​"Дрючить для профилактики, чтобы не расслаблялись" - нередкая мысль среди руководителей, но ошибочная.

Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?

Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения.

В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.

В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.

"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.

И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)

P.S.: С какими ещё сталкивались заблуждениями в управлении?

​Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»" - говорил великий русский полководец Александр Суворов. И он чертовски прав.

Сотрудники, которые не хотят искать варианты решений, изучать и осваивать новое, тянут своего руководителя и подразделение "на дно".

И будут так делать ровно до тех пор пока им это позволяете вы, как руководитель.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Как добиться самостоятельности в работе руководителей и сотрудников с помощью делегирования полномочий — читайте в моей статье "Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, за последний месяц к каналу присоединились более 1100 новых подписчиков. Поэтому расскажу кратко о себе.

Я - Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.

Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).

Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.

2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология.

Основная - 3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель»: https://clck.ru/37Fgc5

3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru

Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».

Мой путь руководителя длинною 23 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.

Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.

Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.

2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).

3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".

4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.

5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.

6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые связки проблем и решений". Собираю обратную связь от учеников на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.

7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».

8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.

9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.

10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.

11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).

Личное
Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, 4 раза прыгал с парашютом.

Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано 200+ книг). Люблю Россию.

P.S.: В следующем посте порекомендую первый шаг для наведения порядка в работе сотрудников и развития управленческих навыков.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов

​Друзья, 🔨 ударим развитием управленческих навыков по первому рабочему дню недели! :-)

Рекомендую первый шаг для наведения порядка в работе сотрудников, систематизации подразделения и компании и развития управленческих навыков.

Пройдите мой новый тренинг «Системное управление за 180 минут: Пошаговый алгоритм как получать результаты и выполнять задачи руками сотрудников».

На данный момент сделал его 🎁 бесплатным [вместо 9900 руб.] для своих подписчиков и читателей (как стартовать - ниже).

👥 Для каких руководителей этот тренинг?
1. Недовольны результатами и подходом к работе сотрудников, подразделения / компании.

2. Ваши сотрудники срывают сроки, допускают одни и те же ошибки, не готовы нести ответственность и действовать самостоятельно.

3. Ваши подчинённые не соблюдают регламенты, требуют ручного управления и гиперконтроля, не заинтересованы в результате.

4. Хотите повысить управленческие навыки, научиться получать результаты "руками сотрудников".

5. Стали «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения тренинга?

1. Научитесь решать задачи руками сотрудников, вместо выполнения, доделывания и переделывания своими руками.

2. Узнаете и научитесь применять пошаговый алгоритм делегирования любой задачи. Получите технологию решения 95% возникающих проблем при делегировании.

3. Освоите минимальный набор инструментов, которые помогут вернуть управляемость и добиться требуемых результатов "руками сотрудников".

4. Получите позитивные изменения в работе сотрудников, действиях, результатах. Без гипер-контроля и ручного управления.

5. Получите практический опыт применения «системного управления». Сделаете важный шаг по внедрению системного управления в вашем подразделении/ компании и работе сотрудников.

🚀 Как стартовать тренинг?
Нажмите ссылку для активации доступа и старта тренинга (без оплаты) + после перехода нажмите "Запустить".

Кстати, чаще всего в отзывах от руководителей по итогам прохождения этого тренинга - приятное удивление от простоты применения, результатов и... что такая информация даётся бесплатно (!)

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
(обо мне читайте в предыдущем посте)

​Самое сложное в работе руководителя... остановиться и взять паузу на размышления!

Только остановившись можно спокойно подумать над вопросами: какова цель? что происходит сейчас? какое отклонение сейчас? в какой точке произошло? как скорректировать / улучшить?

То есть выполнить базовый управленческий Цикл Деминга (описание здесь). А точнее его этапы: планирование, анализ и корректировка.

Именно тот, кто не умеет останавливаться, имеет большие проблемы:

- с делегированием (хватается делать задачи, которые могли сделать сотрудники);

- с коммуникацией и взаимодействием (не слушает и не слышит своих сотрудников - ему некогда! творит дичь и разрушает коммуникацию своими руками);

- с планированием и постановкой целей (нам надо делать задачи, у нас нет времени - в результате выполняется всё подряд);

- с контролем (некогда продумать и отработать в контрольных точках);

- с увольнением сотрудников (не готовится к увольнению, а большая часть уволенных - результат отсутствия налаженной адаптации и отбора);

- с нововведениями (не организованы, попытки сделать с наскоку, да просто для принятия качественного управленческого решения необходимо его вначале обдумать);

- некогда обучаться и развивать управленческие навыки (и в то же время продолжает "пилить дерево тупой пилой").

Что добавите к списку?

Выводы: руководитель, который не умеет остановиться - не может выполнить базовый управленческий цикл Деминга. А значит и будет заниматься бесконечным тушением пожаров, порождаемых его же руками.

Причины почему даже те руководители, кто знает, что нужно остановиться, но не могут этого сделать разберу в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!

В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!

В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!

Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.

Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.

Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.

Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.

Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.

Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.

P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷‍♂️

Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Критичная ошибка собственника бизнеса в управлении и наименее очевидна - развивать только свои управленческие навыки.

90% собственников, с которыми идут переговоры об обучении, приходят с идеей развития своих личных управленческих навыков. Это заслуживает уважения и, на первый взгляд, кажется логичным.

Есть только одна проблема: начиная с масштаба 20 человек, а в некоторых бизнесах и с нескольких - достижение целей компании (масштабирование, развитие, систематизация, рост эффективности и т.д.) возможно только совместными силами с управленческой командой!

Это значит, что достижение целей напрямую зависит от управленческих навыков и компетенций всех наёмных управленцев, начиная от топ-менеджмента, заканчивая линейными руководителями. И, вообще, от того насколько они работают как команда.

Один собственник в поле не воин! Поразительно, но эта аксиома для многих оказывается настоящим инсайтом, который ещё и приходится мне долго и упорно доказывать.

Развивать и масштабировать бизнес без управленческой команды - верный путь "захлебнуться от операционки". И, как следствие, бизнес откатится назад.

Поэтому, критичная ошибка собственника бизнеса в управлении и в то же время наименее очевидна, - развивать только свои управленческие навыки!

В качестве социального доказательства приготовил для вас видео-фрагмент из общения с собственником бизнеса с нашим куратором Алексеем Корниловым на 5-ом потоке программы "Системный руководитель" (публикуется по согласованию с Андреем и Алексеем).

Андрей М. пришёл на программу вместе со своим руководителем отдела продаж и уже отмечает синергетический эффект. Всего после 2-х недель обучения, когда пройден только первый модуль из пяти.

Ключевые факторы изменений за такой, казалось бы, короткий срок - единое информационное поле внутри компании, поддержка сообщества единомышленников и кураторов, фокус заданий на применении полученных знаний на практике, анализе и корректировке своих действий.

Задайте себе простой вопрос: Кому вы сможете делегировать задачи и проекты, если у вас нет профессиональных руководителей и вы их не обучаете?! Логично, что в этом случае придётся управлять сотрудниками напрямую и потонуть в перегрузке от задач, информации и коммуникаций.

Всё перечисленное актуально для всех управленцев (топы, руководители направлений и юнитов, и т.д.), у кого есть в подчинении руководители.

P.S.: Восьмой поток 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) стартует 15 сентября.

На этот поток есть всего 50 мест. Отправить заявку на участие - получите консультацию и сможете забронировать места для себя и своей команды.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Какие негативные последствия следуют, когда руководителю сложно остановиться и "взять паузу на размышление" - обсуждали в недавнем посте.

Кратко: Без умения останавливаться руководитель превращается в "слепого пророка". Остановки необходимы, чтобы проанализировать "текущую ситуацию", принять верное управленческое решение и выполнить все действия из базового управленческого Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

Но по какой-то неведомой причине даже те руководители, кто знает и согласен на 100%, что нужно остановиться, никак не могут этого сделать на практике! Поэтому встречайте...

Чек-лист для оценки себя "Причины-препятствия, которые мешают остановиться" (в равной степени применим к работе сотрудников)

1. Некогда. Ментальная ловушка, которая фактически звучит как "мне некогда устранять причины пожаров, ещё много чего нужно потушить". Лучшая иллюстрация - причта про дровосека, который пилит тупой пилой и говорит, что ему некогда её наточить.

2. Лень. Требуется время и энергия, чтобы анализировать, разбираться да ещё не дай бог что-то дополнительно сделать. Человеческая психика заточена на сохранение энергии.

Недаром, одно из базовых требований к руководителю "сила воли руководителя добиваться результатов должна быть выше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результатов".

3. Проще реагировать и действовать по-старому. Как ни странно даже при большем затрате сил и ресурсов на "действовать по-старом" нашей психике комфортнее "делать по накатанной", чем осваивать новое. Опять же следствие от "сохранения энергии".

4. Страх увидеть текущую ситуацию, заметить реальные недостатки и проблемы. Во-первых, это ударит по нашей самооценке, во-вторых, потребуются усилия и ресурсы на их исправление. Опять же психика нас бережно оберегает от "всяких стрессов".

Например, вы постоянно решаете важные задачи, отвечаете сотрудникам на вопросы, всё время в ударе. Но если остановиться и проанализировать окажется, что вы делаете работу вместо сотрудников и повторяете одни и те же управленческие ошибки.

5. Адреналин и чувство важности. Лечится через рост профессионализма в управлении. Вы начнёте получаться удовольствие от организации, систематизации и развития подразделения и сотрудников. А не от выполнения работы, которые должны сделать ваши подчинённые.

6. Эффект стоп-крана (или гидравлический удар от резкой остановки). Просто представьте, что машину на скорости 200 км/час останавливают ручником. Какой будет итог? Эффект стоп-крана возникает из-за постоянно действующей силы инерции - привычки психики и мозга "жить в темпе хаотичной беготни".

Выводы для руководителя: Без пауз и остановок невозможно выполнять ключевые управленческие функции. Когда я понимаю и могу назвать причину - появляется возможность сделать по-другому, вместо движения "на автомате".

Чек-лист "Причины-препятствия, которые мешают остановиться" также применим к вашим сотрудникам и вышестоящим руководителям (уверен, вы знаете поименно тех, кто работает словно "белка в колесе").

Перешлите чек-лист своим коллегам и знакомым.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Найдите по чек-листу причины, которые мешают вам, как руководителю, остановиться и проанализировать текущую ситуацию. Что вы можете сделать по-другому?

2. Выберите наиболее злободневную область деятельности/проблему/цель.

3. Остановитесь и возьмите паузу "на обдумать" (можете начать с 30 минут, поставьте будильник)

4. Спокойно подумайте над вопросами: какова цель? что происходит сейчас? какое отклонение сейчас? в какой точке произошло? как скорректировать / улучшить?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".

Однажды я приехал в крупный инженерно-строительный холдинг для проведения аудита (причина приглашения - спад в бизнесе). Пришёл на еженедельное совещание владельца бизнеса Максима (имя изменено) с топ-менеджерами и ключевыми руководителями.

Все 1,5 часа совещание было театром одного актёра. Какой бы вопрос не разбирался, Максим грозно и громко кричал матом и  унижал то одного, то другого сотрудника.

После совещания мы пошли разговаривать один на один с Максимом. Он с гневом и раздражением воскликнул "Вот скажите, Евгений, ну почему они не проявляют инициативы!?"

Пришлось подсветить, что "между стилем коммуникации Максима с сотрудниками" и "проявлением инициативы с их стороны" есть прямая зависимость.

Объяснил и рекомендовал применить Максиму управленческую технику "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".

Тренировка управленческой мышцы:
1) Какими действиями, поведением и результатами сотрудников вы недовольны?

2) Какие ваши действия могут приводить к такой ситуации?

3) Как можно изменить свои действия, чтобы повлиять на действия сотрудников?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Опять нерадивые подчинённые "завалили" важное задание? Вы сердитесь, "проклинаете" бездельников и бездарей, взываете к справедливости высший разум?

Стоп! Может быть дело не в подчинённых, а в том, что вы просто не умеете делегировать? :-)

Для собственников, топ-менеджеров и руководителей, кто хочет прокачать свою управленческую компетенцию “делегирование”, рекомендую мою статью "Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как руководителю быстро убедиться, что вышедший на работу новый сотрудник работает эффективно, а не планирует “просиживать штаны” весь испытательный срок?

Найденный человек — это только половина решения: как убедиться, что вышедший на работу специалист действительно будет работать качественно и старательно на благо компании? (все ведь это обещают на этапе собеседования!). А может быть он будет “просиживать штаны” и активно имитировать рабочий процесс?

К сожалению, обычно таких “персонажей” распознают не сразу, а лишь только после нескольких месяцев работы. Потеряно время и деньги, вложенные в обучение. Я разработал простую и эффективную технологию как отличить добросовестного сотрудника от бездельника за пять рабочих дней. И пусть ваши менеджеры среднего звена не говорят, что они этого не видели :-)

Для применения изначальное условия - вы с сотрудником должны составить план действий на каждый день (иначе отрицательный результат может свидетельствовать и о том, что сотрудник просто не понимал какие у вас приоритеты и что сейчас вы от него ожидаете).

В течение пяти рабочих дней (далее постепенно можно перейти к выборочной проверке):
1. Попросите сотрудника выписать все задачи, сделанные им за прошедший рабочий день в обычном текстовом документе (или на листочке).

2. У каждой задачи в списке попросите указать время, затраченное на выполнение и достигнутые результаты.

3. Попросите также указать считает ли сотрудник, что выполнил задачу полезную для компании (и почему) и эффективным способом (и почему) + попросите предложения по улучшению алгоритма выполнения задачи (если таковые есть).

4. Каждую задачу проверьте (нужный ли получен результат? соответствует стандартам? эффективно ли выполнена?), обсуждая голосом с сотрудником. Дайте обратную связь сотруднику: что можно улучшить (недостаточно качественно сделано) и что было сделано хорошо, а что на «отлично»

5. Сделайте обобщённый вывод о КПД сотрудника и качестве его работы (сразу и озвучьте его, чтобы увидеть будет ли положительная динамика в изменении его действий).

Вот видите, теперь вы с лёгкостью сможете увидеть кто к вам вышел на работу на самом деле: добросовестный сотрудник или бездельник-неумеха.

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Когда у Вас есть сомнения в продуктивности и результативности сотрудника;
- Когда сотрудник выполняет сложные, запутанные или важные задачи, где актуально сразу заметить отклонение, что "что-то пошло не так".
- Когда необходимо вернуть управляемость.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование.
- Контроль.
- Оперативное управление.
- Коммуникация.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Сокращение дистанции».
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».

P.S.: Место, где развивают управленческие компетенции - моя авторская программа «Системный руководитель» (страт 15 сентября). Отправить заявку на обучение - по ссылке.

Друзья, дайте обратную связь, стоит ли расписывать какие управленческие приёмы и компетенции применялись для реализации идеи из поста?

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Хрустальная мечта многих руководителей - управлять лояльными и квалифицированными специалистами. Поэтому, когда "что-то не подходит" в работе, есть проблемы с взаимодействием и коммуникацией, первое желание - уволить человека и найти более подходящего.

Но есть проблема - работая с лояльными и квалифицированными сотрудниками вы НЕ научитесь профессионально управлять никогда!

Ведь эти люди делают всё сами и проявляют инициативу без вашего участия. При этом будете во власти иллюзии, что вы - профессиональный руководитель.

Иллюзия разобьётся о скалы реальности ровно в тот момент, когда такой руководитель оказывается в другом коллективе или получает повышение.

Вы будете словно прилежный ученик "повторять уже выученный стиль взаимодействия", а подчинённые вместо результатов будут создавать хаос, делать всё через пень-колоду и с отвратительны качеством.

В итоге получается "двойной удар". Первый - больно и под дых своему самолюбию (вы ведь уже посчитали себя организатором-профессионалом, не так ли?).

Второй удар - ни о какой управляемости и предсказуемых результатах не будет идти и речи. За несколько недель погрязните по уши в доделывании и переделывании работы, а также разгребании проблем, которые повалятся словно из рога изобилия. И не будет этому ни конца, ни края.

Выводы для руководителя:

1. Вам нужно научиться выращивать квалифицированных и лояльных сотрудников из середнячков вместо тогда, чтобы пытаться набрать "только таких". (при этом часть коллектива возможно набрать удастся).

2. В процессе выращивания вы получите бесценную управленческую практику. Нас, как руководителей, развивает прежде всего работа с людьми с разницей в коммуникации, взаимодействии, мышлении, мотивации, квалификации

3. Руководитель - это профессия, а значит ей необходимо серьёзно обучаться. Иначе ваша текущая идиллия рассыпается вдребезги, как только произойдут изменения - получите повышение, станет больше сотрудников, измените сферу или подразделение, изменятся требования к эффективности и результатам работы и т.д.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»