Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Вам надо, вы и смотрите!"
"На просьбу руководителя продемонстрировать результаты работы, сотрудник с раздражением отвечает "Вам надо, вы и смотрите!"
Как правильно реагировать?
#кейс
Кейс от подписчика "Вам надо, вы и смотрите!"
"На просьбу руководителя продемонстрировать результаты работы, сотрудник с раздражением отвечает "Вам надо, вы и смотрите!"
Как правильно реагировать?
#кейс
🔥8👍2
Моральные силы и инерция.
Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.
"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".
При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".
Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратить 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".
На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".
Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.
Вывод для руководителя:
1. Разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".
2. Быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.
3. Моральные силы сотрудников конечны, равно как и физические. Важно понимать текущее состояние и помогать восстанавливать.
P.S.: Поделитесь, как добавляете и воздействуете на "моральные силы" свои и сотрудников?
P.P.S.: Подробный разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите" выложу в субботу или воскресенье.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.
"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".
При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".
Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратить 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".
На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".
Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.
Вывод для руководителя:
1. Разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".
2. Быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.
3. Моральные силы сотрудников конечны, равно как и физические. Важно понимать текущее состояние и помогать восстанавливать.
P.S.: Поделитесь, как добавляете и воздействуете на "моральные силы" свои и сотрудников?
P.P.S.: Подробный разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите" выложу в субботу или воскресенье.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥13👍8❤5
Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
💯13👍8❤3🔥2👎1😁1
Воскресенье - день, когда руководителю важно не только отдыхать, но и планировать изменения в свои привычные управленческие действия.
Держите от меня небольшой подарок — "Регламент и шаблон письма/сообщения подтверждения договорённостей с клиентами, подрядчиками и коллегами по работе" (доступен по ссылке).
Незаменим, когда регулярно возникают ситуации разночтения устных договорённостей! Используйте не только для своих личных договорённостей, но внедрите для всех своих подчинённых.
Регламент поможет минимизировать риски денежных, эмоциональны и репутационных потерь. А также в разы снизить количество конфликтов. И, вероятность взаимного выполнения "о чём договорились!".
Как известно, если договорённости не зафиксированы — возникают разночтения и обманутые ожидания у обеих сторон. Например, при работе с клиентами Вы можете оказаться перед непростым выбором: выполнять всё, что клиент/коллега говорит “ему обещал менеджер”, либо испортить с клиентом отношения, а то и вовсе его потерять.
Чтобы сохранить эмоциональную энергию, деньги, и отношения, выбирайте — фиксировать договорённости! Просто скопируйте пример регламента и шаблона и сделайте стандартом в своей компании/подразделении. Кстати, аналогичный подход актуален для фиксации договорённосетй с сотрудниками и руководителями смежных подразделений.
В регламенте вы найдёте:
1. Правила фиксирования существенных договорённостей с Клиентами, подрядчиками и коллегами по работе .
2. Шаблон письма для подведения итогов переговоров и достигнутых договорённостей (в том же документе ниже).
Также перед вами отличный пример простой инструкции/регламента, который решает множество проблем, полезен сотрудникам и вам. Используйте как образец для составления своих.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Держите от меня небольшой подарок — "Регламент и шаблон письма/сообщения подтверждения договорённостей с клиентами, подрядчиками и коллегами по работе" (доступен по ссылке).
Незаменим, когда регулярно возникают ситуации разночтения устных договорённостей! Используйте не только для своих личных договорённостей, но внедрите для всех своих подчинённых.
Регламент поможет минимизировать риски денежных, эмоциональны и репутационных потерь. А также в разы снизить количество конфликтов. И, вероятность взаимного выполнения "о чём договорились!".
Как известно, если договорённости не зафиксированы — возникают разночтения и обманутые ожидания у обеих сторон. Например, при работе с клиентами Вы можете оказаться перед непростым выбором: выполнять всё, что клиент/коллега говорит “ему обещал менеджер”, либо испортить с клиентом отношения, а то и вовсе его потерять.
Чтобы сохранить эмоциональную энергию, деньги, и отношения, выбирайте — фиксировать договорённости! Просто скопируйте пример регламента и шаблона и сделайте стандартом в своей компании/подразделении. Кстати, аналогичный подход актуален для фиксации договорённосетй с сотрудниками и руководителями смежных подразделений.
В регламенте вы найдёте:
1. Правила фиксирования существенных договорённостей с Клиентами, подрядчиками и коллегами по работе .
2. Шаблон письма для подведения итогов переговоров и достигнутых договорённостей (в том же документе ниже).
Также перед вами отличный пример простой инструкции/регламента, который решает множество проблем, полезен сотрудникам и вам. Используйте как образец для составления своих.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Google Docs
Урок 2. Фиксация договорённостей с Контрагентами
Регламент “Как фиксировать договорённости с Контрагентами (включая Клиентов)” Правила фиксирования существенных договорённостей с Контрагентами (включая Клиентов) Шаблон письма/сообщения для подведения итогов переговоров и достигнутых договорённостей Регламент…
👍7❤4🔥3⚡2😢1
Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!" (ссылка на кейс и комментарии):
Часть 1. Преамбула.
1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.
2. Про формат разбора кейсов.
3. Зачитал кейс устно.
Часть 1. Преамбула.
1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.
2. Про формат разбора кейсов.
3. Зачитал кейс устно.
👍4❤1
Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 2. Мой вариант решения.
1. Разбор кейса на основе модели "Траектория движения" (см. слайд).
2. Приём «Говорить что происходит здесь и сейчас». Озвучить сотруднику спокойно: "Я слышу вы сейчас говорите раздраженным тоном" и повестить паузу.
3. Правило "Работа считается сделанной, когда она принята".
4. Принципы, правила и культура работы в подразделении - отражение управленческих навыков руководителя.
5. Управленческое искусство - задействовать внутреннюю мотивацию сотрудника, вместо создания внешней.
6. Управленческое воздействие НЕ должно задевать ЭГО сотрудника и переводить рабочую проблему в межличностный конфликт.
7. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).
8. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).
9. Что предшествует потере управляемости?
10. Взаимодействие и коммуникация - два слоя: межличностный (формат "взрослый - взрослый") и ролевой (формат "руководитель - подчинённый").
Часть 2. Мой вариант решения.
1. Разбор кейса на основе модели "Траектория движения" (см. слайд).
2. Приём «Говорить что происходит здесь и сейчас». Озвучить сотруднику спокойно: "Я слышу вы сейчас говорите раздраженным тоном" и повестить паузу.
3. Правило "Работа считается сделанной, когда она принята".
4. Принципы, правила и культура работы в подразделении - отражение управленческих навыков руководителя.
5. Управленческое искусство - задействовать внутреннюю мотивацию сотрудника, вместо создания внешней.
6. Управленческое воздействие НЕ должно задевать ЭГО сотрудника и переводить рабочую проблему в межличностный конфликт.
7. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).
8. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).
9. Что предшествует потере управляемости?
10. Взаимодействие и коммуникация - два слоя: межличностный (формат "взрослый - взрослый") и ролевой (формат "руководитель - подчинённый").
🔥11👍8❤1
Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.
Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):
— "Мне надо, я и посмотрю, а вы..."
— "Лишить премии, бонусов, чего-то хорошего" (нужно подчеркнуть)
— "Сперва чиним коммуникацию и управляемость"
— "Купировать внеролевое поведение"
— "Сделать означает сдать"
— "Акцент на себе, а задача была правильно поставлена?"
— "Выдохнуть и взять паузу"
— "Выяснить чем спровоцирован такой резкий и негативный ответ"
— "Признак неадекватности человека"
— "Важно иметь рычаги управления"
— "Выдохнуть, чтобы сразу не уволить наглеца"
— "Причины и следствия, а если взглянуть глазами сотрудника?"
P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?
И как вам второй кейс в новом формате? Если заходит - ставьте ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.
Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):
— "Мне надо, я и посмотрю, а вы..."
— "Лишить премии, бонусов, чего-то хорошего" (нужно подчеркнуть)
— "Сперва чиним коммуникацию и управляемость"
— "Купировать внеролевое поведение"
— "Сделать означает сдать"
— "Акцент на себе, а задача была правильно поставлена?"
— "Выдохнуть и взять паузу"
— "Выяснить чем спровоцирован такой резкий и негативный ответ"
— "Признак неадекватности человека"
— "Важно иметь рычаги управления"
— "Выдохнуть, чтобы сразу не уволить наглеца"
— "Причины и следствия, а если взглянуть глазами сотрудника?"
P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?
И как вам второй кейс в новом формате? Если заходит - ставьте ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10👍5🔥5
Ситуация "косяки из отпуска".
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.
Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);
- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?
- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.
Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)
2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);
- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";
3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).
4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".
Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.
P.S.: Кстати, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня.
При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"! (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...
Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на мое авторской комплексной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Не дожидайтесь полного выгорания!
P.P.S: Открыт набор на 8-ой поток "Системного руководителя", который стартует 15 сентября:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.
Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);
- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?
- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.
Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)
2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);
- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";
3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).
4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".
Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.
P.S.: Кстати, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня.
При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"! (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...
Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на мое авторской комплексной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Не дожидайтесь полного выгорания!
P.P.S: Открыт набор на 8-ой поток "Системного руководителя", который стартует 15 сентября:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍13❤9🔥4
Новости Школы регулярного менеджмента.
Ура! В понедельник прошла защита выпускных проектов у 7-ого потока моей авторской комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Горжусь ребятами и их результатами! Посмотрите отзывы на скриншотах. Эти слова - отличная поддержка и мотивация каждому из вас, кто в пути или только начал развивать свои управленческие навыки.
Каждая активность на обучении продумана до мелочей с методической точки зрения. Поэтому защита проекта - не только подведение итогов обучения, но и:
1. Акцент на практическое применение и полученные результаты в работе с сотрудниками и в подразделении/компании. Во-первых, без этого невозможно по-настоящему научиться. Во-вторых, смысл менеджмента - большие и более предсказуемые результаты, чем без него.
Де-факто каждый участник, применяя управленческие техники из курса, активно внедрял системный подход к управлению в своём подразделении и компании.
2. Реализация на практике Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка". Каждый выпускник ещё раз отработал на практике на своём личном примере.
3. Отработка навыка презентации: вышестоящему руководителю, своим сотрудникам, коллегам из смежных подразделений. Именно в таком формате должны проходить подведение ежеквартальных и годовых итогов и стратегические сессии.
Посмотрите скрины отзывов по итогам встречи - особенно актуально для тех, кто выбирает себе обучение, раздумывает участвовать ли в 8-ом потоке "Системного руководителя", который стартует 15 сентября.
Если слова моих выпускников откликаются - отправляйте заявку на участие в 8-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку). Старт 15 сентября.
Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Ура! В понедельник прошла защита выпускных проектов у 7-ого потока моей авторской комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Горжусь ребятами и их результатами! Посмотрите отзывы на скриншотах. Эти слова - отличная поддержка и мотивация каждому из вас, кто в пути или только начал развивать свои управленческие навыки.
Каждая активность на обучении продумана до мелочей с методической точки зрения. Поэтому защита проекта - не только подведение итогов обучения, но и:
1. Акцент на практическое применение и полученные результаты в работе с сотрудниками и в подразделении/компании. Во-первых, без этого невозможно по-настоящему научиться. Во-вторых, смысл менеджмента - большие и более предсказуемые результаты, чем без него.
Де-факто каждый участник, применяя управленческие техники из курса, активно внедрял системный подход к управлению в своём подразделении и компании.
2. Реализация на практике Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка". Каждый выпускник ещё раз отработал на практике на своём личном примере.
3. Отработка навыка презентации: вышестоящему руководителю, своим сотрудникам, коллегам из смежных подразделений. Именно в таком формате должны проходить подведение ежеквартальных и годовых итогов и стратегические сессии.
Посмотрите скрины отзывов по итогам встречи - особенно актуально для тех, кто выбирает себе обучение, раздумывает участвовать ли в 8-ом потоке "Системного руководителя", который стартует 15 сентября.
Если слова моих выпускников откликаются - отправляйте заявку на участие в 8-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку). Старт 15 сентября.
Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
🔥6👍4❤3
Управленческая техника-принцип "За разницей в действиях - разница в целях".
Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".
Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"
Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.
Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.
Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)
Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.
Ещё один пример. На одном из моих корпоративных тренингов, во время перерыва, в курилке, разразился нешуточный и на повышенных тонах спор между собственником и директором по производству крупного предприятия.
Собственник ругался, что у производства не заполнена форма планов. Директор по производству сказал, что эта форма плохая, ничего не даёт и конечно же итак много задач. Так бы и спорили, пока я не вмешался, применив технику "За разницей в действиях - разница в принципах".
Задал вопрос "Вы согласны, что нужно планировать?" Когда собственник ответил "да", то неожиданно ответил "да" и директор по производству. Конфликт прекратился. Разговор перешёл в конструктивное русло о форме планирования.
Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".
Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"
Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.
Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.
Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)
Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.
Ещё один пример. На одном из моих корпоративных тренингов, во время перерыва, в курилке, разразился нешуточный и на повышенных тонах спор между собственником и директором по производству крупного предприятия.
Собственник ругался, что у производства не заполнена форма планов. Директор по производству сказал, что эта форма плохая, ничего не даёт и конечно же итак много задач. Так бы и спорили, пока я не вмешался, применив технику "За разницей в действиях - разница в принципах".
Задал вопрос "Вы согласны, что нужно планировать?" Когда собственник ответил "да", то неожиданно ответил "да" и директор по производству. Конфликт прекратился. Разговор перешёл в конструктивное русло о форме планирования.
Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9💯7❤3😁2🔥1
"Вот если бы у меня были хорошие сотрудники и достаточно времени и ресурсов... наши задачи выполнялись бы качественно, эффективно и в срок!".
Возникали ли у вас подобная мысль? Если "да", то срочно гоните её поганой метлой из своей головы. Если же сея мысль уже давно прижилась - дело плохо. Потому что именно с этих слов начинается бездействие, ленность и самоустранение руководителя.
Действительно, зачем напрягаться, организовывать и стараться выполнить работу качественно? Когда уже есть оправдание - у меня не хватает ... (нужное слово вписать). Так и существует руководитель, попав в ловушку мышления "ждать идеальных условий". В то время как его необученные и неорганизованные сотрудники и подразделение выдают второсортные результаты.
Однако правда жизни в том "Идеальных условий не будет никогда!" Именно эту фразу я и предлагаю взять вам на вооружение в качестве противоядия к "ловушке ожидания".
Руководитель, кто НЕ ждёт идеальных условий, начинает активно действовать здесь и сейчас: ищет ресурсы, развивает сотрудников, систематизирует работу и ищет эффективные и простые способы выполнения задачи.
В этом и есть суть организаторской работы руководителя - выполнить задачу в условиях ограничения ресурсов. Когда есть "идеальные условия и бесконечные ресурсы" - такой задаче не нужен профессиональный руководитель, она успешно выполнится и без нас.
Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Воевать нужно не числом, а умением".
Как считаете, какие ещё есть ловушками мышления руководителей?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Возникали ли у вас подобная мысль? Если "да", то срочно гоните её поганой метлой из своей головы. Если же сея мысль уже давно прижилась - дело плохо. Потому что именно с этих слов начинается бездействие, ленность и самоустранение руководителя.
Действительно, зачем напрягаться, организовывать и стараться выполнить работу качественно? Когда уже есть оправдание - у меня не хватает ... (нужное слово вписать). Так и существует руководитель, попав в ловушку мышления "ждать идеальных условий". В то время как его необученные и неорганизованные сотрудники и подразделение выдают второсортные результаты.
Однако правда жизни в том "Идеальных условий не будет никогда!" Именно эту фразу я и предлагаю взять вам на вооружение в качестве противоядия к "ловушке ожидания".
Руководитель, кто НЕ ждёт идеальных условий, начинает активно действовать здесь и сейчас: ищет ресурсы, развивает сотрудников, систематизирует работу и ищет эффективные и простые способы выполнения задачи.
В этом и есть суть организаторской работы руководителя - выполнить задачу в условиях ограничения ресурсов. Когда есть "идеальные условия и бесконечные ресурсы" - такой задаче не нужен профессиональный руководитель, она успешно выполнится и без нас.
Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Воевать нужно не числом, а умением".
Как считаете, какие ещё есть ловушками мышления руководителей?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16🔥7💯5❤4😁1