Друзья, ровно через час встретимся на эфире в нашем канале про свою авторскую модель-систему «Профессиональный руководитель».

Старт в 19:00 мск. Готовьте не только ☕️ вечерний кофе, но и блокноты для записей.

На эфире поделюсь:
- Каким руководителем нужно быть и как это сделать на практике, чтобы с вами хотели работать профессиональные, лояльные и мотивированные сотрудники?

- Какие качества и как развивать, чтобы уметь организовать работу сотрудников и получать нужный результат, и при этом люди работали самостоятельно, качественно и эффективно?

Эфир пройдёт в диалоге с Алексеем Корниловым (читатель канала, руководитель из медицинской отрасли с мощным опытом в менеджменте, работал на скорой помощи, проходил мою программу "Системный руководитель" и сейчас куратор в "Школе регулярного менеджмента").

Отдельная благодарность Марине Ивановой и Алексею Кадырову - выпускникам программы "Системный руководитель", за поддержку в подготовке к эфиру.

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) недоволен действиями и результатами своими и/или сотрудников.
2) испытывает сложности с пониманием как развивать управленческие навыки;
3) хочет получить систему для развития;
4) непонятно с чего начать путь к профессиональному управлению;

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?

Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу.

Далее возможны 2 варианта. Первый - сотрудник так и не понял чего вы от него хотите, или недостаточно обучен для качественного выполнения работы. Как думаете, вы хоть на миллиметр продвинулись своим "эмоциональным всплеском" к решению этой проблемы?

Второй вариант, когда сотруднику лень. Ну не радость ли для сотрудника ваши крики? Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.

Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от общего к частному":

1) Озвучить "идеальный подход и результат выполнения работы" как нужно вам (вначале можно задать вопрос сотруднику: Как вы считаете как должен работать… отдел маркетинга / выполняться порученные задачи).

Пример №1. Образ идеального подхода и результата работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга приносит постоянный поток тёплых входящих заявок от потенциальных клиентов. Работа организована системно, алгоритмы действий зафиксированы и совершенствуются.

Пример №2. Образ идеального подхода и результата к выполнению разовых поручений-задач. Результат должен быть качественным и долгосрочным. Работа выполняется эффективно и оптимально - затрачено минимум ресурсов для получения результата.

2) Согласовать единый взгляд на "образ идеального подхода и результата" у вас и сотрудника. Зафиксировать в письменном виде. Вы удивитесь, но для многих будет открытие, что у вас, как у руководителя, именно такие требования и видение. Пока этот шаг не выполнен - нет смысла обсуждать ваши претензии к работе сотрудника.

3) Зафиксировать разницу между тем “как нужно” и “как было сделано через жопу". И дать чётко понять - "работать по старому больше не прокатит". Для закрепления спросить: "Как бы действовал сейчас, после разговора?" Можно дать ещё выполнить 3-5 учебных кейса для тренировки.

4) Спросить что сотрудник планирует предпринять здесь и сейчас для ликвидации последствий и исправления "задачи сделанной через жопу".

Вот здесь то и выяснить чего вашему подчиненному реально не хватает: желания, знаний и опыта, или понимания "что от него требуется".

Отправить выполнять. Чем раньше первое действие (в идеале сразу после вашего разговора), тем лучше. Проконтролировать выполнение на практике.

5) Не давать сотруднику отклоняться от "образа действий и результата" в контрольных точках: предварительный, промежуточный и финальный контроль.

Перед тем как поручить задачу в следующий раз - спросить план действий исходя из “образа идеального подхода и результата к выполнению работы”. Вы удивитесь, но если у человека в голове каша вместо плана действий - едва ли вы получите требуемый результат.

Вывод: Самая первая реакция руководителя, к сожалению, не всегда правильная. Вместо того, чтобы песочить сотрудника за "неправильные и бестолковые действия", сформулируйте принципы правильных и толковых. А затем уже требуйте выполнения и не оставьте каких-либо иных вариантов и манёвров.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Всем хорошего вечера и наступающих выходных!

Как и обещал, делюсь видео-записью "Авторская модель-система «Профессиональный руководитель» (Евгений Севастьянов) - эфир, который прошёл в нашем канале от 02.04.25

Цель: Чтобы посмотрев видео, каждый руководитель смог разобраться как развивать и сформировать систему из управленческих техник и навыков для достижения в работе с сотрудниками конструктивной коммуникации, управляемости и результатов. И сделать первый шаг.

Видео-запись эфира:
Youtube: https://youtu.be/LeDkO16rGmA

VK: https://vkvideo.ru/video-73782390_456239250

Rutube: https://rutube.ru/video/private/f9751d310c949cbbe14d6713618249ef/?p=JKvzeX6k9aVgYYSHzSTJZw

🎁 Бонусные материалы, которые упоминаю:
1) детальное описание модели "Профессиональный руководитель": https://disk.yandex.ru/i/Kg1CJ4dEa2NmTQ

2) ссылка на мини-курс с тестом "Зеркало руководителя" (возможность пройти после финального урока): https://www.tg-me.com/regularmanagement/1651

Подробное описание:
Диалог с Алексеем Корниловым (читатель канала, руководитель из медицинской отрасли с мощным опытом в менеджменте, работал на скорой помощи, проходил мою программу "Системный руководитель" и сейчас куратор в "Школе регулярного менеджмента").

Отдельная благодарность Марине Ивановой и Алексею Кадырову - выпускникам программы "Системный руководитель", за поддержку в подготовке к эфиру.

Ключевые тезисы эфира и тайминг:

00:07:16 - Цель руководителя и как что значит "плохой руководитель"?

00:08:56 - Модель "Профессиональный руководитель" - как родилась и для чего она необходима? + Кратко о своём пути руководителя.

00:10:10 - Моя история руководителя - о поражениях, краткая версия

00:15:00 - Ключевой принцип руководителя: Если хочешь изменить действия и мышление других - нужно изменить свои

00:16:10 Уровень 1. Внутренние опоры руководителя (модель "Профессиональный руководитель"):
- Понимание роли руководителя и сути менеджмента.
- Внутренние опоры (супер-силы, осознанность, психо-эмоц. слой и т.д.)
- Принятие и точное выполнение роли руководителя.

00:28:00 - Краткая суть поощрения и наказания

00:37:30 Что значит "командная работа" и можно ли "родить её за один день?"

00:33:45 Уровень 2. Мышление руководителя (модель "Профессиональный руководитель")
- Как развивать мышление руководителя?

00:49:29 Уровень 3. Система управленческих техники
- Управленческие решение и их реализация. Проекции: вертикальная и горизонтальная.
- Три координаты: коммуникация, управляемость, результат

01:13:29 Устарел ли классический менеджмент на фоне роста популярности "лидерства?" Что делать руководителю, чтобы стать лидером?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".

Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У каждого собственника, топ-менеджера и руководителя отдела есть своё “мини-кладбище” из попыток, “похороненных” сотрудниками: построить системный бизнес, внедрить регулярный менеджмент в своём подразделении, перейти на системное управление.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности есть пропасть - между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

Насколько Вы можете внедрить "принципы договорённостей"на практике в работе с подчинёнными, коллегами и вышестоящим руководителем - один из маркеров, который определяет вашу текущую степень профессионализма в управлении.

Так как без принципов договорённостей Вы не сможете по-настоящему и долгосрочно не внедрить ни одного нововведения.

P.S.: Поделитесь, какие у вас маркеры профессионализма в управлении?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Каждый из нас, руководителей, знает, что обратная связь от сотрудников - основа для развития процессов в подразделении да и собственных управленческих навыков. Почему же тогда почти никто обратную связь не собирает?

Главная причина не в отсутствии "правильных алгоритмов", а внезапно... страх!

Источники страха услышать обратную связь от сотрудников и их последствия:

1. Руководитель-перфекционист боится: "Не дай бог сотрудники заметят мою неидеальность или что я что-то делаю не на "пять с плюсом"!"

В качестве подтверждения своей "идеальности" и "всеобъемлющих знаний" - занимаются микро-менеджментом и "управлением каждым чихом" сотрудников. Не учитывая, что далеко не всё нужно делать на "пять с плюсом", а также работа руководителя в том, чтобы выполнять минимальные действия и тренировать автономность сотрудников.

2. Руководитель с мышлением специалиста боится: "Вдруг подумают и скажут обратную связь, что я вношу маленький вклад своими личными руками!".

Сам себя вынуждает работать за сотрудников по 12 часов в день. Также стремится выполнить все сложные задачи сам. В итоге сотрудники не развиваются.

3. Руководитель с раздутой гордыней боится, что "Какие-то плебеи будут говорить о Его Высочестве!" и отгораживается от коммуникации с сотрудниками бюрократическими процедурами.

4. Руководитель с низкой самооценкой боится, что "Вдруг сотрудники заметят его недостатки!" и тогда это сильно подрубит его и так потрёпанные внутренние опоры. Секрет полишинеля: "Они уже всё видят!" )

Ха-ха. Во всех типах руководителей узнал себя на разных этапах своего управленческого пути. Тяжело же пришлось без чётких ориентиров устранять не симптомы, а причины!

Ведь все вышеперечисленные типы руководителей - прямое порождение трёх ключевых проблем-причин в менеджменте:

1) подкошенные "внутренние опоры руководителя" (уровень 1)

2) недостаточно сформированное "мышление
руководителя" (уровень 2)

3) отсутствие или прорехи в системе управленческих навыков и техник (уровень 3).

Чтобы разобраться подробнее с уровнями рекомендую посмотреть запись эфира.

Узнали в одном из типов руководителей себя? Не посыпайте голову пеплом. Я эту ситуацию решил, сможете решить и вы. Используйте этот алгоритм:

Шаг №1. Примите внутреннее решение стать руководителем-профессионалом (да, руководитель - это профессия и ей необходимо серьёзно обучаться!)

Шаг №2. присоединяйтесь к моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель":

1) посмотите презентацию и пройдите мини-тест внутри - великолепный вариант, если хотите узнать максимальные подробности об обучение.

2) отправляйте заявку на обучение сразу - если вы уже приняли решение (кстати, есть ценные подарки только для тех, кто подал заявку в апреле).

Единственное обучение, где одновременно прорабатываются все три уровня:
- внутренние опоры руководителя;
- мышление руководителя;
- система управленческих навыков.

Выводы для руководителя:
Получить и обработать обратную связь от сотрудников - это часть обязанностей руководителя и путь к развитию подразделения/компании, да и своих управленческих навыков.

Если же "обратная связь" - это попытка быть своим в коллективе, то и получать вы будете подколы (от тех, кто посмелее) и сладостные речи от остальных.

P.S.: Какие ещё типы руководителей добавите, кто боится слышать и собирать обратную связь от сотрудников?

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Часто ли вы говорите "спасибо" сотрудникам?

Люди, которые изобретают сложные системы мотиваций забывают о простом управленческом принципе: "Чем быстрее и точнее управленческое воздействие со стороны руководителя, тем меньше его нужно для сотрудника".

Поэтому самое простое и быстрое поощрение - сразу же сказать "спасибо" за качественно сделанную задачу или проявленную инициативу. Если говорить вовремя "спасибо" и поощрять быстро и за дело - не понадобятся сложные системы мотивации.

А при чём здесь тогда "точность"? Говорить "спасибо" только в том случае, когда сотрудник этого реально заслужил. Чудовищная ошибка впихивать "спасибо" в случаях, когда сотрудник сделал задачу "на отшибись".

Уметь в скорость точность - один из важных показателей профессионализма в управлении. Задумайтесь, насколько получается у вас?

P.S.: Какие варианты быстрого поощрения, поддержки и наказания знаете?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, во время общения с руководителями, часто звучит просьба: "Чтобы встать на путь руководителя-профессионала и начать применять новые управленческие техники на практике "как воздух" нужен первый простой, короткий и конкретный шаг, который принесёт результат (!)".

Почему запрос именно с такими акцентами?
1. Простота - чтобы можно было понять без специальных знаний и реально внедрить "из-под ножа", т.е. сразу.

2. Краткость - т.к. из-за перегрузки у руководителей попросту не всегда есть время и ресурс. Порой необходимо вначале минимально "стабилизировать ситуацию" и только потом наращивать успех.

3. Результаты же принесут внутреннюю мотивацию и позволят получить точку опоры для следующих, более серьёзных шагов в развитии в профессии руководителя.

На первый взгляд кажется невыполнимым? Но я беру на себя вызов за 2 недели, до 24 апреля, собрать и запустить новый онлайн-тренинг "Системное управление за 90 минут: Результат руками сотрудников" (рабочее название).

Для тех, кто готов развивать свои управленческие навыки на практике и действовать, кому интересно посмотреть внутреннюю кухню создания онлайн-тренинг, а также принять активное участие в разработке - добро пожаловать специальный телеграм-канал!

Присоединяйтесь к спец-каналу "Практики управления" по ссылке:
https://www.tg-me.com/+wyU5xNzceV5mOWEy

Друзья, будьте осторожны! В спец-канале я не буду таким политкорректными и душенькой, как здесь ) Там вы увидите меня настоящего - идейного человека, цель которого кардинально улучшить результаты работы и качество жизни руководителей. Человека, который готов положить на алтарь очень многое для достижение этой цели.

Что будет в спец-канале:
- поделюсь "без купюр" процессом разработки онлайн-тренинга "Системный руководитель за 90 минут"; своими размышлениями, действиями, успехами, провалами и ошибками

- совместно обсудим набор уроков для программы обучения: название, структура, содержимое уроков, механики обучения;

- буду выкладывать дополнительные материалы и бонусы;

🎁 Для всех участников нашего канала ("Практики управления") - спец. условия на новый тренинг без оплаты (!) :

✅ доступ к тренингу на 1 год;

✅ возможность получить сертификат об окончании;

✅ дополнительные материалы и бонусы к тренингу;

(спец-условия действуют только для участников канала "Практики управления", кто присоединится до 24 апреля).

- для тех, кто примет активное участие в обсуждениях - отдельные ценные призы и бонусы.

Уже отправил в спец-канал для обсуждения и сбора критических замечаний ориентировочную структуру, название и краткое содержание уроков. Животворящий дедлайн всегда придаёт нужное ускорение.⚡️

Итак, если вы со мной, присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://www.tg-me.com/+wyU5xNzceV5mOWEy

P.S.: Если вы думаете присоединяться или нет - это значит, что вам нужно присоединиться :-) Степень откровения будет 🔥

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Из каждого утюга сейчас вещают про необходимость отображения ключевых показателей бизнеса в реальном времени: количество продаж, количество клиентов, средний чек, количество звонков, валовая прибыль и т.д.

Это безусловно крайне важная информация, но... Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"

Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.

Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин тех или иных значений показателей — будет создана лишь красивая картинка.

Особенно горько, если вы - собственник и так "по показателям" управляют ваши руководители среднего звена, а то и топ-менеджеры. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.

Приходилось ли вам работать с показателями/kpi или использовать для сотрудников? Каким был этот опыт?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»