Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
22 июня - день, когда я вспоминаю погибших воинов. Тех, кто сражался и продолжает сражаться за Родину и нашу с вами свободу.
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
❤41🔥11👍8💯5
Начал путешествие по Кавказу и Югу России. В Ростовской области заехал по пути в кафе.
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥19❤9👍8😁2
Как мне стать жёстким руководителем? - типовой вопрос от тех, кто "жалеет сотрудников", даёт поблажки и идёт у них на поводу.
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍22🔥8❤6
Что мне делать, если у нас в организации хаос и бардак?
Входит в топ вопросов, которые звучат на трнингах и в личных коммуникациях с руководителями.
Записал для вас ответ в формате аудио-подкаста.
Опорные тезисы:
1. "Каждому кажется что ему хуже всего".
2. Увеличить процент ясности и предсказуемости, расширить зону твердого.
3. "Хочешь изменить действия и мышление других - измени свои".
4. Найти пример у кого в тех же условиях получается.
5. Самоорганизация.
6. Идеальных условий не будет никогда.
Ставьте 🔥, если полезно.
На какие тему записать чледующий подкаст?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Входит в топ вопросов, которые звучат на трнингах и в личных коммуникациях с руководителями.
Записал для вас ответ в формате аудио-подкаста.
Опорные тезисы:
1. "Каждому кажется что ему хуже всего".
2. Увеличить процент ясности и предсказуемости, расширить зону твердого.
3. "Хочешь изменить действия и мышление других - измени свои".
4. Найти пример у кого в тех же условиях получается.
5. Самоорганизация.
6. Идеальных условий не будет никогда.
Ставьте 🔥, если полезно.
На какие тему записать чледующий подкаст?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥53❤5👍3
Управленческая техника "Точка преломления".
В общении с руководителями часто поступает вопрос: "Сотрудник плохо выполняет задачи", "не слышит обратную связь", "не идёт на коммуникацию". Что делать?
Вместо решения я задаю вначале встречный вопрос: "Когда это началось?"
Наша психика так устроена, что акцент на исправление ситуации "здесь и сейчас", то есть пытаемся найти решение последствий.
Тогда как исправлять нужно причину. Для этого выяснить "где была точка отклонения?" и "что в ней произошло?"
Возможны два варианта:
Вариант №1. Сотрудник был таким всегда. Тогда обратите внимание "как вы его собеседовали, адаптировали и слаживали".
Далее думайте о том "как фактически построить взаимодействие по этому вопросу с нуля" (в этом случае помогут управленческие техники "Траектория движения" и "Перезагрузка" - заново договариваться об условиях работы).
Вариант №2. Сотрудник не так давно стал демонстрировать такое поведение.
В этом случае применить вопросы: "Где произошла точка преломления?" "Что случилось в этой точке?" "Насколько далеко отклонение от заданной траектории?"
Эти вопросы можно задать как сотруднику, так и себе.
Суть управленческой техники "Точка преломления" - вернуться в эту точку, решить возникшую ситуацию и построить новую траекторию взаимодействие с сотрудником, начав её с "точки преломления".
Например, окажется, что сотрудник начал плохо выполнять задачи после того, как вы "выкинули результат его работы на помойку". Или же после того, когда вы второпях начали принимать "недоделанные задачи" по важному проекту.
Пока не разберётесь с этой причиной, вы можете бесконечно времени и сил тратить на устранение последствий.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В общении с руководителями часто поступает вопрос: "Сотрудник плохо выполняет задачи", "не слышит обратную связь", "не идёт на коммуникацию". Что делать?
Вместо решения я задаю вначале встречный вопрос: "Когда это началось?"
Наша психика так устроена, что акцент на исправление ситуации "здесь и сейчас", то есть пытаемся найти решение последствий.
Тогда как исправлять нужно причину. Для этого выяснить "где была точка отклонения?" и "что в ней произошло?"
Возможны два варианта:
Вариант №1. Сотрудник был таким всегда. Тогда обратите внимание "как вы его собеседовали, адаптировали и слаживали".
Далее думайте о том "как фактически построить взаимодействие по этому вопросу с нуля" (в этом случае помогут управленческие техники "Траектория движения" и "Перезагрузка" - заново договариваться об условиях работы).
Вариант №2. Сотрудник не так давно стал демонстрировать такое поведение.
В этом случае применить вопросы: "Где произошла точка преломления?" "Что случилось в этой точке?" "Насколько далеко отклонение от заданной траектории?"
Эти вопросы можно задать как сотруднику, так и себе.
Суть управленческой техники "Точка преломления" - вернуться в эту точку, решить возникшую ситуацию и построить новую траекторию взаимодействие с сотрудником, начав её с "точки преломления".
Например, окажется, что сотрудник начал плохо выполнять задачи после того, как вы "выкинули результат его работы на помойку". Или же после того, когда вы второпях начали принимать "недоделанные задачи" по важному проекту.
Пока не разберётесь с этой причиной, вы можете бесконечно времени и сил тратить на устранение последствий.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥6💯3❤2
Кто не может быть руководителем? (или "Минимальные требования к руководителю")
Моя версия минимальных требований - проверьте себя и своих коллег:
1. Сила воли руководителя добиться выполнения задачи больше силы воли сотрудников не напрягаться для выполнения задачи.
Иначе результатов "не видать как своих ушей". Тогда как "с силой воли" даже в самом худшем случае руководитель сможет добиться результатов через давление или многократные повторения.
Хотя конечно же стремимся к результатам за счёт умения профессионально организовать работу и управлять людьми.
2. Готовность нести ответственность за других людей.
Руководитель несёт ответственность на 100% за работу и результаты своих подчинённых и подразделения. Есть люди, кто прямо говорит "я не готов отвечать за других людей". А есть кто говорит об этом непрямо словами "я ему сказал, а он не сделал".
Какая ваша версия минимальных требований? Что добавите в список?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Моя версия минимальных требований - проверьте себя и своих коллег:
1. Сила воли руководителя добиться выполнения задачи больше силы воли сотрудников не напрягаться для выполнения задачи.
Иначе результатов "не видать как своих ушей". Тогда как "с силой воли" даже в самом худшем случае руководитель сможет добиться результатов через давление или многократные повторения.
Хотя конечно же стремимся к результатам за счёт умения профессионально организовать работу и управлять людьми.
2. Готовность нести ответственность за других людей.
Руководитель несёт ответственность на 100% за работу и результаты своих подчинённых и подразделения. Есть люди, кто прямо говорит "я не готов отвечать за других людей". А есть кто говорит об этом непрямо словами "я ему сказал, а он не сделал".
Какая ваша версия минимальных требований? Что добавите в список?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍20🔥8❤7
В продолжение вчерашней темы решил поделиться видео-уроком "Минимальное требование "Сила воли руководителя достигать результата...", или Кто не может быть руководителем?"
видео: https://disk.yandex.ru/i/OO7hGWUpNtICpg
Как вам формат видео? Поставьте 🔥, если полезно. Наберём 30 огней - буду делиться видео-уроками регулярно. У меня их более 300+ точно есть!
UPD: 30 огней собрано! Публикациям видео-уроков быть. Планирую делиться 1 раз в 2 недели.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
видео: https://disk.yandex.ru/i/OO7hGWUpNtICpg
Как вам формат видео? Поставьте 🔥, если полезно. Наберём 30 огней - буду делиться видео-уроками регулярно. У меня их более 300+ точно есть!
UPD: 30 огней собрано! Публикациям видео-уроков быть. Планирую делиться 1 раз в 2 недели.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Яндекс Диск
Twr-24-Mod03-L02-Min-Minimum-Demands.m4v
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
🔥40❤3👍3
Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Роль руководителя и подчинённого. Как взаимодействовать без конфликтов.
Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый». Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя?
👍11🔥5❤1😢1
Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥12👍11❤8⚡1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥4😁3❤1
Друзья, убеждён в том, что не бывает неспособных руководителей и управленческих команд, бывает недостаточные навыки для решения управленческих задач в текущих обстоятельствах и ситуации.
Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Для участия необходимо заранее пройти устное собеседование. С каждым свяжутся наши специалисты, обсудят ваши цели на обучение и сформируют рекомендацию об участии, подскажут насколько обучение подходит для решения ваших задач.
Собеседование сделано для того, чтобы на программу "Системный руководитель" попадали только руководители и управленческие команды, которые получат значимые результаты.
Ведь результаты учеников и управленческих команд, изменения к лучшему в их управленческой работе - это мой ключевой мотивационный фактор, который даёт мне энергию и вдохновляет продолжать действовать! ❤️
Первые 10 заявок проведу беседы лично. Также, если вы рассматриваете вариант участия "корпоративная команда" и в вашей компании работает более 20 руководителей, - напишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
12 лет обучаю руководителей
Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Для участия необходимо заранее пройти устное собеседование. С каждым свяжутся наши специалисты, обсудят ваши цели на обучение и сформируют рекомендацию об участии, подскажут насколько обучение подходит для решения ваших задач.
Собеседование сделано для того, чтобы на программу "Системный руководитель" попадали только руководители и управленческие команды, которые получат значимые результаты.
Ведь результаты учеников и управленческих команд, изменения к лучшему в их управленческой работе - это мой ключевой мотивационный фактор, который даёт мне энергию и вдохновляет продолжать действовать! ❤️
Первые 10 заявок проведу беседы лично. Также, если вы рассматриваете вариант участия "корпоративная команда" и в вашей компании работает более 20 руководителей, - напишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
12 лет обучаю руководителей
👍11❤3🔥2
Управленческая техника "Контраст".
Коммуникация - ключ к управлению сотрудниками. Ведь управляемости и результатов можно добиться только когда сотрудник нас хочет услышать, слушает и понимает.
Возникает вопрос: "А как руководителю находить свои точки роста в коммуникации?".
На контрасте. Сравните свой стиль общения с вышестоящим руководителем (или значимыми для Вас людьми) и своими сотрудниками.
Составьте список "в чём конкретно отличается коммуникация?" (слова, тон, эмоции, общий настрой). Для примера держите два варианта:
Вариант 1. Оказывается, что со "значимыми людьми" вы говорите конструктивно, вежливо, выслушиваете. А вот на своих сотрудниках срываетесь, нетерпеливы, грубите, резки.
Вариант 2. Со своими сотрудниками общаетесь конструктивно, а когда приходите к коллегам и вышестоящему "трепещите" или же "превращаетесь в скандалиста и негативщика".
После того как нашли отличия - выполните действие по развитию своей коммуникации - выравняйте перекос в сторону "лучшего варианта".
Управленческая техника "На контрасте" работает просто. Когда мы видим, что в одной ситуации у нас что-то хорошо получается, - можем найти точки роста для другой ситуации. А также возникает уверенность "можно лучше" и понимание "что делать".
P.S.: Можно и нужно расширить на семью, близких, соседей, работников магазинов и т.д.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Коммуникация - ключ к управлению сотрудниками. Ведь управляемости и результатов можно добиться только когда сотрудник нас хочет услышать, слушает и понимает.
Возникает вопрос: "А как руководителю находить свои точки роста в коммуникации?".
На контрасте. Сравните свой стиль общения с вышестоящим руководителем (или значимыми для Вас людьми) и своими сотрудниками.
Составьте список "в чём конкретно отличается коммуникация?" (слова, тон, эмоции, общий настрой). Для примера держите два варианта:
Вариант 1. Оказывается, что со "значимыми людьми" вы говорите конструктивно, вежливо, выслушиваете. А вот на своих сотрудниках срываетесь, нетерпеливы, грубите, резки.
Вариант 2. Со своими сотрудниками общаетесь конструктивно, а когда приходите к коллегам и вышестоящему "трепещите" или же "превращаетесь в скандалиста и негативщика".
После того как нашли отличия - выполните действие по развитию своей коммуникации - выравняйте перекос в сторону "лучшего варианта".
Управленческая техника "На контрасте" работает просто. Когда мы видим, что в одной ситуации у нас что-то хорошо получается, - можем найти точки роста для другой ситуации. А также возникает уверенность "можно лучше" и понимание "что делать".
P.S.: Можно и нужно расширить на семью, близких, соседей, работников магазинов и т.д.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12❤4🔥4
Инструктор, когда готовил меня к самостоятельному прыжку с десантным парашютом, говорил:
"Последние 5 секунд до земли требуется особое внимание! Во-первых, неожиданность столкновения с землей. Будет казаться, что до момента столкновения с землей ещё есть время. Но оно произойдёт в самый неожиданный момент. В итоге вы, как минимум, можете сломать ноги.
Так происходит из-за того, что наш организм привык рассчитывать момент приземления, когда на нас действует ускорение свободного падения во время обычных прыжков, перепрыгиваний.
Во-вторых, жесткость приземление. Будет казаться, что приземление будет мягким (медленнее приближение за счёт парашюта, чем обычно). На самом деле удар будет жёстким. Если коснётесь раньше одной ногой - скорее всего она будет сломана.
Поэтому, чтобы избежать травмы и успешно приземлиться, необходимо: 1) соединить ноги вместе так, чтобы ступни были на одном уровне (больше площадь контакта); 2) ожидать контакта с землей за 5 секунд до приземления в каждое мгновение".
Выводы для руководителя:
Когда мы, руководители, успешно справляемся с управлением, возникает пленительная мысль, что так будет всегда.
Но тут врывается "новый фактор" (своего рода "парашют") - повышение в должности и теперь сотрудников в 3-10 раз больше, рост масштабов подразделения/компании, изменения требований к эффективности и качеству работ.
Старая схема управления разбивается вдребезги. И приходится включать сверх-перенапряжение собственных сил. В итоге "управленческая травма" гарантирована - снижение здоровья, энергии, возможно выгорания, и даже новой должности не всегда удаётся удержаться.
Чтобы избежать "управленческих травм" необходимо заранее найти силы и время на серьёзное развитие управленческих навыков. Тогда вы "будете готовы к столкновению с землей в нужный момент" и "приземлитесь на собранные вместе ноги".
P.S.: Вам обязательно нужно принять участие в восьмом потоке 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" в двух случаях:
1. Если вы уже работаете в состоянии, когда вам регулярно наносятся "управленческие травмы" и есть ощущение конечности ваших моральных и физических ресурсов - отправляйте заявку здесь.
2. Вы хотите заранее предупредить "управленческие травмы" - подготовиться к возможным изменениям и создать себе плацдарм для карьерного роста - форма для заявки здесь.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
"Последние 5 секунд до земли требуется особое внимание! Во-первых, неожиданность столкновения с землей. Будет казаться, что до момента столкновения с землей ещё есть время. Но оно произойдёт в самый неожиданный момент. В итоге вы, как минимум, можете сломать ноги.
Так происходит из-за того, что наш организм привык рассчитывать момент приземления, когда на нас действует ускорение свободного падения во время обычных прыжков, перепрыгиваний.
Во-вторых, жесткость приземление. Будет казаться, что приземление будет мягким (медленнее приближение за счёт парашюта, чем обычно). На самом деле удар будет жёстким. Если коснётесь раньше одной ногой - скорее всего она будет сломана.
Поэтому, чтобы избежать травмы и успешно приземлиться, необходимо: 1) соединить ноги вместе так, чтобы ступни были на одном уровне (больше площадь контакта); 2) ожидать контакта с землей за 5 секунд до приземления в каждое мгновение".
Выводы для руководителя:
Когда мы, руководители, успешно справляемся с управлением, возникает пленительная мысль, что так будет всегда.
Но тут врывается "новый фактор" (своего рода "парашют") - повышение в должности и теперь сотрудников в 3-10 раз больше, рост масштабов подразделения/компании, изменения требований к эффективности и качеству работ.
Старая схема управления разбивается вдребезги. И приходится включать сверх-перенапряжение собственных сил. В итоге "управленческая травма" гарантирована - снижение здоровья, энергии, возможно выгорания, и даже новой должности не всегда удаётся удержаться.
Чтобы избежать "управленческих травм" необходимо заранее найти силы и время на серьёзное развитие управленческих навыков. Тогда вы "будете готовы к столкновению с землей в нужный момент" и "приземлитесь на собранные вместе ноги".
P.S.: Вам обязательно нужно принять участие в восьмом потоке 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" в двух случаях:
1. Если вы уже работаете в состоянии, когда вам регулярно наносятся "управленческие травмы" и есть ощущение конечности ваших моральных и физических ресурсов - отправляйте заявку здесь.
2. Вы хотите заранее предупредить "управленческие травмы" - подготовиться к возможным изменениям и создать себе плацдарм для карьерного роста - форма для заявки здесь.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
🔥13👍8❤3
17-18 июня провёл 2-х дневный корпоративный тренинг "Профессиональный руководитель: Системное управление на практике" для управленческой команды Свято-Троицкой Сергиевой Лавры.
Сразу после меропроиятия отправился в путешествие по Югу России и Северному Кавказу. Поэтому делюсь только сейчас.
На меня произвело незабываемые впечатления нахождение в духовном центре России, в кругу мотивированных и духовно-развитых руководителей. Видно, что каждый переживает за дело, результат, качество и неравнодушен к проблемам и судьбам подразделений и сотруднкиов.
По итогам мероприятия у участников синхронизировались и стали едиными взгляды на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Единые управленческие принципы и техники - это ядро, ключ к форированию управленческой команды.
На тренинге совместно проработали всё, что лежит в основе профессионального и системного подхода к управлению:
1. Темы и управленческие техники:
- Цели руководителя, или Для чего нужен руководитель? Что определяет все наши управленческие действия.
- Системный подход к управлению против опытно-интуитивного. Ключевые характеристики. Какой подход к управлению помогает руководителю добиваться предсказуемого результата, качества и эффективности?
- Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме. Образ руководителя-организатора.
- Роль руководителя и как точность её выполнения влияет на действия и результаты сотрудников.
- Обязанности руководителя, или Пошаговый алгоритм действий для достижения результатов руками сотрудников.
- Техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- «Минимальный набор инструментов руководителя»: управленческие техники для выполнения задач руками сотрудников.
2. Выполненили задания в мини-группах - тренировка коммуникации, формирование командного взаимодействия, анализ и перенос полученных знаний на практические действия с сотрудниками и в своих подразделениях.
3. Разработали в мини-группах и презентовали всем участникам принципы - подходы к работе:
- Подход к работе для всех сотрудников Лавры.
- Подход к организации работы и управлению для всех руководителей Лавры.
- Принципы и взаимодействия и коммуникации между сотрудниками.
По итогам обратной связи от участников, помимо слов о пользе конкретных управленческих техник. Мне глубоко в душу запали две фразы: "Для нас было очень ценно и душевно совместно поработать и пообщаться друг с другом" и "Мы сейчас заметили друг дурга, до этого говорили "здравствуйте" и "до свидания".
Действительно, в вихре операционки у руководителей даже соседних подразделений, зачастую просто нет возможности "остановиться, увидеть дргу друга и наладить конструктивное и командное взаимодействие". А что говорить о коллегах, которые редко контактируют дргу с другом, но по прежнему работают на общее дело в одной организации!
Поэтому это и было одной из важных целей тренинга. И результат в разы мощнее когда в фундаменте такого взаимодействия - единый объединяющий фактор - общий взгляд на управление и понятийный аппарат в виде управленческих принципов, техник и системного подхода к управлению.
Большая благодарность все участникам за активность и неравнодушность. Учился у каждого из вас!
Организаторам спасибо за приглашение, вовлечённость и душевный подход - отцу Герасиму (выпускник моей программы "Системный руководитель", управдяет мастерскими Лавры, работает 320+ человек) и Анне Ляминой (курирует HR в Лавре).
P.S.: Если хотите, чтобы я провёл корпоративный тренинг для управленческой команды в вашей организации - пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov. Для собственников компаний, директоров и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сразу после меропроиятия отправился в путешествие по Югу России и Северному Кавказу. Поэтому делюсь только сейчас.
На меня произвело незабываемые впечатления нахождение в духовном центре России, в кругу мотивированных и духовно-развитых руководителей. Видно, что каждый переживает за дело, результат, качество и неравнодушен к проблемам и судьбам подразделений и сотруднкиов.
По итогам мероприятия у участников синхронизировались и стали едиными взгляды на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Единые управленческие принципы и техники - это ядро, ключ к форированию управленческой команды.
На тренинге совместно проработали всё, что лежит в основе профессионального и системного подхода к управлению:
1. Темы и управленческие техники:
- Цели руководителя, или Для чего нужен руководитель? Что определяет все наши управленческие действия.
- Системный подход к управлению против опытно-интуитивного. Ключевые характеристики. Какой подход к управлению помогает руководителю добиваться предсказуемого результата, качества и эффективности?
- Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме. Образ руководителя-организатора.
- Роль руководителя и как точность её выполнения влияет на действия и результаты сотрудников.
- Обязанности руководителя, или Пошаговый алгоритм действий для достижения результатов руками сотрудников.
- Техника «Лестница делегирования»: Пять критичных ступеней, которые должен проработать руководитель, для успешного выполнения задачи сотрудником
- «Минимальный набор инструментов руководителя»: управленческие техники для выполнения задач руками сотрудников.
2. Выполненили задания в мини-группах - тренировка коммуникации, формирование командного взаимодействия, анализ и перенос полученных знаний на практические действия с сотрудниками и в своих подразделениях.
3. Разработали в мини-группах и презентовали всем участникам принципы - подходы к работе:
- Подход к работе для всех сотрудников Лавры.
- Подход к организации работы и управлению для всех руководителей Лавры.
- Принципы и взаимодействия и коммуникации между сотрудниками.
По итогам обратной связи от участников, помимо слов о пользе конкретных управленческих техник. Мне глубоко в душу запали две фразы: "Для нас было очень ценно и душевно совместно поработать и пообщаться друг с другом" и "Мы сейчас заметили друг дурга, до этого говорили "здравствуйте" и "до свидания".
Действительно, в вихре операционки у руководителей даже соседних подразделений, зачастую просто нет возможности "остановиться, увидеть дргу друга и наладить конструктивное и командное взаимодействие". А что говорить о коллегах, которые редко контактируют дргу с другом, но по прежнему работают на общее дело в одной организации!
Поэтому это и было одной из важных целей тренинга. И результат в разы мощнее когда в фундаменте такого взаимодействия - единый объединяющий фактор - общий взгляд на управление и понятийный аппарат в виде управленческих принципов, техник и системного подхода к управлению.
Большая благодарность все участникам за активность и неравнодушность. Учился у каждого из вас!
Организаторам спасибо за приглашение, вовлечённость и душевный подход - отцу Герасиму (выпускник моей программы "Системный руководитель", управдяет мастерскими Лавры, работает 320+ человек) и Анне Ляминой (курирует HR в Лавре).
P.S.: Если хотите, чтобы я провёл корпоративный тренинг для управленческой команды в вашей организации - пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov. Для собственников компаний, директоров и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9🔥6❤4
Мы с Мариной Востриковой знакомы еще с прошлой жизни, когда она работала директором по клиентскому сервису в Битрикс 24.
Потом мы однажды созвонились и поняли, что мы оба любим системные подходы, четкость в управлении и еще нам важно делиться знаниями. Сердце педагога у обоих )
Поэтому от всей души рекомендую курс по Customer Success, который проводит Марина. Открыт набор на третий поток, старт 15 октября 2025 года.
Это практическая образовательная программа по построению целостной системы Customer Success: от стратегии до реализации.
Подходит для B2B, SaaS и других компаний, где важны удержание, масштабирование и работа с оттоком клиентов.
📌 Старт: 15 октября 2025
📍 Продолжительность: 1,5 месяца
📋 Формат: онлайн, живые встречи + закрытая группа
🎓 Документ государственного образца по окончании.
Что будет в курсе:
• Живые онлайн-встречи
• 10 модулей обучения по всей системе CS
• 15 встреч: теория, практика, кейсы
• Защита собственного кейса с экспертной обратной связью
• Более 10 шаблонов и фреймворков
• Нетворкинг и закрытое сообщество выпускников
Курс ведут:
Анна Амброзевич — ex-Chief Customer Officer в международной IT-консалтинговой компании с опытом в AliExpress, PepsiCo, Otto Group, Philip Morris. Выпускница Кембриджского университета. ICAgile Certified.
Марина Вострикова — ex-директор по клиентскому сервису в Битрикс24, эксперт с 20+ летним опытом в IT и CX, автор книги и подкаста, сертифицированный специалист по сервис-дизайну, ITIL4, Prosci® CCMP.
→ Подробнее о курсе: https://nochurn.ru/intensive
Сейчас на курс действует ранняя цена!
Если у вас есть вопросы по курсу, то можно все вопросы задать напрямую Марине - @tigerms
Знаю Марину как фаната своего дела - клиентского сервиса. Поэтому рекомендую её программу обчения от всей души.
Евений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Потом мы однажды созвонились и поняли, что мы оба любим системные подходы, четкость в управлении и еще нам важно делиться знаниями. Сердце педагога у обоих )
Поэтому от всей души рекомендую курс по Customer Success, который проводит Марина. Открыт набор на третий поток, старт 15 октября 2025 года.
Это практическая образовательная программа по построению целостной системы Customer Success: от стратегии до реализации.
Подходит для B2B, SaaS и других компаний, где важны удержание, масштабирование и работа с оттоком клиентов.
📌 Старт: 15 октября 2025
📍 Продолжительность: 1,5 месяца
📋 Формат: онлайн, живые встречи + закрытая группа
🎓 Документ государственного образца по окончании.
Что будет в курсе:
• Живые онлайн-встречи
• 10 модулей обучения по всей системе CS
• 15 встреч: теория, практика, кейсы
• Защита собственного кейса с экспертной обратной связью
• Более 10 шаблонов и фреймворков
• Нетворкинг и закрытое сообщество выпускников
Курс ведут:
Анна Амброзевич — ex-Chief Customer Officer в международной IT-консалтинговой компании с опытом в AliExpress, PepsiCo, Otto Group, Philip Morris. Выпускница Кембриджского университета. ICAgile Certified.
Марина Вострикова — ex-директор по клиентскому сервису в Битрикс24, эксперт с 20+ летним опытом в IT и CX, автор книги и подкаста, сертифицированный специалист по сервис-дизайну, ITIL4, Prosci® CCMP.
→ Подробнее о курсе: https://nochurn.ru/intensive
Сейчас на курс действует ранняя цена!
Если у вас есть вопросы по курсу, то можно все вопросы задать напрямую Марине - @tigerms
Знаю Марину как фаната своего дела - клиентского сервиса. Поэтому рекомендую её программу обчения от всей души.
Евений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
🔥5👍4❤2
Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию и программное обеспечение. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру.
А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию и программное обеспечение. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру.
А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Структура системы регламентов: список основных папок и разделов, их предназначение
Как спроектировать структуру системы регламентов и как выстроить политику доступов к документам и папкам. Ключевые принципы.
👍6❤4🔥2😁1
История "Выбить стул из под проблемы". Перед тем, как взойти на вершину Эльбруса, необходимо неделю потратить на тренировки и акклиматизацию. Наша группа состояла из 19 человек.
Какое же было удивление всех, когда старший инструктор на общем подведении итогов первого дня, сказал уверенным и громким голосом: "А теперь говорите, что вам не понравилось? Чем недовольны?"
И это была не дежурная фраза. Первый из участников, кто хотел просто отшутиться услышал спокойный голос "Обычной связи было достаточно, теперь важно, чтобы вы сказали, что не нравится!"
Итоги подводили каждый день, и каждый день этот вопрос повторялся. И на вершину Эльбруса мы зашли, доверяя нашим инструкторам и друг другу на 100%.
Выводы для руководителя:
1. Готовность к откровенной обратной связи - возможность увидеть реальные настроения в коллективе и найти для себя точки роста. При этом вы не гарантируете, что всё исправите, а гарантируете, что выслушаете, объясните и сами примите решение о своих действиях.
2. Как вы думаете, в каких случаях ваш авторитет, как руководителя, вырастает: когда вы делаете вид, что проблем нет, или когда готовы о них открыто услышать?
3. Сбор обратной связи о том "что не понравилось" - выбивает стул из-под проблемы. Ведь если ваш сотрудник не высказывает недовольства и претензий, сосуд терпения внутри рано или поздно переполнится и взорвётся в самый неподходящий момент.
4. Какая группа людей будет командой: где множится втихую недовольство или работает культура откровенной обратной связи друг другу? (культура подразделения начинается с коммуникации, которую показывает в качестве примера руководитель).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Какое же было удивление всех, когда старший инструктор на общем подведении итогов первого дня, сказал уверенным и громким голосом: "А теперь говорите, что вам не понравилось? Чем недовольны?"
И это была не дежурная фраза. Первый из участников, кто хотел просто отшутиться услышал спокойный голос "Обычной связи было достаточно, теперь важно, чтобы вы сказали, что не нравится!"
Итоги подводили каждый день, и каждый день этот вопрос повторялся. И на вершину Эльбруса мы зашли, доверяя нашим инструкторам и друг другу на 100%.
Выводы для руководителя:
1. Готовность к откровенной обратной связи - возможность увидеть реальные настроения в коллективе и найти для себя точки роста. При этом вы не гарантируете, что всё исправите, а гарантируете, что выслушаете, объясните и сами примите решение о своих действиях.
2. Как вы думаете, в каких случаях ваш авторитет, как руководителя, вырастает: когда вы делаете вид, что проблем нет, или когда готовы о них открыто услышать?
3. Сбор обратной связи о том "что не понравилось" - выбивает стул из-под проблемы. Ведь если ваш сотрудник не высказывает недовольства и претензий, сосуд терпения внутри рано или поздно переполнится и взорвётся в самый неподходящий момент.
4. Какая группа людей будет командой: где множится втихую недовольство или работает культура откровенной обратной связи друг другу? (культура подразделения начинается с коммуникации, которую показывает в качестве примера руководитель).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥11❤7😁1
На консультации с собственник бизнеса Пётр (имя изменено) возмущённо говорит:
"Эти новые топ-менеджеры - финансовый директор и HRD делают всякую фигню вместо важных задач, они не понимают что я от них хочу! За что я им плачу такие деньги?! Почему я им должен говорить, что нужно делать, если я их нанял?!"
Здесь совершены две фундаментальные ошибки, которые сразу же и разобрали с Петром (о них крайне важно помнить каждому руководителю и предпринимателю!):
1. Собственник бизнеса, занимающий должность генерального директора или другого топ-менеджера помимо "роли владельца бизнеса" должен профессионально выполнять... "роль руководителя!" со всеми вытекающими.
Это к вопросу "почему я им что-то должен говорить и ими управлять?"
2. Размер оплаты труда НЕ приводит к тому, что вы работаете с сотрудником "как команда"!
Чтобы люди (вне зависимости от уровня должности) понимали "какие задачи важные", "что вы от них хотите" и "какие у вас критерии оценки", важно НЕ только об этом чётко сказать.
Требуется аналог "боевого слаживания подразделения". То есть вашего слаживания с новыми сотрудниками, какого бы они топ-уровня не были.
Слаживание - это тренировка коммуникации, взаимодействия, совместная выработка и синхронизация планов, совместное прохождение Цикла Деминга.
И конечно же во время всего этого будут сотни нестыковок, недопонимания, разных трактовок как по сути, так и по приоритетам.
В рамках "слаживания" вам также важно понять "сильные" и "слабые" стороны как в личностных, так и профессиональных компетенциях. Универсальных солдат попросту не бывает.
В итоге с Петром разобрали ошибки. Составили план действий по "запуску и организации слаживания" новых топ-менеджеров.
Напишите в комментариях, какие ваши варианты содержания "плана по слаживанию"?
Что используете при слаживании с новыми сотрудниками?
Версией, которую разработали совместно с Петром, поделюсь в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Эти новые топ-менеджеры - финансовый директор и HRD делают всякую фигню вместо важных задач, они не понимают что я от них хочу! За что я им плачу такие деньги?! Почему я им должен говорить, что нужно делать, если я их нанял?!"
Здесь совершены две фундаментальные ошибки, которые сразу же и разобрали с Петром (о них крайне важно помнить каждому руководителю и предпринимателю!):
1. Собственник бизнеса, занимающий должность генерального директора или другого топ-менеджера помимо "роли владельца бизнеса" должен профессионально выполнять... "роль руководителя!" со всеми вытекающими.
Это к вопросу "почему я им что-то должен говорить и ими управлять?"
2. Размер оплаты труда НЕ приводит к тому, что вы работаете с сотрудником "как команда"!
Чтобы люди (вне зависимости от уровня должности) понимали "какие задачи важные", "что вы от них хотите" и "какие у вас критерии оценки", важно НЕ только об этом чётко сказать.
Требуется аналог "боевого слаживания подразделения". То есть вашего слаживания с новыми сотрудниками, какого бы они топ-уровня не были.
Слаживание - это тренировка коммуникации, взаимодействия, совместная выработка и синхронизация планов, совместное прохождение Цикла Деминга.
И конечно же во время всего этого будут сотни нестыковок, недопонимания, разных трактовок как по сути, так и по приоритетам.
В рамках "слаживания" вам также важно понять "сильные" и "слабые" стороны как в личностных, так и профессиональных компетенциях. Универсальных солдат попросту не бывает.
В итоге с Петром разобрали ошибки. Составили план действий по "запуску и организации слаживания" новых топ-менеджеров.
Напишите в комментариях, какие ваши варианты содержания "плана по слаживанию"?
Что используете при слаживании с новыми сотрудниками?
Версией, которую разработали совместно с Петром, поделюсь в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥14❤10👍8💯2😁1
План запуска и организации слаживания (как мы его составили с Петром - собственником бизнеса, смотрите предыдущий пост):
1. Личная встреча с каждым топ-менеджером. Синхронизация "что я хочу и готов делать" и "что он хочет и готов делать".
2. Совместно сформировать стратегический вектор на год с ориентировочными целями (когда у корабля нет пункта назначения - ни один ветер не будет попутным).
3. Наметить конкретный план действий на месяц. Расставить приоритеты.
4. Начать работать совместно с ежедневным подведением промежуточных итогов в формате "Цикл Деминга" (план - действия - анализ - корректировка). Совместно!
5. Акцент на общие принципы и подходы к организации и к выполнению работ (вот поэтому-то я и рекомендую приходить на программу "Системный руководитель" всей командой - ведь единые принципы и подходу к управлению - это фундамент всего!), критерии оценки результата и качества. Акцент на степень взаимопонимания, автономности и командности в совместной работе.
6. На основе результатов плавно переходить на встречи 1 раз в 2-3 дня, с дальнейшей перспективой еженедельных.
Дополнение: Если отклонение сильное или речь о давно работающем сотруднике, можно провести "перезапуск слаживания". И так об этом четко сотруднику и рассказать.
План действий "слаживания" подходит для любых сотрудников, не только топ-менеджеров и руководителей.
Что добавите к пунктам слаживания?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. Личная встреча с каждым топ-менеджером. Синхронизация "что я хочу и готов делать" и "что он хочет и готов делать".
2. Совместно сформировать стратегический вектор на год с ориентировочными целями (когда у корабля нет пункта назначения - ни один ветер не будет попутным).
3. Наметить конкретный план действий на месяц. Расставить приоритеты.
4. Начать работать совместно с ежедневным подведением промежуточных итогов в формате "Цикл Деминга" (план - действия - анализ - корректировка). Совместно!
5. Акцент на общие принципы и подходы к организации и к выполнению работ (вот поэтому-то я и рекомендую приходить на программу "Системный руководитель" всей командой - ведь единые принципы и подходу к управлению - это фундамент всего!), критерии оценки результата и качества. Акцент на степень взаимопонимания, автономности и командности в совместной работе.
6. На основе результатов плавно переходить на встречи 1 раз в 2-3 дня, с дальнейшей перспективой еженедельных.
Дополнение: Если отклонение сильное или речь о давно работающем сотруднике, можно провести "перезапуск слаживания". И так об этом четко сотруднику и рассказать.
План действий "слаживания" подходит для любых сотрудников, не только топ-менеджеров и руководителей.
Что добавите к пунктам слаживания?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12🔥6❤4😁1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс "Не ошибается тот, кто...":
Вы - руководитель и допустили ошибку, которая нанесла ущерб. Во время совещания один из сотрудников внезапно говорит: "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?"
Ваши действия?
#кейс
Кейс "Не ошибается тот, кто...":
Вы - руководитель и допустили ошибку, которая нанесла ущерб. Во время совещания один из сотрудников внезапно говорит: "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?"
Ваши действия?
#кейс
🔥7😁4⚡3