Во время боевой подготовки инструктор говорил: "Если попав в боевое подразделение вы обнаружите отсутствие должных тренировок и боевого слаживания необходимо...
Нет, не писать жалобы во все инстанции или ждать пока "ситуация как-нибудь сама разрешится" - это верный путь к гибели. А самостоятельно заняться организацией тренировок и формированием ядра из наиболее мотивированных бойцов.
Начинайте собирать тех, кто готов тренироваться. Вскоре подтянутся сомневающиеся. Вокруг вас сплотятся надёжные и наиболее толковые люди. Шансы выжить и успешно воевать в таком подразделении возрастают в разы".
Именно так, нам руководителям необходимо действовать, когда мы попадаем в новый отдел или решили начать вытаскивать компанию/подразделение из болота "текущей ситуации".
Вначале собрать вокруг себя тех, кто болеет за дело, хочет развиваться как профессионал и как человек и начать работать в первую очередь с ними. А не с теми, кто "сонно притаскивает свою задницу на рабочее кресло".
В противном случае мы сами в этом болоте и "сваримся". И стоит ли потом удивляться, что вы, как руководитель, демотивированы теперь уже лично - работаете без удовольствия, а жизнь постепенно превращается в унылое говно.
"Мрачная картина" - скажете вы и будете правы. Да, мрачная, но увы, построенная по законам жизни. В каком окружении находимся - такими и становимся. И это уже не только про перспективы подразделения и компании, но и про ваши личные.
Единственный выход из ловушки "мне не организовали обучение" - начать действовать, создавать нужное окружение внутри отдела, компании.
Тяжело начать? Импульс к действию, мощное окружение и понимание как работать с коллективом сотрудников, гарантировано на моей программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Присоединяйтесь!
Ну а если вы - собственник бизнеса, hr или топ-менеджер, и до сих пор "ждёте чуда когда коллектив руководителей сам себя организует" - у вашей компании весьма туманное будущее!
Начните сейчас, соберите "ядро наиболее мотивированных", тренируйте вместе управленческие навыки и сделайте первые шаги в совместном развитии компании.
Приходите на специальную корпоративную версию программы «Системный руководитель: КОМАНДА», чтобы сформировать и развить управленческую команду. Только за счёт команды руководителей можно уверенно развивать бизнес, один в поле - не воин!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Нет, не писать жалобы во все инстанции или ждать пока "ситуация как-нибудь сама разрешится" - это верный путь к гибели. А самостоятельно заняться организацией тренировок и формированием ядра из наиболее мотивированных бойцов.
Начинайте собирать тех, кто готов тренироваться. Вскоре подтянутся сомневающиеся. Вокруг вас сплотятся надёжные и наиболее толковые люди. Шансы выжить и успешно воевать в таком подразделении возрастают в разы".
Именно так, нам руководителям необходимо действовать, когда мы попадаем в новый отдел или решили начать вытаскивать компанию/подразделение из болота "текущей ситуации".
Вначале собрать вокруг себя тех, кто болеет за дело, хочет развиваться как профессионал и как человек и начать работать в первую очередь с ними. А не с теми, кто "сонно притаскивает свою задницу на рабочее кресло".
В противном случае мы сами в этом болоте и "сваримся". И стоит ли потом удивляться, что вы, как руководитель, демотивированы теперь уже лично - работаете без удовольствия, а жизнь постепенно превращается в унылое говно.
"Мрачная картина" - скажете вы и будете правы. Да, мрачная, но увы, построенная по законам жизни. В каком окружении находимся - такими и становимся. И это уже не только про перспективы подразделения и компании, но и про ваши личные.
Единственный выход из ловушки "мне не организовали обучение" - начать действовать, создавать нужное окружение внутри отдела, компании.
Тяжело начать? Импульс к действию, мощное окружение и понимание как работать с коллективом сотрудников, гарантировано на моей программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Присоединяйтесь!
Ну а если вы - собственник бизнеса, hr или топ-менеджер, и до сих пор "ждёте чуда когда коллектив руководителей сам себя организует" - у вашей компании весьма туманное будущее!
Начните сейчас, соберите "ядро наиболее мотивированных", тренируйте вместе управленческие навыки и сделайте первые шаги в совместном развитии компании.
Приходите на специальную корпоративную версию программы «Системный руководитель: КОМАНДА», чтобы сформировать и развить управленческую команду. Только за счёт команды руководителей можно уверенно развивать бизнес, один в поле - не воин!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍13💯6❤4🔥4
Размытость образа руководителя - бардак в голове и управлении (или техника "Нулевая точка отчёта).
У каждого из нас свой "образ руководителя". Наши образы - ядерная смесь из:
- образов, что нам впарили во всевозможных "мотивирующих видео и тренингах";
- из книг, где успешные руководители-предприниматели пытаются сделать из нас свою копию;
- рассказы подчинённых и их мечтания об идеальном руководители-избавителе;
У всех таких образов есть общее - они ненастоящие и, значит, размытые. В итоге это "хрен знает кто" или же "персонаж, которым я точно никогда не смогу стать". Последствия - неуверенность в себе, как в руководителе, бардак в голове и управлении.
Чтобы создать правильно образ, очищенный от "маркетинговой и мотивационной шелухи", необходимо переместиться в "нулевую точку" отсчёта.
А в "нулевой точке отчёта" мы увидим, что "руководитель - это профессиональный организатор". Именно этот образ и есть первый шаг к профессиональному управлению.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
У каждого из нас свой "образ руководителя". Наши образы - ядерная смесь из:
- образов, что нам впарили во всевозможных "мотивирующих видео и тренингах";
- из книг, где успешные руководители-предприниматели пытаются сделать из нас свою копию;
- рассказы подчинённых и их мечтания об идеальном руководители-избавителе;
У всех таких образов есть общее - они ненастоящие и, значит, размытые. В итоге это "хрен знает кто" или же "персонаж, которым я точно никогда не смогу стать". Последствия - неуверенность в себе, как в руководителе, бардак в голове и управлении.
Чтобы создать правильно образ, очищенный от "маркетинговой и мотивационной шелухи", необходимо переместиться в "нулевую точку" отсчёта.
А в "нулевой точке отчёта" мы увидим, что "руководитель - это профессиональный организатор". Именно этот образ и есть первый шаг к профессиональному управлению.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥5😁2💯2❤1
Хотите ли вы стать лидером для своих сотрудников?
Anonymous Poll
92%
Да
6%
Нет
2%
Напишу свой вариант в комментариях
Мечты о лидерстве через "тренировку лидерских качеств" (или техника "решение обратной и прямой задачи").
Со всех сторон нам, руководителям, впаривают идею лидерства в качестве ключа к профессиональному управлению. "Станьте лидером как Стив Джобс, зажигайте сердца и сотрудники будут носить вас на руках! Вам стоит вымолвить только слово, как сотрудники уже сделали!" - говорят они.
Кто ж откажется, чтобы его носили на руках?! Поэтому под этим соусом продаются тысячи книг, курсов и тренингов, которые состоят из советов "каким нужно стать и как натренировать в себе лидера".
Фундаментальная ошибка в том, что таким образом настоящим лидером не стать никогда. Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, а в менеджменте - запросто.
Есть два пути к лидерству - решение обратной и прямой задачи. Обратная задача - это попытка прийти к лидерству через копирование чужих действий.
Порождает разрушение личности (как любая попытка изображать из себя того, кем вы не являетесь) и псевдо-лидерство (эффект "голого короля"). Но именно это нам впаривают, продавая "тренинги по лидерству"!
Прямая задача - становиться профессиональным руководителем и непрерывно личностно развиваться. На этому пути вы найдёте свои жизненные цели и принципы, поймёте "почему вы занимаетесь именно этой работой и какой в этом смысл для вас и других людей".
С такими данными вы становитесь лидером для своего окружение и сотрудников автоматически, со всеми положительными выгодами. Не фальшивым, но настоящим. Как следствие, а не самоцель.
Но этот путь не такой симпатичный - требуется много усилий, энергии и ещё больше времени. Согласитесь, что такой путь гораздо хуже продаётся.
P.S.: Да, конечно, если вы родились "Стивом Джобсом" (с сильными врожденными лидерскими качествами) - можете идти по пути решения обратной задачи. Но, по моей статистике, таких только 1 на 500 руководителей.
И я лично точно не из этих счастливцев. Попытка же решать "обратную задачу" - "тренировать лидерские качества" привела к трате времени, сил и демотивации.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Со всех сторон нам, руководителям, впаривают идею лидерства в качестве ключа к профессиональному управлению. "Станьте лидером как Стив Джобс, зажигайте сердца и сотрудники будут носить вас на руках! Вам стоит вымолвить только слово, как сотрудники уже сделали!" - говорят они.
Кто ж откажется, чтобы его носили на руках?! Поэтому под этим соусом продаются тысячи книг, курсов и тренингов, которые состоят из советов "каким нужно стать и как натренировать в себе лидера".
Фундаментальная ошибка в том, что таким образом настоящим лидером не стать никогда. Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, а в менеджменте - запросто.
Есть два пути к лидерству - решение обратной и прямой задачи. Обратная задача - это попытка прийти к лидерству через копирование чужих действий.
Порождает разрушение личности (как любая попытка изображать из себя того, кем вы не являетесь) и псевдо-лидерство (эффект "голого короля"). Но именно это нам впаривают, продавая "тренинги по лидерству"!
Прямая задача - становиться профессиональным руководителем и непрерывно личностно развиваться. На этому пути вы найдёте свои жизненные цели и принципы, поймёте "почему вы занимаетесь именно этой работой и какой в этом смысл для вас и других людей".
С такими данными вы становитесь лидером для своего окружение и сотрудников автоматически, со всеми положительными выгодами. Не фальшивым, но настоящим. Как следствие, а не самоцель.
Но этот путь не такой симпатичный - требуется много усилий, энергии и ещё больше времени. Согласитесь, что такой путь гораздо хуже продаётся.
P.S.: Да, конечно, если вы родились "Стивом Джобсом" (с сильными врожденными лидерскими качествами) - можете идти по пути решения обратной задачи. Но, по моей статистике, таких только 1 на 500 руководителей.
И я лично точно не из этих счастливцев. Попытка же решать "обратную задачу" - "тренировать лидерские качества" привела к трате времени, сил и демотивации.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥15❤9👍8😁3
"Видели ли вы хоть одну счастливую женщину-руководителя?"
Вопрос прозвучал во время беседы с топ-менеджером Вероникой (имя изменено), работающей в производственной компании. И он тронул меня за душу.
Ведь убеждён, что мы "работаем ради жизни", а не "живём ради работы". Неужели профессия руководителя у женщин автоматически ведёт к разрушению жизни?!
Слава Богу, что это не так. Как показывает опыт моих учеников, есть прямая зависимость. Чем более женщина (да и мужчина тоже) профессиональный руководитель, тем более гармонично устраивается семейная и личная жизнь.
Ведь профессиональный руководитель умеет наладить коммуникацию в формате "взрослый - взрослый", построить взаимодействие, сделать своих близких соавторами. Всё то, что актуально для взаимодействия не только с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем, но и с соседями, друзьями, близкими.
И, самое главное, профессиональный руководитель умеет "отключать роль руководителя", когда в ней нет необходимости. Семья и близкие хотят в вас видеть прежде всего человека.
Веронику я поддержал конкретными примерами. Увидел, что они вселили уверенность и придали силы идти по пути профессионального руководителя, по пути любви к своей профессии.
Поэтому поделюсь одним из примеров, пусть он вдохновит и вас! Смотрите пост ниже.👇
Вопрос прозвучал во время беседы с топ-менеджером Вероникой (имя изменено), работающей в производственной компании. И он тронул меня за душу.
Ведь убеждён, что мы "работаем ради жизни", а не "живём ради работы". Неужели профессия руководителя у женщин автоматически ведёт к разрушению жизни?!
Слава Богу, что это не так. Как показывает опыт моих учеников, есть прямая зависимость. Чем более женщина (да и мужчина тоже) профессиональный руководитель, тем более гармонично устраивается семейная и личная жизнь.
Ведь профессиональный руководитель умеет наладить коммуникацию в формате "взрослый - взрослый", построить взаимодействие, сделать своих близких соавторами. Всё то, что актуально для взаимодействия не только с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем, но и с соседями, друзьями, близкими.
И, самое главное, профессиональный руководитель умеет "отключать роль руководителя", когда в ней нет необходимости. Семья и близкие хотят в вас видеть прежде всего человека.
Веронику я поддержал конкретными примерами. Увидел, что они вселили уверенность и придали силы идти по пути профессионального руководителя, по пути любви к своей профессии.
Поэтому поделюсь одним из примеров, пусть он вдохновит и вас! Смотрите пост ниже.👇
❤11👍5🔥5
Алёна Турова, продакт-менеджер в компании АТОЛ. Окончила программу "Системный руководитель" 3 года назад. Недавно написала мне в личку такое сообщение:
"Не уверена, что вы видели сообщение в чате выпускников. Но вот еще раз спасибо!:)
У меня таких карьерных скачков не было со времен как я впервые прошла ваш курс:) сам СЕО АТОЛ вручил мне грамоту «ценность компании» за то, что я такой «системный управленец» (1 ежегодная номинация и грамота на подразделение).
Называют меня продакт-систем-джедай. Из творческого неуправляемого хаоса сделала механизм швейцарских часов. Сохранив и творчество и управляемость:)
Спасибо, спасибо, спа-си-бо!:) в отдел hr кинула ссылку на школу, когда будут планировать бюджет на след год, чтобы имели ввиду , где таких воспитывают на практике!:)
На фотографии момент вручения премии Алёна. Поделиться с вами разрешила и текстом, и фото 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Не уверена, что вы видели сообщение в чате выпускников. Но вот еще раз спасибо!:)
У меня таких карьерных скачков не было со времен как я впервые прошла ваш курс:) сам СЕО АТОЛ вручил мне грамоту «ценность компании» за то, что я такой «системный управленец» (1 ежегодная номинация и грамота на подразделение).
Называют меня продакт-систем-джедай. Из творческого неуправляемого хаоса сделала механизм швейцарских часов. Сохранив и творчество и управляемость:)
Спасибо, спасибо, спа-си-бо!:) в отдел hr кинула ссылку на школу, когда будут планировать бюджет на след год, чтобы имели ввиду , где таких воспитывают на практике!:)
На фотографии момент вручения премии Алёна. Поделиться с вами разрешила и текстом, и фото 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥26👍12❤5
Вы — шеф-поджигатель или руководитель-улитка? :-)
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает" стратегически неэффективен.
Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Метод экспериментов: Как с их помощью создавать и развивать технологии, процессы и регламенты в компании
Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов. Пошаговый алгоритм проведения управленческих и других экспериментов.
🔥7👍3❤1
Управленческий приём "Сила в слабости". Мы, руководители, нередко становимся заложниками образа, транслируемого обществом, что "руководитель должен всегда быть всесильным".
Например, когда руководитель приходит в новую сферу деятельности или получает повышение (и даже после прошествии нескольких лет), возникает ситуация, когда подчинённые гораздо лучше него разбираются в специфике работы.
Что зачастую происходит? Мы чувствуем себя неуверенно, стесняемся "ну как же так я буду управлять, когда не такой опытный как они". И в этом нас с радостью поддерживают новые сотрудники - транслируют идею, что "такой руководитель нам не несёт пользы". В результате падает авторитет, в подразделении низкая дисциплина и культура работы.
Как применить приём "Сила в слабости"? Открыто признать, что хуже разбираюсь и опираться на специалистов-подчиненых. Транслируйте, что у "вас команда специалистов, а не команда помощников", поэтому и должны предоставлять факты и предлагать варианты решений в области своей специализации, на основе которых вы, как руководитель, примете управленческое решение.
Объясните, что в этом и есть суть вашей, как руководителя, работы (а не быть специалистом на каждом рабочем месте). Места для манипуляций не остаётся. А знание специфики прокачиваете ровно насколько этого достаточно, чтобы заниматься систематизацией, оперативным управлением и развитием подразделения.
P.S.: Если вы - руководитель, но до сих пор вынуждены делать большую часть работы в роли специалиста, выполнять за сотрудников сложные задачи, доделывать и переделывать - избавьтесь от этого раз и навсегда с помощью мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за 9900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]
Согласны ли с тем, что руководитель - это прежде всего профессионал в управлении? Как считаете в каких случаях можно ещё применять приём "Сила в слабости"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, когда руководитель приходит в новую сферу деятельности или получает повышение (и даже после прошествии нескольких лет), возникает ситуация, когда подчинённые гораздо лучше него разбираются в специфике работы.
Что зачастую происходит? Мы чувствуем себя неуверенно, стесняемся "ну как же так я буду управлять, когда не такой опытный как они". И в этом нас с радостью поддерживают новые сотрудники - транслируют идею, что "такой руководитель нам не несёт пользы". В результате падает авторитет, в подразделении низкая дисциплина и культура работы.
Как применить приём "Сила в слабости"? Открыто признать, что хуже разбираюсь и опираться на специалистов-подчиненых. Транслируйте, что у "вас команда специалистов, а не команда помощников", поэтому и должны предоставлять факты и предлагать варианты решений в области своей специализации, на основе которых вы, как руководитель, примете управленческое решение.
Объясните, что в этом и есть суть вашей, как руководителя, работы (а не быть специалистом на каждом рабочем месте). Места для манипуляций не остаётся. А знание специфики прокачиваете ровно насколько этого достаточно, чтобы заниматься систематизацией, оперативным управлением и развитием подразделения.
P.S.: Если вы - руководитель, но до сих пор вынуждены делать большую часть работы в роли специалиста, выполнять за сотрудников сложные задачи, доделывать и переделывать - избавьтесь от этого раз и навсегда с помощью мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за
Согласны ли с тем, что руководитель - это прежде всего профессионал в управлении? Как считаете в каких случаях можно ещё применять приём "Сила в слабости"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍22❤6💯6🔥2
В понедельник общался с топ-менеджером Андреем (имя изменено) крупной производственной компании. Часть управленческой команды уже обучилась на моей 3-х месячной программе "Системный руководитель", часть - планирует в ближайший поток, который стартует 6 октября.
Во время обсуждения Андрей поделился: "Есть руководитель департамента, который сказал, что у него на обучение НЕТ ВРЕМЕНИ. Тогда как его заместитель работает в 1,5 раза больше по времени, задерживается по вечерам и при это нашёл время, успешно окончил обучение и применяет на практике".
Всё звучало в контексте, что планируется "перетряска команды", очищение от управленцев, кто не хочет развиваться в профессии и не нацелен на интересы дела. С другой стороны - продолжает формироваться команды соратников.
Когда обсудили, что в этот раз важно до старта тщательно проработать запросы и отобрать кандидатов на участие в обучении Андрей сказал: "Да, это нужно, но не хватает времени!".
В ответ я высказал мысль, после которой Андрей задумался: "Так тоже самое НЕТ ВРЕМЕНИ говорит руководитель департамента, которого вы только что осуждали! Вам, как топ-менеджеру, необходимо инвестировать время в развитие управленческой команды. Ведь здесь вложенная 1 минута дает сэкономленных 10.000 минут на выходе. Время-то на тушение пожаров, несистемные и безрезультативные действия и совещания находите же!"
P.S.: В равной степени всё перечисленное относится для линейных руководителей - к развитию компетенций своих сотрудников и формированию из них команды. Один из важнейших приоритетов.
Выводы для руководителя:
1. Негативные шаблоны действий у других гораздо легче разглядеть, чем у самого себя. Задумайтесь, как вы действуете сами и какой пример показываете вашим подчинённым?
2. Формирование и развитие управленческой команды - одно из приоритетных действий топ-менеджера. Ведь результаты и издержки напрямую зависят от того, насколько профессионально и слаженно работает команда. На этом уровне масштаба Вы не сможете сами "решить все проблемы" с помощью ручного управления и микро-контроля.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Во время обсуждения Андрей поделился: "Есть руководитель департамента, который сказал, что у него на обучение НЕТ ВРЕМЕНИ. Тогда как его заместитель работает в 1,5 раза больше по времени, задерживается по вечерам и при это нашёл время, успешно окончил обучение и применяет на практике".
Всё звучало в контексте, что планируется "перетряска команды", очищение от управленцев, кто не хочет развиваться в профессии и не нацелен на интересы дела. С другой стороны - продолжает формироваться команды соратников.
Когда обсудили, что в этот раз важно до старта тщательно проработать запросы и отобрать кандидатов на участие в обучении Андрей сказал: "Да, это нужно, но не хватает времени!".
В ответ я высказал мысль, после которой Андрей задумался: "Так тоже самое НЕТ ВРЕМЕНИ говорит руководитель департамента, которого вы только что осуждали! Вам, как топ-менеджеру, необходимо инвестировать время в развитие управленческой команды. Ведь здесь вложенная 1 минута дает сэкономленных 10.000 минут на выходе. Время-то на тушение пожаров, несистемные и безрезультативные действия и совещания находите же!"
P.S.: В равной степени всё перечисленное относится для линейных руководителей - к развитию компетенций своих сотрудников и формированию из них команды. Один из важнейших приоритетов.
Выводы для руководителя:
1. Негативные шаблоны действий у других гораздо легче разглядеть, чем у самого себя. Задумайтесь, как вы действуете сами и какой пример показываете вашим подчинённым?
2. Формирование и развитие управленческой команды - одно из приоритетных действий топ-менеджера. Ведь результаты и издержки напрямую зависят от того, насколько профессионально и слаженно работает команда. На этом уровне масштаба Вы не сможете сами "решить все проблемы" с помощью ручного управления и микро-контроля.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍14❤9🔥6😁1
Как нам, руководителям, оценить свои управленческие компетенции и своих подчинённых?
Поделюсь моделью для оценки, которую используем в программе "Системный руководитель". Разберём на примере:
💪 Компетенция "Управленческое воздействие на сотрудников".
🎯 Цель применения: Воздействие на сотрудника для корректировки его действий (восстановление коммуникации и управляемости), поведения и результатов работы в требуемую сторону для пользы дела и достижения целей.
Проблема недостаточности: сотрудники работают ровно настолько, насколько диктует их "внутреннее желание"; при этом "желание" скатывается по нисходящему, т.к. в коллективе всегда найдёт, кто захочет "протестировать дно"; в этом случае руководитель превращается в "нищего с протянутой рукой", который умоляет "войти в положение" и "проявить сознательность/совесть".
Проблема передозировки: вместо возращения в нужную колею после воздействия со стороны руководителя, сотрудников "вышвыривает" так, что требуется ещё большая корректировка.
Методические пояснения:
1) для формирования образа используется "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»" (см. слайд).
2) с помощью "шкалы крайностей" легче находить баланс (необходимый и достаточный минимум применения компетенции), актуальный для конкретной ситуации и человека.
Действия для самооценки и оценки других руководителей - ответьте на вопросы:
1. Какой из крайностей в большей степени соответствует ваш управленческий стиль?
2. Вспомните "неудачные примеры управленческого воздействия". В какой точке шкалы между двумя крайностями были ваши действия?
3. Что вы можете изменить в своих действиях, чтобы они в большей степени соответствовали балансу для ситуации и человека?
P.S.: Какие вопросы добавите? Чем дополнить модель оценки?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Поделюсь моделью для оценки, которую используем в программе "Системный руководитель". Разберём на примере:
💪 Компетенция "Управленческое воздействие на сотрудников".
🎯 Цель применения: Воздействие на сотрудника для корректировки его действий (восстановление коммуникации и управляемости), поведения и результатов работы в требуемую сторону для пользы дела и достижения целей.
Проблема недостаточности: сотрудники работают ровно настолько, насколько диктует их "внутреннее желание"; при этом "желание" скатывается по нисходящему, т.к. в коллективе всегда найдёт, кто захочет "протестировать дно"; в этом случае руководитель превращается в "нищего с протянутой рукой", который умоляет "войти в положение" и "проявить сознательность/совесть".
Проблема передозировки: вместо возращения в нужную колею после воздействия со стороны руководителя, сотрудников "вышвыривает" так, что требуется ещё большая корректировка.
Методические пояснения:
1) для формирования образа используется "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»" (см. слайд).
2) с помощью "шкалы крайностей" легче находить баланс (необходимый и достаточный минимум применения компетенции), актуальный для конкретной ситуации и человека.
Действия для самооценки и оценки других руководителей - ответьте на вопросы:
1. Какой из крайностей в большей степени соответствует ваш управленческий стиль?
2. Вспомните "неудачные примеры управленческого воздействия". В какой точке шкалы между двумя крайностями были ваши действия?
3. Что вы можете изменить в своих действиях, чтобы они в большей степени соответствовали балансу для ситуации и человека?
P.S.: Какие вопросы добавите? Чем дополнить модель оценки?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤6👍3🔥1
Пил кофе с собственником производственной компании Ираклием (имя изменено). Он рассказал историю.
Один его знакомый руководил стройкой, при этом пол дня проводил с любовницей, а пол дня распивал винишко. Невероятно, но строительные объекты сдавались качественно и вовремя!
Уж было мой визави поверил в магию и тоже решил так делать, чтобы всё шло в его производстве по плану. Но вначале всё-таки поинтересовался "Что за чертовщина? Как твои объекты сдаются вовремя при таком образе жизни?!"
На что мужик-руководитель ответил "Я рано утром одеваю сапоги и прихожу на объект. Внимательно изучаю что происходит, вношу корректировки и организую. Раздаю похвалы и устраиваю раз...б тем, кто это заслуживает, включая прораба. Вечером прихожу на объект и смотрю что сделано. Вношу корректировки..." Ну вы поняли!
Разгадка сданных вовремя объектов оказалась проста. Мужик управляет не из своего кабинета, а идёт в поля. Поэтому и может себе позволить днём весёлую жизнь. И концентрируется он не на выполнении работы "своими руками", а на организации.
Ещё Генри Форд говорил: "Настоящий руководитель берёт в руки линейку и секундомер и смотрит как работают люди на местах, внося корректировки".
Тренировка управленческой мышцы:
1. А насколько вы, как руководитель "спускаетесь в поля" с линейкой и секундомером, или же "управляете в кабинете"?
2. Насколько вы сконцентрированы на организации выполнения работы и цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" или же выполняете работу вместо сотрудников?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Один его знакомый руководил стройкой, при этом пол дня проводил с любовницей, а пол дня распивал винишко. Невероятно, но строительные объекты сдавались качественно и вовремя!
Уж было мой визави поверил в магию и тоже решил так делать, чтобы всё шло в его производстве по плану. Но вначале всё-таки поинтересовался "Что за чертовщина? Как твои объекты сдаются вовремя при таком образе жизни?!"
На что мужик-руководитель ответил "Я рано утром одеваю сапоги и прихожу на объект. Внимательно изучаю что происходит, вношу корректировки и организую. Раздаю похвалы и устраиваю раз...б тем, кто это заслуживает, включая прораба. Вечером прихожу на объект и смотрю что сделано. Вношу корректировки..." Ну вы поняли!
Разгадка сданных вовремя объектов оказалась проста. Мужик управляет не из своего кабинета, а идёт в поля. Поэтому и может себе позволить днём весёлую жизнь. И концентрируется он не на выполнении работы "своими руками", а на организации.
Ещё Генри Форд говорил: "Настоящий руководитель берёт в руки линейку и секундомер и смотрит как работают люди на местах, внося корректировки".
Тренировка управленческой мышцы:
1. А насколько вы, как руководитель "спускаетесь в поля" с линейкой и секундомером, или же "управляете в кабинете"?
2. Насколько вы сконцентрированы на организации выполнения работы и цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" или же выполняете работу вместо сотрудников?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍28💯6🔥2❤1
Техника контроля "Расскажи как понял".
Проблема: Чудовищно не то, что многие задачи не выполняются. Чудовищно то, что шанс их выполнения изначально был нулевым.
Суть: Найти отклонение сразу! Не ждать ущерба. С другой стороны хочется же "чтобы бы быстрее приступили". Однако, вместо "быстрого старта" нужно сначала "натянуть вожжи".
Действия: После того как вы рассказали устно "что делать сотруднику" попросите повторить как он понял. В идеале - получить в письменной форме.
Вы удивитесь, когда обнаружите, что уже на этом этапе есть отклонения. Да, это и есть тот самый "предварительный контроль".
Кстати, добросовестный сотрудник также заинтересован в технике "расскажи как понял". Ибо демотивируется, когда результаты его работы "выкидываются на помойку".
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто сотрудники выполняют задачи НЕ так как "вы им рассказывали"?
2. К каким из этих задач можно применить Технику контроля "Расскажи как понял"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проблема: Чудовищно не то, что многие задачи не выполняются. Чудовищно то, что шанс их выполнения изначально был нулевым.
Суть: Найти отклонение сразу! Не ждать ущерба. С другой стороны хочется же "чтобы бы быстрее приступили". Однако, вместо "быстрого старта" нужно сначала "натянуть вожжи".
Действия: После того как вы рассказали устно "что делать сотруднику" попросите повторить как он понял. В идеале - получить в письменной форме.
Вы удивитесь, когда обнаружите, что уже на этом этапе есть отклонения. Да, это и есть тот самый "предварительный контроль".
Кстати, добросовестный сотрудник также заинтересован в технике "расскажи как понял". Ибо демотивируется, когда результаты его работы "выкидываются на помойку".
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто сотрудники выполняют задачи НЕ так как "вы им рассказывали"?
2. К каким из этих задач можно применить Технику контроля "Расскажи как понял"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤12👍9😁7🔥3
Аудио-подкаст, который я записал для сообщества "Практики управления" на тему Мышление и психо-эмоциональный уровень руководителя.
Три причины в нас, руководителях, которые приводят к провалу или долгому откладыванию сложных задач.
Тезисы и варианты действий:
1. идти через страх и опыт перезаписывает паттерн
2. группа поддержки (переживают те же эмоции)
3. психо-эмоциональный уровень страх оказаться человеком который облажался, у которого не получилось, не интересен другим или отвергнут ими.
Продолжать ли делиться мыслями на тему мышления и психо-эмоционального уровня в работе руководителя? Если "да" - ставьте ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Три причины в нас, руководителях, которые приводят к провалу или долгому откладыванию сложных задач.
Тезисы и варианты действий:
1. идти через страх и опыт перезаписывает паттерн
2. группа поддержки (переживают те же эмоции)
3. психо-эмоциональный уровень страх оказаться человеком который облажался, у которого не получилось, не интересен другим или отвергнут ими.
Продолжать ли делиться мыслями на тему мышления и психо-эмоционального уровня в работе руководителя? Если "да" - ставьте ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤22👍8🔥1
Как составить регламент для задач, в которых участвуют разные подразделения/сотрудники?
Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:
- минимизация ошибок со стороны сотрудников;
- стандартизация качества работы;
ликвидация персоналозависимости;
- возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.
Редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.
И здесь на выручку приходят бизнес-процессы!
Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)
Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса.
Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.
Подробности про то, как увеличить в несколько раз эффективность регламентов с помощью формализации и управления процессами, в моей статье "Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента".
Предостережение: Только не пытайтесь управлять людьми исключительно через регламенты и бизнес-процессы! Это такая же крайность, как не использовать их вовсе. Соблюдайте баланс между формой и сутью!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:
- минимизация ошибок со стороны сотрудников;
- стандартизация качества работы;
ликвидация персоналозависимости;
- возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.
Редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.
И здесь на выручку приходят бизнес-процессы!
Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)
Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса.
Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.
Подробности про то, как увеличить в несколько раз эффективность регламентов с помощью формализации и управления процессами, в моей статье "Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента".
Предостережение: Только не пытайтесь управлять людьми исключительно через регламенты и бизнес-процессы! Это такая же крайность, как не использовать их вовсе. Соблюдайте баланс между формой и сутью!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента
Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов. Примеры использования нотации BPMN
🔥9👍6❤1
“Все, что нас раздражает в других, может привести нас к пониманию самих себя” - говорил Карл Юнг, основоположник аналитической психологии.
Наши точки роста управленческих и личностных навыков находятся именно там, где есть раздражение действия сотрудниками.
Например, меня бесит, что сотрудник "чрезмерно говорлив и не по делу". В чём может быть причина моих негативных эмоций и где здесь точки роста?
Вариант №1. Я также сам люблю чрезмерно поговорить. Испытываю от этого внутреннее раздражение, т.к. при такой коммуникации мало результатов. Когда вижу в сотрудниках - срабатывает моё зеркало.
Точка роста - научиться выдерживать баланс между человеческой коммуникацией и рабочими вопросами. Возможно восполнить "недостаток человеческого общения" с семьей, друзьями, клубах по интересам.
Вариант №2. Я себя "сдерживаю" и "говорю только по делу". Таких называют "сухарь". В реальности мои действия мешают наладить человеческую коммуникацию, которая лежит в основе рабочей коммуникации и взаимодействию.
Точка роста - научиться добавлять в коммуникацию с сотрудниками "человеческий слой", при этом не теряя управляемости.
Вариант №3. Я не могу "остановить заговорившегося человека". И меня бесит, что он продолжает и не видит границ, а я "как будто бы беспомощный и ничего с этим не делаю".
Точка роста - научиться останавливать "праздный разговор" и делать это конструктивно и бережно к собеседнику, когда он не уместен или чрезмерно затянулся.
Какие варианты раздражителей и точек роста добавите?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Понаблюдайте "что вас бесит" в действиях сотрудников. Запишите.
2. В чём может быть ваша точка роста?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наши точки роста управленческих и личностных навыков находятся именно там, где есть раздражение действия сотрудниками.
Например, меня бесит, что сотрудник "чрезмерно говорлив и не по делу". В чём может быть причина моих негативных эмоций и где здесь точки роста?
Вариант №1. Я также сам люблю чрезмерно поговорить. Испытываю от этого внутреннее раздражение, т.к. при такой коммуникации мало результатов. Когда вижу в сотрудниках - срабатывает моё зеркало.
Точка роста - научиться выдерживать баланс между человеческой коммуникацией и рабочими вопросами. Возможно восполнить "недостаток человеческого общения" с семьей, друзьями, клубах по интересам.
Вариант №2. Я себя "сдерживаю" и "говорю только по делу". Таких называют "сухарь". В реальности мои действия мешают наладить человеческую коммуникацию, которая лежит в основе рабочей коммуникации и взаимодействию.
Точка роста - научиться добавлять в коммуникацию с сотрудниками "человеческий слой", при этом не теряя управляемости.
Вариант №3. Я не могу "остановить заговорившегося человека". И меня бесит, что он продолжает и не видит границ, а я "как будто бы беспомощный и ничего с этим не делаю".
Точка роста - научиться останавливать "праздный разговор" и делать это конструктивно и бережно к собеседнику, когда он не уместен или чрезмерно затянулся.
Какие варианты раздражителей и точек роста добавите?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Понаблюдайте "что вас бесит" в действиях сотрудников. Запишите.
2. В чём может быть ваша точка роста?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤11👍11🔥7
Управленческая техника "Боевое слаживание" (чек-лист для самооценки)
Во время боевой подготовки нам неоднократно повторяли мысль "организуйте боевое слаживание в подразделении , без него вы заплатите дорого - вас ждёт бессмысленная смерть и невыполненная задача".
Но почему-то у нас, в гражданской жизни, это почти никто не делает. Регулярно слышу от руководителей, HR, собственников бизнеса примерно такую историю: "К нам вышел перспективный специалист / руководитель, проработал 4 месяца и мы его уволили". Причём нередко речь о дорогостоящих топ-менеджерах со словом "директор".
В этом случае я задаю вопросы - используйте как чек-лист:
1. Вы составили совместно с новичком план действий и его адаптации?
2. Вы регулярно встречались для подведения промежуточных итогов и выполнения Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка"? И убеждались, что есть положительная динамика?
3. Вы делали акцент на налаживании: взаимодействия, взаимопонимания, координации, коммуникации и управляемости? Отслеживали тенденции? Формировали общие принципы, подходы к работе и правила?
Всё перечисленное и есть главные составляющие "боевого слаживания". Если хотя бы на один вопрос - ответ "НЕТ" (если на все, поздравляю, у вас джекпот!), то потеря этого человека, денег и времени для вашей компании были неизбежны!
Это вы самое слабое звено. Вы НЕ организовали "боевое слаживание" с человеком - как с собой, так и со всей оставшейся командой. Это приводит к хаотичным метаниям, разным толкованиям, конфликтам, демотивации и, как следствие, неспособности выполнить нужные задачи - к отсутствию результата.
Кто-то скажет "Евгений, да кто вы такой, чтобы нас судить!" Я такой же как вы. Тот, кто лично многократно наступал на эти грабли, когда радовался "какого специалиста нашёл!" и от радости хватался решать другие задачи. В то время как "новый специалист" был предоставлен самому себе. Славливал демотивацию и драматически отклонялся от требуемой траектории.
P.S.: Чек-лист "боевое слаживание" можно использовать для оценки и улучшения взаимодействия с действующими подчинёнными, коллегами и вышестоящим руководителями.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Чего в вашей управленческой работе не хватает из чек-листа "боевого слаживания?"
2. Какие изменения можно внести прямо сейчас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Во время боевой подготовки нам неоднократно повторяли мысль "организуйте боевое слаживание в подразделении , без него вы заплатите дорого - вас ждёт бессмысленная смерть и невыполненная задача".
Но почему-то у нас, в гражданской жизни, это почти никто не делает. Регулярно слышу от руководителей, HR, собственников бизнеса примерно такую историю: "К нам вышел перспективный специалист / руководитель, проработал 4 месяца и мы его уволили". Причём нередко речь о дорогостоящих топ-менеджерах со словом "директор".
В этом случае я задаю вопросы - используйте как чек-лист:
1. Вы составили совместно с новичком план действий и его адаптации?
2. Вы регулярно встречались для подведения промежуточных итогов и выполнения Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка"? И убеждались, что есть положительная динамика?
3. Вы делали акцент на налаживании: взаимодействия, взаимопонимания, координации, коммуникации и управляемости? Отслеживали тенденции? Формировали общие принципы, подходы к работе и правила?
Всё перечисленное и есть главные составляющие "боевого слаживания". Если хотя бы на один вопрос - ответ "НЕТ" (если на все, поздравляю, у вас джекпот!), то потеря этого человека, денег и времени для вашей компании были неизбежны!
Это вы самое слабое звено. Вы НЕ организовали "боевое слаживание" с человеком - как с собой, так и со всей оставшейся командой. Это приводит к хаотичным метаниям, разным толкованиям, конфликтам, демотивации и, как следствие, неспособности выполнить нужные задачи - к отсутствию результата.
Кто-то скажет "Евгений, да кто вы такой, чтобы нас судить!" Я такой же как вы. Тот, кто лично многократно наступал на эти грабли, когда радовался "какого специалиста нашёл!" и от радости хватался решать другие задачи. В то время как "новый специалист" был предоставлен самому себе. Славливал демотивацию и драматически отклонялся от требуемой траектории.
P.S.: Чек-лист "боевое слаживание" можно использовать для оценки и улучшения взаимодействия с действующими подчинёнными, коллегами и вышестоящим руководителями.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Чего в вашей управленческой работе не хватает из чек-листа "боевого слаживания?"
2. Какие изменения можно внести прямо сейчас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Яндекс Диск
photo_2025-09-15_23-35-51.jpg
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍12❤5🔥3
За последний месяц пообщался с 70+ собственниками бизнеса, генеральными и операционными директорами, топ-менеджерами, HRD, которые открыто поделились злободневными задачами и проблемами.
Для меня удивительно, насколько много тратится сил и энергии в работе с руководителями на метания, увещевания, ручное управление, тушение пожаров.
И насколько мало внимания уделяется системному развитию управленческой команды и каждого руководителя в ней! Тогда как долгосрочный результат компании без этого просто невозможен.
В ответ на этот вызов разработал новый продукт. В котором учёл типовые ошибки, слепые зоны и точки роста в работе с управленческими командами.
Встречайте и получайте пользу!
Комплексный диагностический тест "Зеркало управленческой команды” v2.1:
(доступен !! бесплатно для подписчиков нашего канала, стандартная цена14.900 руб.):
Доступ по этой ссылке: https://forms.gle/LrBX9FTRXidze4vi8
💪Тест подходит для всех, у кого в подчинении есть руководители:
- владельцы бизнеса;
- генеральный, операционный директор;
- директора и топ-менеджеры;
- руководители филиалов, департаментов и т.д.;
- HRD и руководители обучающих центров.
🎯 Тест "Зеркало управленческой команды” поможет выполнить действия, которые должен делать раз в 3-6 месяцев каждый, кто управляет руководителями! Вы:
1. Оцените себя как руководителя и лидера команды - найдёте ошибки, грабли, "слепые зоны" и точки роста.
2. Проанализируете свою управленческую команду, узнаете чего не хватает для достижения целей, конструктивной и командной работы;
3. Выявите мотивированных и профессиональных руководителей, а также балласт, который тянет на дно;
4. Найдёте недочёты, которые приносят проблемы и убытки, а также точки роста в работе компании / своего направления.
P.S.: Все, кто пройдёт тест до 19.09.25 (пятница) включительно получат в 🎁 подарок от меня лично диагностическую сессию с расшифровкой результата и составлением плана действий.
Пользуйтесь моментом, что сейчас тест "Зеркало управленческой команды" можно пройти бесплатно (обычная стоимость14.900 руб.). Это мой вклад в развитие управленческой культуры в России.
Ещё раз ссылка на бесплатный доступ к тесту. Пройдите прямо сейчас!
Проверьте какой Вы руководитель! Пройдите комплексный диагностический тест "Зеркало управленческой команды", который изменит ваш взгляд на себя и подчинённых вам руководителей!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Для меня удивительно, насколько много тратится сил и энергии в работе с руководителями на метания, увещевания, ручное управление, тушение пожаров.
И насколько мало внимания уделяется системному развитию управленческой команды и каждого руководителя в ней! Тогда как долгосрочный результат компании без этого просто невозможен.
В ответ на этот вызов разработал новый продукт. В котором учёл типовые ошибки, слепые зоны и точки роста в работе с управленческими командами.
Встречайте и получайте пользу!
Комплексный диагностический тест "Зеркало управленческой команды” v2.1:
(доступен !! бесплатно для подписчиков нашего канала, стандартная цена
Доступ по этой ссылке: https://forms.gle/LrBX9FTRXidze4vi8
💪Тест подходит для всех, у кого в подчинении есть руководители:
- владельцы бизнеса;
- генеральный, операционный директор;
- директора и топ-менеджеры;
- руководители филиалов, департаментов и т.д.;
- HRD и руководители обучающих центров.
🎯 Тест "Зеркало управленческой команды” поможет выполнить действия, которые должен делать раз в 3-6 месяцев каждый, кто управляет руководителями! Вы:
1. Оцените себя как руководителя и лидера команды - найдёте ошибки, грабли, "слепые зоны" и точки роста.
2. Проанализируете свою управленческую команду, узнаете чего не хватает для достижения целей, конструктивной и командной работы;
3. Выявите мотивированных и профессиональных руководителей, а также балласт, который тянет на дно;
4. Найдёте недочёты, которые приносят проблемы и убытки, а также точки роста в работе компании / своего направления.
P.S.: Все, кто пройдёт тест до 19.09.25 (пятница) включительно получат в 🎁 подарок от меня лично диагностическую сессию с расшифровкой результата и составлением плана действий.
Пользуйтесь моментом, что сейчас тест "Зеркало управленческой команды" можно пройти бесплатно (обычная стоимость
Ещё раз ссылка на бесплатный доступ к тесту. Пройдите прямо сейчас!
Проверьте какой Вы руководитель! Пройдите комплексный диагностический тест "Зеркало управленческой команды", который изменит ваш взгляд на себя и подчинённых вам руководителей!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥5❤4💯3👍2
Методика отбора снайперов в армии соответствует лучшим канонам "бережливого производства".
Набирать всех подряд или "по желанию" и уже на курсах снайперов разбираться "кто на что горазд" - тратить кучу времени и ресурсов на подготовку заранее бесперспективных.
Поэтому на курсы снайперов отбирают только тех... кто уже метко стреляет! А выявляют таланты меткости на рутинных стрельбах, которые проходят в порядке базовой учебной подготовки во всех подразделениях.
Так почему же в большинстве организаций отбирают и продвигают в руководители самых лучших... специалистов в программировании, логистики, кручении гаек, инженеров и т.д.!? Отвечу: их работу "в поте лица" проще всего заметить!
Трагедия в том, что тратится бесчисленное количество времени и ресурсов на их развитие и подготовку - попытку сделать из них руководителей, а они так и остаются специалистами на уровне мышления и умений. Не могут развить управленческие навыки, а в большинстве случаев и не хотят!
Решение простое - взять опыт "подбора снайперов". Отбирать в руководители тех, у кого замечена в повседневной работе склонность к организации людей, структурированию задач и процессов, координации.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Набирать всех подряд или "по желанию" и уже на курсах снайперов разбираться "кто на что горазд" - тратить кучу времени и ресурсов на подготовку заранее бесперспективных.
Поэтому на курсы снайперов отбирают только тех... кто уже метко стреляет! А выявляют таланты меткости на рутинных стрельбах, которые проходят в порядке базовой учебной подготовки во всех подразделениях.
Так почему же в большинстве организаций отбирают и продвигают в руководители самых лучших... специалистов в программировании, логистики, кручении гаек, инженеров и т.д.!? Отвечу: их работу "в поте лица" проще всего заметить!
Трагедия в том, что тратится бесчисленное количество времени и ресурсов на их развитие и подготовку - попытку сделать из них руководителей, а они так и остаются специалистами на уровне мышления и умений. Не могут развить управленческие навыки, а в большинстве случаев и не хотят!
Решение простое - взять опыт "подбора снайперов". Отбирать в руководители тех, у кого замечена в повседневной работе склонность к организации людей, структурированию задач и процессов, координации.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍17🔥8💯5❤1
Древнекитайский философ Лао Цзы говорил: "Не ищи выгоды за сто ли".
Сейчас все бегают с идеей масштабных проектов по сокращению издержек, оптимизации и структурирования процессов, внедрения "бережливого производства", автоматизации, внедрение бизнес-процессов, проектного офиса и т.д., и т.п.
Всё это стоит кучи денег, времени, ресурсов, нервов и... разбивается о сопротивление коллектива, сложность внедрения на практике и "сращивания старого с новым".
В то время как, если рост эффективности управленческой работы одного руководителя повысится, пусть, минимально на 10%, то это смело можно умножить на количество подчинённых и коллег, с которыми тот коммуницирует! И это деньги, которые выкидываются ежемесячно, пока руководитель не обучен.
Но при этом регулярно слышу от собственников бизнеса "у нас на обучение руководителей нет денег"! Занавес!
P.S.: Приходите сами и приводите на обучение руководителей, у которых есть внутренний запрос на развитие управленческих навыков. Даю гарантию, что обучение окупит себя ещё не закончившись.
6 октября старт 8-ого потока моей авторской комплексной программы "Системный руководитель" (презентация). Следующий старт только через 5 месяцев.
Быстро отправить заявку и получить консультацию - по этой ссылке.
Чтобы добавить себе уверенности, возьмите калькулятор и посчитайте: сколько ваших нервов, времени и денег утекает ежемесячно из-за нехватки управленческих навыков - как ваших, так и подчиннёных вам руководителей.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Сейчас все бегают с идеей масштабных проектов по сокращению издержек, оптимизации и структурирования процессов, внедрения "бережливого производства", автоматизации, внедрение бизнес-процессов, проектного офиса и т.д., и т.п.
Всё это стоит кучи денег, времени, ресурсов, нервов и... разбивается о сопротивление коллектива, сложность внедрения на практике и "сращивания старого с новым".
В то время как, если рост эффективности управленческой работы одного руководителя повысится, пусть, минимально на 10%, то это смело можно умножить на количество подчинённых и коллег, с которыми тот коммуницирует! И это деньги, которые выкидываются ежемесячно, пока руководитель не обучен.
Но при этом регулярно слышу от собственников бизнеса "у нас на обучение руководителей нет денег"! Занавес!
P.S.: Приходите сами и приводите на обучение руководителей, у которых есть внутренний запрос на развитие управленческих навыков. Даю гарантию, что обучение окупит себя ещё не закончившись.
6 октября старт 8-ого потока моей авторской комплексной программы "Системный руководитель" (презентация). Следующий старт только через 5 месяцев.
Быстро отправить заявку и получить консультацию - по этой ссылке.
Чтобы добавить себе уверенности, возьмите калькулятор и посчитайте: сколько ваших нервов, времени и денег утекает ежемесячно из-за нехватки управленческих навыков - как ваших, так и подчиннёных вам руководителей.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
❤8👍6💯1
Суббота - хорошее время для личных новостей. Мой дайджест за последние 3 недели из самого запоминающегося:
1. Прошёл тренинг по боевой подготовке на необитаемом острове Ладожского озера (3 дня).
2. Переехал в Санкт-Петербург из г.Всеволожска (Ленинградская область). Живу рядом с метро Пионерская. Бегаю свои ежедневные 8 км в день теперь в Удельной парке.
3. Записался на 2-ую ступень гештальта - продолжаю учиться на профессионального психолога. Уделяю психо-эмоциональному уровню большое внимание в работе с руководителями как на обучении, так и в личных консультациях.
4. В преддверии страта нового потока "Системного руководителя" очень много переговоров с собственниками бизнеса, операционными директорами, HRD, линейными руководителями.
Для меня общение с вами приносит огромное удовольствие. Учусь у каждого. Фиксирую и беру в работу кучу идей. Улучшаю свои программы обучения.
5. Также активно общаюсь со своими выпускниками (за 4 года было 7 потоков). Обмениваемся опытом. Подсказываю стратегии дальнейшего развития. У многих за это время вырос масштаб задач. Всегда спрашиваю "что используют из пройденного на практике" и "как влияет сейчас". И когда слышу знакомые управленческие техники - на сердце сразу тепло ❤️
А у вас какие новости?
1. Прошёл тренинг по боевой подготовке на необитаемом острове Ладожского озера (3 дня).
2. Переехал в Санкт-Петербург из г.Всеволожска (Ленинградская область). Живу рядом с метро Пионерская. Бегаю свои ежедневные 8 км в день теперь в Удельной парке.
3. Записался на 2-ую ступень гештальта - продолжаю учиться на профессионального психолога. Уделяю психо-эмоциональному уровню большое внимание в работе с руководителями как на обучении, так и в личных консультациях.
4. В преддверии страта нового потока "Системного руководителя" очень много переговоров с собственниками бизнеса, операционными директорами, HRD, линейными руководителями.
Для меня общение с вами приносит огромное удовольствие. Учусь у каждого. Фиксирую и беру в работу кучу идей. Улучшаю свои программы обучения.
5. Также активно общаюсь со своими выпускниками (за 4 года было 7 потоков). Обмениваемся опытом. Подсказываю стратегии дальнейшего развития. У многих за это время вырос масштаб задач. Всегда спрашиваю "что используют из пройденного на практике" и "как влияет сейчас". И когда слышу знакомые управленческие техники - на сердце сразу тепло ❤️
А у вас какие новости?
👍8🔥8❤7👎1