Мой вариант решения кейса, когда "сотрудник работает только по шаблону"
1. Кратко прокомментировал ваши варианты действий:
- поменять сотрудника
- учесть выученная беспомощность (привык, что стоя за спиной)
- поставить в пару, от кого научится ответственности и др.
- зависимость оплаты труда от выполненного плана
2. Рассказал про управленческую технику "Лестница делегирования", которая помогает продиагностировать и устранить причины проблем в работе сотрудников.
3. Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам прослушивания? Что взяли себе в работу?
P.S.: Если хотите, чтобы ваш кейс разобрали в канале - присылайте в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. Кратко прокомментировал ваши варианты действий:
- поменять сотрудника
- учесть выученная беспомощность (привык, что стоя за спиной)
- поставить в пару, от кого научится ответственности и др.
- зависимость оплаты труда от выполненного плана
2. Рассказал про управленческую технику "Лестница делегирования", которая помогает продиагностировать и устранить причины проблем в работе сотрудников.
3. Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам прослушивания? Что взяли себе в работу?
P.S.: Если хотите, чтобы ваш кейс разобрали в канале - присылайте в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤7👍5🔥3
«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов?
Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов?
Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Принципы взаимодействия руководителя с подчиненными: как обрести «силу в безразличии»
Часто руководители слишком многого ожидают от своих подчинённых, пытаются переделать их по своему подобию и заставить соответствовать их представлениям. Это тупиковый путь. Безразличие помогает снизить эмоциональное напряжение, выровнять эмоциональный фон…
👍11⚡6🔥4
Начинаю серию публикаций на основе разборов вопросов от вас, мои дорогие подписчики. Поехали!
Вопрос:
"Как научить планировать нижестоящих руководителей?" - спрашивает Иван Г.
Расширю вопрос до "Как самому научиться планировать?"
Мой ответ:
Можно пытаться "заткнуть проблему" правильным алгоритмом планирования. Но есть две проблемы.
Первая - скорее всего не удастся внедрить на практике или будет откат через 2 недели обратно. Вторая - потребуется гипер-контроль и куча времени и сил - как своих, так и подопечных.
Ключевой подход в системном управлении - устранять причину, а не только "тушить последствия".
Как правило неумение планировать начинается с нежелания и непонимания смысла планирования.
Это, в свою очередь, происходит от непонимания роли и смысла работы руководителя (звучит дико, но это реальность, когда 95% руководителей не обучались профессии "менеджмент").
Что делать?
1. Суть планирования и работы руководителя посмотрите в посте про управленческую технику "Траектория движения".
2. Рекомендую отправить руководителей, о которых идёт речь в вопросе, на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Вначале только тех, у кого есть запрос на развитие управленческих навыков.
P.S.: Благодарю Ивана за важный вопрос! Вместо планирования можно подставить: делегирование, контроль, мотивация, регламентация и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
Вопрос:
"Как научить планировать нижестоящих руководителей?" - спрашивает Иван Г.
Расширю вопрос до "Как самому научиться планировать?"
Мой ответ:
Можно пытаться "заткнуть проблему" правильным алгоритмом планирования. Но есть две проблемы.
Первая - скорее всего не удастся внедрить на практике или будет откат через 2 недели обратно. Вторая - потребуется гипер-контроль и куча времени и сил - как своих, так и подопечных.
Ключевой подход в системном управлении - устранять причину, а не только "тушить последствия".
Как правило неумение планировать начинается с нежелания и непонимания смысла планирования.
Это, в свою очередь, происходит от непонимания роли и смысла работы руководителя (звучит дико, но это реальность, когда 95% руководителей не обучались профессии "менеджмент").
Что делать?
1. Суть планирования и работы руководителя посмотрите в посте про управленческую технику "Траектория движения".
2. Рекомендую отправить руководителей, о которых идёт речь в вопросе, на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Вначале только тех, у кого есть запрос на развитие управленческих навыков.
P.S.: Благодарю Ивана за важный вопрос! Вместо планирования можно подставить: делегирование, контроль, мотивация, регламентация и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
👍9❤5🔥4💯2
Продолжаю разбор моих ответов на вопросы и комментарии подписчиков. Выбираю темы, которые важно знать каждому руководителю.
Комментарий от подписчицы Оксаны Ф.:
«Всё по инструкции» убивает инициативу. Люди перестают думать — только исполняют. А потом мы жалуемся, что команда «не предлагает ничего нового».
Мой ответ:
Чтобы сохранить инициативу при внедрении и использованию инструкций, руководителю важно:
1) давать и оговаривать полномочия сотрудников "выхода за рамки и отклонения от инструкции";
2) собирать идеи по улучшению и быстро внедрять их на практике; благодарить инициаторов;
3) если человек делает по инструкции и может нанести ущерб делу - просить сразу же сообщить;
4) составлять инструкции совместно и в соавторстве с сотрудниками!
5) отдельно проводить мозговые штурмы по улучшению работы:
6) инструкция должна решать проблему не только руководителя, но и добросовестных сотрудников;
7) формулировать принципы там, где нецелесообразно описывать все варианты ситуаций;
Что добавите к списку?
Продолжать ли рубрику ответов на вопросы и комментарии? Если "да" - ставьте 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Комментарий от подписчицы Оксаны Ф.:
«Всё по инструкции» убивает инициативу. Люди перестают думать — только исполняют. А потом мы жалуемся, что команда «не предлагает ничего нового».
Мой ответ:
Чтобы сохранить инициативу при внедрении и использованию инструкций, руководителю важно:
1) давать и оговаривать полномочия сотрудников "выхода за рамки и отклонения от инструкции";
2) собирать идеи по улучшению и быстро внедрять их на практике; благодарить инициаторов;
3) если человек делает по инструкции и может нанести ущерб делу - просить сразу же сообщить;
4) составлять инструкции совместно и в соавторстве с сотрудниками!
5) отдельно проводить мозговые штурмы по улучшению работы:
6) инструкция должна решать проблему не только руководителя, но и добросовестных сотрудников;
7) формулировать принципы там, где нецелесообразно описывать все варианты ситуаций;
Что добавите к списку?
Продолжать ли рубрику ответов на вопросы и комментарии? Если "да" - ставьте 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥23❤11👍8💯1
Вчера провел в Подмосковье тренинг для руководителей научно-производственного предприятия.
Управленческая команда 25 человек - участники и выпускники 3-х месячной программы "Системный руководитель". 15 завершили 6-ой поток, 10 - только начали, присоединившись к 7-ому потоку.
Запросы участников:
- горизонтальное взаимодействие;
- работа с конфликтами;
- новые знания и сгруппировать старые;
- как не откатиться назад после обучения;
- что можно изучить/пройти еще после "Системного руководителя"?
- как правильно встраивать молодых специалов.
- коммуникация, неслышим
- единая управленческая культура.
- какие инструменты поддержки сотрудников?
- как измерить эффективность процесса и команды.
- как проводить совещания?
- как измерять уровень системного управления, есть ли метрики?
- какк мотивировать руководителей? (есть ли отличие от сотрудников?
- как организовать свой уход в отпуск?
- как взаимодействовать без недомолвок и недопониманий и передлки работы за сотрудников?
- как меньше работать руками самому и больше делегировать сотрудникам?
- как построить коммуникацию и недежную мотивацию?
- как от мыслей "так правильно" перейти к действиям?
- как делегировать и принимать осмысленные решения минимизируя эмоции?
- горизонтально и вертикальное взаимодействие?
- как избегать реактивного принятия решений?
- как сохранять баланс между работой и жизнью?
- как перестать тушить пожары и находиться в постоянном цейтноте?
Проработали с участниками базовые управленческие техники, как они работают и применяются в решении их запросов. Собрал обратную связь.
Ребята работали как сплоченная команда. Дополнительно отработали с помощью специальных методик коммуникацию и взаимодействие. Каждый был услышан и каждый активно принял участие.
Почувствовал себя в кругу соратников и непофигистов, которые нацелены на результат и рост управленческих навыков. Представьте, как меняется климат в таком коллективе!
Горжусь своими учениками и всеми непофигистами, которые развивают свои управленческие навыки! Работать в таком окружении одно удовольствие! 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управленческая команда 25 человек - участники и выпускники 3-х месячной программы "Системный руководитель". 15 завершили 6-ой поток, 10 - только начали, присоединившись к 7-ому потоку.
Запросы участников:
- горизонтальное взаимодействие;
- работа с конфликтами;
- новые знания и сгруппировать старые;
- как не откатиться назад после обучения;
- что можно изучить/пройти еще после "Системного руководителя"?
- как правильно встраивать молодых специалов.
- коммуникация, неслышим
- единая управленческая культура.
- какие инструменты поддержки сотрудников?
- как измерить эффективность процесса и команды.
- как проводить совещания?
- как измерять уровень системного управления, есть ли метрики?
- какк мотивировать руководителей? (есть ли отличие от сотрудников?
- как организовать свой уход в отпуск?
- как взаимодействовать без недомолвок и недопониманий и передлки работы за сотрудников?
- как меньше работать руками самому и больше делегировать сотрудникам?
- как построить коммуникацию и недежную мотивацию?
- как от мыслей "так правильно" перейти к действиям?
- как делегировать и принимать осмысленные решения минимизируя эмоции?
- горизонтально и вертикальное взаимодействие?
- как избегать реактивного принятия решений?
- как сохранять баланс между работой и жизнью?
- как перестать тушить пожары и находиться в постоянном цейтноте?
Проработали с участниками базовые управленческие техники, как они работают и применяются в решении их запросов. Собрал обратную связь.
Ребята работали как сплоченная команда. Дополнительно отработали с помощью специальных методик коммуникацию и взаимодействие. Каждый был услышан и каждый активно принял участие.
Почувствовал себя в кругу соратников и непофигистов, которые нацелены на результат и рост управленческих навыков. Представьте, как меняется климат в таком коллективе!
Горжусь своими учениками и всеми непофигистами, которые развивают свои управленческие навыки! Работать в таком окружении одно удовольствие! 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍8🔥7❤5
С Днём России!
Сегодняшний день прекрасно подходит, чтобы увидеть: Россию и общество каждый день создаём мы сами, своими мыслями и действиями.
И именно от нас, руководителей, во многом зависит какая страна сегодня и какой она будет завтра.
Убеждён, что каждый профессиональный руководитель значимо влияет на Россию (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Позитивно влияет на качество жизни сотрудников, их близких и окружение. В итоге даже руководитель отдела из 5 человек влияет суммарно на сотни людей!
Поэтому каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и вносить свой вклад в развитие России.
Или же оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.
Я люблю Россию! ❤️
Люблю просто, без условий.
И продолжу с огнём в глазах работать над развитием управленческой культуры нашей страны!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сегодняшний день прекрасно подходит, чтобы увидеть: Россию и общество каждый день создаём мы сами, своими мыслями и действиями.
И именно от нас, руководителей, во многом зависит какая страна сегодня и какой она будет завтра.
Убеждён, что каждый профессиональный руководитель значимо влияет на Россию (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Позитивно влияет на качество жизни сотрудников, их близких и окружение. В итоге даже руководитель отдела из 5 человек влияет суммарно на сотни людей!
Поэтому каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и вносить свой вклад в развитие России.
Или же оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.
Я люблю Россию! ❤️
Люблю просто, без условий.
И продолжу с огнём в глазах работать над развитием управленческой культуры нашей страны!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10💯10👍7
Обращаете внимание на негативно-нервное состояние сотрудников?
Еду в такси. На маршруте постоянные пробки. Таксист всё время нервничает: то громко вздыхает, то ругается.
Действия не остают: сигналит налево и направо, постоянно резко перестраивается. Ломится в другой ряд, но получается что там дольше.
Быстрее мы конечно же не приехали, и я чувствовал себя дискомфортно, думаю что таксист тоже. То есть результат в негативно-нервном состоянии будет хуже!
Действия таксистов мы замечаем легко. Думаю, что каждый вспомнит такого.
Но когда это происходит в привычном коллективе, а уж подавно и с нами лично, - заметить сложно. Особенно, если есть оправдания-триггеры: сотрудник сделал плохо задачу, нарушил сроки, эмоционально отреагировал и т.д.
Один момент и мы уже телепартировались в негативно-нервное состояние. Или же принесли его на работу изначально.
Представьте как это влияет на сотрудников? Чуть мнешье, если в такое состояние вподает кто-то в коллективе и вы, как руководитель, ничего с этим не делаете.
Наносит сильный ущерб общему климату коллектива, результатам каждого и подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Как вывести себя и другого из такого состояния? Есть два способа:
1. Техника "Наблюдатель". Описать что происходит в третьем лице, со стороны (как применять).
2. Техника 'Какова цель?" Задать спокойно и заинтересованно. (как применять)
Тренировка управленческой мышцы:
1. Кто из ваших сотрудников находится регулярно в негативно-нервном состоянии?
2. Как вы на это реагируете и насколько это помогает? Что получается хорошо, а что можно сделать иначе?
3. Как часто бываете в таком состоянии сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Еду в такси. На маршруте постоянные пробки. Таксист всё время нервничает: то громко вздыхает, то ругается.
Действия не остают: сигналит налево и направо, постоянно резко перестраивается. Ломится в другой ряд, но получается что там дольше.
Быстрее мы конечно же не приехали, и я чувствовал себя дискомфортно, думаю что таксист тоже. То есть результат в негативно-нервном состоянии будет хуже!
Действия таксистов мы замечаем легко. Думаю, что каждый вспомнит такого.
Но когда это происходит в привычном коллективе, а уж подавно и с нами лично, - заметить сложно. Особенно, если есть оправдания-триггеры: сотрудник сделал плохо задачу, нарушил сроки, эмоционально отреагировал и т.д.
Один момент и мы уже телепартировались в негативно-нервное состояние. Или же принесли его на работу изначально.
Представьте как это влияет на сотрудников? Чуть мнешье, если в такое состояние вподает кто-то в коллективе и вы, как руководитель, ничего с этим не делаете.
Наносит сильный ущерб общему климату коллектива, результатам каждого и подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Как вывести себя и другого из такого состояния? Есть два способа:
1. Техника "Наблюдатель". Описать что происходит в третьем лице, со стороны (как применять).
2. Техника 'Какова цель?" Задать спокойно и заинтересованно. (как применять)
Тренировка управленческой мышцы:
1. Кто из ваших сотрудников находится регулярно в негативно-нервном состоянии?
2. Как вы на это реагируете и насколько это помогает? Что получается хорошо, а что можно сделать иначе?
3. Как часто бываете в таком состоянии сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16❤7🔥4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Три простых управленческих техники, с которых начинается "Системный подход к управлению".
Видео, снятое в перерыве, между очным тренингом для руководителей театров "Профессиональный руководитель: Как управлять сотрудниками, чтобы они выполняли задачи самостоятельно, качественно, вовремя и проявляли инициативу”
Проводил в рамках Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров (ВФТМ-2024).
Видео пролежало неопубликованным в архиве целый год. Но как хорошее вино, стало ещё более актуальным и ценным!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
Видео, снятое в перерыве, между очным тренингом для руководителей театров "Профессиональный руководитель: Как управлять сотрудниками, чтобы они выполняли задачи самостоятельно, качественно, вовремя и проявляли инициативу”
Проводил в рамках Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров (ВФТМ-2024).
Видео пролежало неопубликованным в архиве целый год. Но как хорошее вино, стало ещё более актуальным и ценным!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
👍11🔥8❤2
Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Система адаптации и обучения новых сотрудников и руководителей: Как оценивать опыт и навыки людей
Как оценить перспективы адаптации, обучения и развития персонала с помощью модели оценки опыта и навыков работы с технологиями, инструментами, владения компетенциями
👍6⚡2❤2🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥4❤3⚡1
⚡️ Сегодня в 13:00 мск эфир в телеграм-канале на тему «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»!
Две острые боли, о которых я слышу, каждый раз, когда общаюсь с топ-менеджерами, собственниками бизнеса и HR-директорами (да и любым управленцем, у кого в подчинении находятся линейные руководители):
1) Командная работа подчинённых руководителей и взаимодействие между ними (все уже устали от ручного управления совместными задачами, конфликтов и удельных княжеств);
2) Уровень развития управленческих компетенций - как персонально у каждого руководителя, так и у команды вцелом (невозможно делегировать задачи руководителям, которых нужно во всем подстраховывать и контролировать).
В то же время заметил, что больше концентрируюсь на рассказе про персональные управленческие навыки. Поэтому отдельной серии эфиров про выращивание и формирование команды руководителей быть! 💪
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент") - руководитель, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
Артем целенаправленно занимается развитием своей управленческой команды. Поэтому успешно завершил обучение лично и организовал, совместно с HR, обучение других руководителей.
💁Для кого эфир?
Топ-менеджеры, собственники бизнеса, HR-директора, которые хотят:
1) сформировать и вырастить управленческую команду профессиональных руководителей, которая решает поставленные задачи;
2) улучшить коммуникацию и взаимодействие в управленческой команде;
3) укрепить существующую управленческую команду, задать ей траекторию развития.
🎙 Тема эфира: «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»
✅ Требования к руководителю команды, или Без каких условий невозможно создать команду руководителей?
✅ Пять фатальных ошибок во время создания управленческой команды, которые приводят к провалу.
✅ Три самых важных момента, на которые надо обращать внимание в процессе развития управленческих команд.
✅ Пошаговый план действий "Как начать создавать команду профессиональных руководителей". Уровни развития команды.
✅ Управленческие техники для формирования и работы с командой: Сделать соавтором, Слаживание, Синхронизация, Мини-группы и другие.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с Артемом Гамановым.
Подробности о соведущем: Артем Гаманов - 40 лет. 12 лет управленческий опыт. В непосредственном подчинении 8 руководителей, в организации порядка 160 сотрудников, 5 филиалов сети + бэк-офис. Достижения: масштабирование Компании с 3 до 5 клиник. Выстраивание основных бизнес-процессов организации и формирование управленческой команды.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - понедельник! (16.06.25) , в 13:00 мск.
P.S.: Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
Две острые боли, о которых я слышу, каждый раз, когда общаюсь с топ-менеджерами, собственниками бизнеса и HR-директорами (да и любым управленцем, у кого в подчинении находятся линейные руководители):
1) Командная работа подчинённых руководителей и взаимодействие между ними (все уже устали от ручного управления совместными задачами, конфликтов и удельных княжеств);
2) Уровень развития управленческих компетенций - как персонально у каждого руководителя, так и у команды вцелом (невозможно делегировать задачи руководителям, которых нужно во всем подстраховывать и контролировать).
В то же время заметил, что больше концентрируюсь на рассказе про персональные управленческие навыки. Поэтому отдельной серии эфиров про выращивание и формирование команды руководителей быть! 💪
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент") - руководитель, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
Артем целенаправленно занимается развитием своей управленческой команды. Поэтому успешно завершил обучение лично и организовал, совместно с HR, обучение других руководителей.
💁Для кого эфир?
Топ-менеджеры, собственники бизнеса, HR-директора, которые хотят:
1) сформировать и вырастить управленческую команду профессиональных руководителей, которая решает поставленные задачи;
2) улучшить коммуникацию и взаимодействие в управленческой команде;
3) укрепить существующую управленческую команду, задать ей траекторию развития.
🎙 Тема эфира: «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»
✅ Требования к руководителю команды, или Без каких условий невозможно создать команду руководителей?
✅ Пять фатальных ошибок во время создания управленческой команды, которые приводят к провалу.
✅ Три самых важных момента, на которые надо обращать внимание в процессе развития управленческих команд.
✅ Пошаговый план действий "Как начать создавать команду профессиональных руководителей". Уровни развития команды.
✅ Управленческие техники для формирования и работы с командой: Сделать соавтором, Слаживание, Синхронизация, Мини-группы и другие.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с Артемом Гамановым.
Подробности о соведущем: Артем Гаманов - 40 лет. 12 лет управленческий опыт. В непосредственном подчинении 8 руководителей, в организации порядка 160 сотрудников, 5 филиалов сети + бэк-офис. Достижения: масштабирование Компании с 3 до 5 клиник. Выстраивание основных бизнес-процессов организации и формирование управленческой команды.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - понедельник! (16.06.25) , в 13:00 мск.
P.S.: Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
🔥7❤5⚡3👍3
Напоминаю, что будем говорить на тему «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников».
Соведущий: Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент").
Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
Для общего удобства эфир будет проходить прямо в канале
👇Чат эфира - в комментариях к этому посту.
Там же выкладываю слайды презентации и доп. материалы.
Задавайте вопросы, делитесь мнением и опытом!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥1
История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍20❤8🔥8⚡3
Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26❤7💯7🔥4
Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
💯7👍6❤3🔥3
Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥9❤4
Генри Форд говорил "Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит".
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12🔥7❤5💯4