​На боевой подготовке при работе с оружием большое внимание уделяется тренировке нештатных ситуаций. Наиболее часто встречающиеся - проблема (выстрела нет, затворная рама не закрыта) и осечка (выстрела нет, затворная рама закрыта).

Устраняются по-разному. Действия отрабатываются до автоматизма, так как в бою каждая лишняя потраченная секунда запросто может стоить жизни и/или невыполненной боевой задачи.

Так и нам, руководителям, важно в повторяющейся работе найти наиболее часто встречающиеся проблемы и отработать с сотрудниками их решение до автоматизма.

Например:
1) в ресторане: гость недоволен вкусом блюда; принесли блюдо с большой задержкой;

2) продажи: типовые возражения клиента; негатив со стороны клиента;

3) производство: варианты остановки оборудования; ситуации сбоев производственных процессов;

4) it-компании: после релиза отвалилась часть функционала; найдена уязвимость;

На что влияет отработка нештатных ситуаций заранее?
- вы получаете результат с большей вероятностью и с меньшими потерями ресурсов;
- выполнять работу психологически легче, когда заранее готов к возможным нештатным ситуациям.

Высший пилотаж - сделать сотрудников соавторами. Составить вместе с сотрудниками: список типовых проблем и вариантов их решений, придумать вместе способы тренировки. И зафиксировать в стандартной программе обучения для всех новичков.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список из 5 нештатных ситуаций для регулярно повторяющейся работы в вашем подразделении/ компании.

2. Разработайте сценарий "как действовать" для наиболее злободневной проблемы и организуйте тренировку с сотрудниками.

P.S.: Какие нештатные ситуации отрабатываете с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2.

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день".

Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Схема работы с "Потоком задач" для руководителя.

К нам, руководителям, прилетает бесконечное количество задач, вводных, идей от сотрудников, планов и т.д.

Не знаю как у вас, но у меня "взрывается мозг" от беспокойства "что-то может быть упущено" и "нарушения сроков важной задачи".

Решил сделать первый и важный шаг - структурировать "Как работать с этим потоком" и увидеть весь путь от итогов совещания или вводной до задачи в планировщике.

Делюсь с вами своей схемой работы с "Входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами".

Подбирайте сервисы и инструменты на основе "что используется в компании".

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, в комментариях как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Какие сервисы и для чего используете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Что за зверь, "стратегическая сессия", и почему без неё бизнес обречён?

Стратегическая сессия - это мероприятие с ключевыми руководителями компании по определению стратегии на 1-5 лет.

Что такое стратегия? Это план действий крупными мазками из "точки А" (как сейчас) в "точку Б" (куда хотим прийти). Логично, что в рамках стратегической сессии необходимо определить эти точки, иначе и план невозможно составить.

Теперь мой комментарий по результатам опроса (на вечер 20.11.24).

Вопрос звучал так: "Проводят ли в вашей компании стратегические сессии и какие результаты?"

1) 52% - "не проводят".

Когда у компании нет стратегии, то нет единой объединяющей идеи, цели и плана её достижения. Подразделения и руководители действуют в большей степени "из личного чувства прекрасного". Становятся эдакими "лебедем, раком и щукой".

Компания плывёт по течению (кого-то выносит к результату, а кого-то на рифы) или же барахтается в болоте бесконечной операционки.

2) 12% - "проводят, но понятия не имею, что на них решается".

Один из наиболее странных вариантов. Ведь если руководители подразделений "не знают решений стратегических сессий", то как они могут осмысленно участвовать в достижении общих целей?

3) 7% - "проводят, но о принятых решениях и планах вспоминаем только через год на следующей стратегической сессии".

Происходит, когда факт проведения стратегической сессии становится "убаюкивающим фактором" для собственника и управленческой команды. Бонус: как вы думаете после этого коллектив относится к стратегическим сессиям?

4) 15% - "вспоминаем о решениях стратсессии регулярно, но всё скатывается в операционку или делаем очень мало".

Самая обидная ситуация. Ведь стратегические задачи просты "вытекают сквозь пальцы". В данном случае нет механизмов встраивания стратегических задач в повседневные действия и совместной работы подразделений над их достижением.

5) 14% - "отрабатываем решения стратегической сессии и получаем значимые результаты".

Только 14%, Карл! Только 14% пожинают реальные плоды от стратегических сессий.

Если в вашей компании не проводятся стратегические сессии или реализация их решений оставляет желать лучшего - приходите со своей командой руководителей на 3-х месячную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (презентация) .

Старт обучения 20 января, проведём диагностику и поможем выбрать кого из руководителей включить в команду на обучение. Количество мест ограничено, не откладывайте "до последнего", следующий поток не раньше, чем через 6 месяцев.

Ваша управленческая команда научится важным навыкам:

1) совместной разработке стратегических целей и планов достижения;

2) командной работе по их реализации на практике (теперь операционка не сможет "сбить" вас со стратегического пути).

Подойдёт как для уровня компании или бизнес-юнита, так и для департамента, когда руководитель приходит на обучение с командой линейных менеджеров.

Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Так что стратегия и умение её реализовывать на практике - это вопрос выживания и база для процветания компании.

Какие мысли про стратегию и стратегические сессии добавите?
С каким опытом сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Ловушка "Не умею завершать отношения".

Как вы думаете, что происходит, когда руководитель, вместо увольнения, бесконечно "тащит за уши" сотрудника, который:

- не проявляет лояльности к руководителю и компании;

- не имеет нужных способностей;

- не хочет прокачивать свои компетенции;

- не хочет налаживать конструктивную коммуникацию с руководителем?

Проходят месяцы и даже годы такой бесперспективной работы с человеком, а руководитель оправдывает свои действия одним из мотивов:

Вариант №1. "Я ещё не испытал все возможные варианты мотивации, взаимодействия и убеждений сотрудника".

Вариант №2. "Я должен спасать сотрудника, иначе он не сможет отдать ипотеку, сопьётся, потеряет хорошую работу (нужное подчеркнуть)".

Сегодня я разберу причину и что делать для первого варианта. Для второго варианта - поделюсь в следующих постах.

В чём причина? Корень проблемы "бесконечных шансов", в том, что руководитель плохо умеет своевременно "завершать отношения и расставаться". Увольнение - это всего лишь частный случай таких действий.

Как завершать отношения вовремя? Использовать технику "Градусник". Представить две полярные крайности. Первая - "бегство". Увольнять при любой проблеме. Вторая - "тянуть бесконечно за уши".

Теперь представьте шкалу между "Бегством" и "Бесконечно тянуть". На ней кроме крайности есть "Точка баланса" - где вы, как руководитель, исчерпали разумное количество попыток наладить работу с сотрудником.

Очень важный момент: вы пытались не изменить сотрудника, а изменить свои управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались. Иначе, со следующим сотрудником скорее всего ситуация повторится.

Достижение "Точки баланса" - идеальное время для завершения отношений, то есть для конструктивного увольнения.

Поместите на шкале "текущее взаимодействие с сотрудником". Слева или справа от "Точки баланса" оно попадает? Если сильно справа - отношения себя изжили и их нужно завершать.

Когда исчерпаны разумные варианты наладить коммуникацию, продолжение отношений - путь к накоплению напряжения и обид (вы обижаетесь, ведь тратите столько сил и даёте так много шансов, а сотрудник этого НЕ ценит!).

Может быть подождать? В один прекрасный момент ваша чаша терпения переполнится и вас накроет "эмоциональный взрыв", где в гневе и конфликте, вы уволите сотрудника. Лично попадал в подобный сценарий, потом остаётся очень неприятный осадок у всех.

Сколько времени и энергии: своей, компании и сотрудника вы потеряете до этого? Будет ли это подходящий момент? В каких отношениях вы расстанетесь?

P.S.: У страха "завершать отношения" есть обратная сторона медали. Когда этот страх есть, мы боимся строить отношения новые и искренние. Нас останавливает страх, что мы не сможем их своевременно завершать.


Тренировка управленческой мышцы:

1) Оцените своё взаимодействие с каждым из прямых подчинённых по шкале "Бегство - Тянуть за уши". Насколько оценка отличается от "Точки баланса"?

2) Какие изменения вы, как руководитель, вносили в свои: управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались?

3) Пора ли "завершать отношения"? Или быть может более активно изменять свои действия, как руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Ограниченные ресурсы".
(продолжаю рубрику "личные истории" по субботам)

Каждый вечер на кухне разворачивалась семейная драма. Мою жену Диану ждала гора грязной посуды. Это тарелки, которые скопились за день, в основном от детей, но, что греха таить, и ваш покорный слуга иногда вносил свою лепту в эту "египетскую пирамиду".

Жена у меня любит порядок и геройски всё перемывала до последней ложки. Её справедливо бесило, что дети не моют за собой посуду. Недовольство нарастало вместе с количеством повторений.

Дети подростки 13 и 16 лет. С ними не помогали: разговоры, увещевания, просьбы и даже угрозы. На словах дети соглашались, что "мыть конечно за собой хорошо", но перемен "на западном фронте" не наблюдалось.

Всё шло своим чередом. Вечерние ссоры из-за посуды стали настолько обыденностью, что их уже никто не замечал. Разве что кроме жены, которая героически мыла посуду и рассказывала всем "всё что об этом думает".

И вот, однажды утром, на завтраке, мне понадобилась вторая тарелка. Бодро направляюсь к шкафу. Открываю. Удивлён.

Вместо обычного изобилия чистой посуды вижу только по одной тарелке и кружке - именные для каждого. Остальная посуда бесследно исчезла.

Сразу решились две проблемы:

1) Горы посуды - им теперь просто не из чего было появится;

2) Дети стали мыть за собой тарелки. Так как у них теперь просто не было возможности подойти и взять новую.

Выводы для руководителя:

1) Когда сотрудники считают, что у нас неограниченные ресурсы (время и энергия руководителя - это также ресурс!) - обычно относятся к ним пренебрежительно. В этом случае битва за эффективность и производительность труда проиграна на уровне мышления.

2) Вы можете долго убеждать, уговаривать, доказывать. А можете создать условия (как с убранными тарелками), когда работа может выполняться только тем способом, который вам нужен.

P.S.: Поделитесь своими находками при взаимодействии с детьми и сотрудниками!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".

Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Правила безопасного обращения с оружием".

Перед каждой огневой тренировкой инструктор у всех участников по очереди спрашивает правила безопасного обращения с оружием. Наизусть. Инструктор называет порядковый номер правила и ты должен назвать само правило.

Не назвал - 20 отжиманий и повторение правила. Например, №1 "К любому оружию отношусь как к заряженному". За любое нарушение правил во время стрельб - либо отстранение от упражнения, либо от всего занятия.

Заем такие жёсткие меры и требования? Всё просто. Правила безопасного обращения с оружием написаны кровью. Там, где эти правила не выполняется, как минимум 10% ранений и смертей - следствие неосторожного обращения с оружием.

Вернёмся в нашу управленческую реальность.

Вместо "управления по отклонениям" (когда реагируют только на прилетающие грабли), каждому руководителю необходимо сформулировать базовые правила безопасности и успешного выполнения задач в своём подразделении и компании, которые все сотрудники должны:

1) знать наизусть;

2) выполнять на практике;

3) молниеносная и запоминающаяся реакция на их отклонения.

В качестве первого блока правил - предлагаю взять на вооружение "Принципы договорённостей":

1) Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100% (договорённость - взятое обязательство по выполнении задачи, сроки, требования к результату и качеству работы).

2) Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна.

90% проблем при нашем взаимодействии с сотрудниками, когда наносится ущерб делу, подразделению и компании - это следствия халатного отношения к договорённостям.

P.S.: Поделитесь, какими базовыми правилами руководствуетесь в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, нужна ваша помощь! 🙏

Трудились с командой целый месяц. Сделали "с нуля" абсолютно новую презентацию для программы обучения руководителей, которая стартует 20 января.

Отразили все новинки в методике обучения и позиционировании Школы регулярного менеджмента. Поделились тем, о чём раньше никому не рассказывали.

Добавили кейсы и мини-тест, по которому каждый может продиагностировать свой потенциал в развитии управленческих навыков.

Презентация 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ": https://clck.ru/3EjCun

Посмотрите, пожалуйста, презентацию и напишите в комментариях:

- Что сделано удачно?

- Что сложно или непонятно? Что бесит?

- Чего не хватает?

- Что лишнее?

- Какие есть мысли/идеи/дополнения?

- Насколько вас заинтересовало обучение при такой подачи информации?

Критика приветствуется! )

Авторы 3-х самых ценных для меня комментариев получат в подарок электронную и аудио-версию моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

UPD: Итоги конкурса ценных комментариев подведу до конца недели. Имена призеров опубликую в отдельном сообщении.

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

Рубрика "кейс от подписчика":

Есть две позиции по вопросу найма сотрудников, приведу метафоричные примеры:

1. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди и мне нужно от него просто чтобы он качественно забил гвоздь, а не чтобы он мне придумывал новые бизнес процессы.

2. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди, но при этом я даю ему право вынести предложение о том, что гвоздь нужно забивать не здесь, а в другом месте. Или что мне вообще нужен не гвоздь, а шуруп, потому что впоследствии это облегчит эксплуатацию и тп.

Как думаете, если руководитель отстаивает вторую позицию, то значит ли это, что он признается в своей некомпетентности (потому что сам не знает нужен ли гвоздь или шуруп и куда именно забивать)?

Или наоборот руководитель, придерживающийся первой позиции некомпетентен (потому что законстенел в старых взглядах и закрыт к новому, не способен воспринимать альтернативную точку зрения и не готов признавать свои ошибки)?

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Провел вчера финальную общую встречу пятого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Впереди у всех защита выпускного проекта.

Тезисы, мысли и инсайты, которые возникли благодаря общению с участниками и их комментариям:

- одно и тоже действие действие можно совершать от силы или от слабости - сотрудники всегда это чувствуют (вопрос руководителя: что мне нужно изменить в мышлении и навыках, чтобы совершать действие "от силы"?);

- насколько мы работаем вышестоящим руководителем и сотрудниками в команде - это значимая часть нашего качество жизни;

- положительный прецедент - д.б. рукотворный (вместо "пачка регламентов" - мини-алгоритм, который решает болезненную проблему сотрудников и компании);

- сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом (если у меня высокая эмоциональность, задавать пришедшему вопрос "какова твоя цель? какой результат хочешь получить?" - сразу охлаждает голову);

- энергия результата (почувствовал изменения, маленькую победу) - основа "мотивации К", если я не могу её простроить в своей деятельности мне сложно будет;

- мозг всегда находит объяснения и обоснования "НЕделанию";

- цикл Деминга PDCA, но скатываемся в операционку "только действия", что будет если пропускаем: план, анализ и корректировку?"

- две модели (пилить сук на котором мы сидим, рубить дерево тупым топором - проанализируйте свои текущие действия!)

- презентация результатов подразделений друг другу с обязательной "конкретной благодарностью" людям из других подразделений;

- хороший вопрос для развития "как часто я сливаюсь?" ))

- механика "кто не хочет работать" (больше шансов у вовлеченных попасть НЕ к кисложопому)

- в Школе регулярного менеджмента называется всё своими именами (в позитивном контексте), уклон обучения в практику;

- ты не должен быть профессиональным руководителем, чтобы начать, но ты должен начать, чтобы стать профессиональным руководителем;

- СОЖ - синдром отложенной жизни (сейчас я загружен/некогда - сделаю через 2 месяца. Задайте себе вопрос "А часто ли вы делаете отложенное на 2 месяца?"

- три этапа: неосознанная некомпетентность, осознанная некомп., неосознанная компетентность;

- два весла для собственника бизнеса - предпринимательское мышление и навыки, второе весло - мышление как руководителя и управленческие навыки, лодка - это ваша управленческая команда;

- третье лицо расскажет - нет мысли потому "он рассказывает только ту часть, которая выгодна";

- когда пришел с обучения и говорит не перебивать "я же тебе это говорил 2 года", а говорить "классная идея, давай сделаем!"

- цель - создать модель "создание условий для постоянных изменений";

- "реанимация сотрудника" (перезагрузить взаимодействие "с чистого листа", если всё зашло в тупик);

- будущее - туманно, если я не развиваюсь и не прокачиваюсь как руководитель.

Какая из тем откликается?

P.S.: Если вам интересно быть в окружении, где обсуждаются перечисленные темы, руководители не только развивают управленческие навыки, но и развиваются личностно - присоединяйтесь к шестому потоку программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку). Стартует 20 января. Количество мест ограничено.

Чтобы вы почувствовали с какой энергетикой проходят наши встречи во время обучения - вечером перешлю видео-кружок, где записал свои эмоции.

Для управленческих команд и корпоративного обучения действуют специальные условия.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Сотрудники-разрушители: Как противодействовать скандалистам и профессиональным манипуляторам?

Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?

Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?

Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.

Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.

Скандалисты бывают двух типов:

1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;

2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)

И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.


Противодействие скандалистам:

Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"

Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Положительный прецедент", или Как часто ваши нововведения терпят сокрушительный крах или находятся в "бесконечном внедрении"?

Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".

На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.

Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.

Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.

Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!

Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.

Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.

Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.

Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").

Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».

Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:

2. Как применить технику "Положительный прецедент"?

3. Как применить технику "Сделать соавтором"?

Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Удар регламентом". Приехал в один прекрасный день получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.

Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"

Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пришло время подводить итоги конкурса!

С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Всё радикально переделал!

Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun

Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )

Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️

А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":

Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:

1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова

🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.