельств, и логика обстоятельств сильнее логики намерений». Это высказывание стоит чаще вспоминать не историкам, а менеджерам. Потому что в современном управлении именно здесь зарыт корень большинства провалов.
Намерения — стратегия, дорожные карты, красивые презентации. Вот цель, вот ресурсы, вот план, вот ты, уверенный, что все получится. Это логика управления по учебнику.
Но приходят обстоятельства. Рынок обрушивается. Уходит ключевой сотрудник. Заказчик отказывается сотрудничать. Закон, санкции, да просто чей-то форс-мажор меняют правила игры. И ты обнаруживаешь, что весь твой план не просто устарел — он вреден, потому что ведет в пропасть.
Менеджер, который не умеет переключаться с логики намерений на логику обстоятельств, становится опасен для своей команды и компании. Он продолжает требовать выполнения планов, которые уже бессмысленны. Теряет время — и зачастую теряет бизнес.
Кажется, это очевидно. Надо меняться, да. Но просто меняться недостаточно — надо меняться быстро и часто.
Профессионализм в управлении проявляется не в способности следовать курсу, а в умении его менять без паники и с сохранением контроля. Иногда единственное верное решение — отменить полгода работы. Быстро свернуть проект и пойти в другую сторону. Это и есть зрелость: управление не по намерениям, а по реальности.
Кто бы как ни относился к Иосифу Виссарионовичу, но в умении подстраиваться под логику обстоятельств он был мастером. На зависть многим современным менеджерам.
✂️ Слишком длинное
Не пиши длинных писем. Адресат должен прочесть рабочее письмо секунд за двадцать. Если нужно больше времени, письмо слишком длинное.
Не пиши длинных писем. Адресат должен прочесть рабочее письмо секунд за двадцать. Если нужно больше времени, письмо слишком длинное.
– Одна уязвимость — и бизнес может встать.
– Серьезно?!
– Очень серьезно.
7 июля в 20:00 бесплатный вебинар о том, как управлять рисками в информационной безопасности.
Разберем реальные угрозы, а не страшилки. Покажем, как защитить компанию, чтобы это помогало бизнесу, а не вставляло палки в колеса. Расскажем, какие технологии работают, а какие только выглядят внушительно.
Вебинар полезен IT-директорам, специалистам по ИБ и управленцам, которым важно не отчитаться, а построить устойчивую систему защиты.
Это часть подготовки к курсу «CISO / Директор по информационной безопасности» в Отусе. Если хотите перестать тушить пожары и начать управлять ИБ — начните с вебинара.
Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Mk3RR
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGf7fE8
– Серьезно?!
– Очень серьезно.
7 июля в 20:00 бесплатный вебинар о том, как управлять рисками в информационной безопасности.
Разберем реальные угрозы, а не страшилки. Покажем, как защитить компанию, чтобы это помогало бизнесу, а не вставляло палки в колеса. Расскажем, какие технологии работают, а какие только выглядят внушительно.
Вебинар полезен IT-директорам, специалистам по ИБ и управленцам, которым важно не отчитаться, а построить устойчивую систему защиты.
Это часть подготовки к курсу «CISO / Директор по информационной безопасности» в Отусе. Если хотите перестать тушить пожары и начать управлять ИБ — начните с вебинара.
Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Mk3RR
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGf7fE8
🙋🏽♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1155-1027
Вы — руководитель дизайнеров в небольшой компании. Два месяца назад к вам пришла новая сотрудница, Злата. Весьма талантливая.
В первый рабочий день вы переслали, а потом и озвучили Злате самые важные правила. Одно из них звучит так: ничего нельзя показывать клиентам без согласования с вами. Сначала утверждаешь результат у руководителя, потом показываешь клиенту. Злата сказала, что все поняла.
Вчера звонит клиент и просит о встрече. Что еще за встреча? Вроде нет повода.
Оказывается, Злата закончила задачу на неделю раньше срока и отправила клиенту. Без вашего одобрения. Вы даже не знали, что задача сделана, и не видели результата.
Клиент говорит, что получилось неплохо, но есть детали, которые хотелось бы обсудить.
Вы — руководитель дизайнеров в небольшой компании. Два месяца назад к вам пришла новая сотрудница, Злата. Весьма талантливая.
В первый рабочий день вы переслали, а потом и озвучили Злате самые важные правила. Одно из них звучит так: ничего нельзя показывать клиентам без согласования с вами. Сначала утверждаешь результат у руководителя, потом показываешь клиенту. Злата сказала, что все поняла.
Вчера звонит клиент и просит о встрече. Что еще за встреча? Вроде нет повода.
Оказывается, Злата закончила задачу на неделю раньше срока и отправила клиенту. Без вашего одобрения. Вы даже не знали, что задача сделана, и не видели результата.
Клиент говорит, что получилось неплохо, но есть детали, которые хотелось бы обсудить.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
1%
А. Какие действия? Сделала и сделала. На встрече с клиентом и Златой обсудим детали.
0%
В. Похвалю Злату за быстро выполненную задачу и самостоятельность. Премию дам.
56%
С. Попрошу Злату больше не отправлять клиентам ничего без моего ведома.
28%
D. Лишу Злату премии за то, что правило нарушила.
15%
Е. Уволю Злату за злонамеренное нарушение правил. Мне непредсказуемые люди не нужны.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Запуск продукта напоминает игру в кости. Повезло — взлетел. Не повезло — пошли разборы и поиск виноватых. Причина банальна: нет системы. Просто кто-то когда-то делал вот так, и вроде сработало. А ты теперь попробуй повтори.
Если хочется разобраться, как запускать продукт не вслепую, а системно, без угадайки и волшебства, начни с мини-курса от Product Lab. Его сейчас отдают бесплатно. Да, совсем бесплатно, без прогревов и анкет. Пара кликов — и у тебя доступ.
Курс короткий, но это потому, что в нем нет лишнего. Все по сути. Разбирают, почему российские продукты так часто проваливаются, чем продуктовое мышление отличается от проектного (и при чем тут iPad), как не улетать в фантазии и не терять фокус на задачах бизнеса. Как не утонуть в инструментах и модных словечках, а делать продукт, который действительно нужен.
Курс ведет Андрей Бадин — 20 лет в продакт-менеджменте, CEO Product Lab, автор канала «Управляй иначе». Product Lab, кстати, стабильно в ТОП-3 по версии ProductSense и DevCrowd.
Забирайте курс прямо сейчас и бесплатно: https://clck.ru/3Mp9d3
Учитесь управлять продуктами системно. А в кости можно и просто так сыграть, для удовольствия.
Реклама. ООО «Проектные сервисы». ОГРН 1147746304199, erid 2W5zFGz2Lhn
Если хочется разобраться, как запускать продукт не вслепую, а системно, без угадайки и волшебства, начни с мини-курса от Product Lab. Его сейчас отдают бесплатно. Да, совсем бесплатно, без прогревов и анкет. Пара кликов — и у тебя доступ.
Курс короткий, но это потому, что в нем нет лишнего. Все по сути. Разбирают, почему российские продукты так часто проваливаются, чем продуктовое мышление отличается от проектного (и при чем тут iPad), как не улетать в фантазии и не терять фокус на задачах бизнеса. Как не утонуть в инструментах и модных словечках, а делать продукт, который действительно нужен.
Курс ведет Андрей Бадин — 20 лет в продакт-менеджменте, CEO Product Lab, автор канала «Управляй иначе». Product Lab, кстати, стабильно в ТОП-3 по версии ProductSense и DevCrowd.
Забирайте курс прямо сейчас и бесплатно: https://clck.ru/3Mp9d3
Учитесь управлять продуктами системно. А в кости можно и просто так сыграть, для удовольствия.
Реклама. ООО «Проектные сервисы». ОГРН 1147746304199, erid 2W5zFGz2Lhn
