Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍11🔥3⚡2💯1
"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
❤19👍14🔥13
Очень много общаюсь с собственниками. И раз за разом ловлю состояние шока, когда сталкиваюсь с одинаковым заблуждениями у тех, кто хочет масштабировать или систематизировать бизнес.
Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:
1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".
Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"
2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"
Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!
Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.
3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"
Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.
Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).
Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".
P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:
1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".
Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"
2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"
Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!
Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.
3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"
Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.
Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).
Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".
P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍13🔥12❤1💯1
История "Храм строю..."
Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.
Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?
Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.
Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?
Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.
Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?
Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.
Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?
Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".
А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.
Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?
Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.
Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?
Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.
Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?
Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.
Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?
Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".
А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥15👍13❤7
Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить: пошаговое руководство
Как выяснить, кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и трудится на процветание вашей компании, — читайте пошаговую инструкцию!
👍18❤5🔥4
История "Ледяной костёр", или Как ручной микро-контроль убивает инициативу и самостоятельность?
Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.
Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊
Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.
Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊
Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
❤17👍9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍5❤2
Решение принятое сотрудников в 100 раз сильнее решения, принятого руководителем.
Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"
Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?
Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.
Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".
Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"
Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?
Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.
Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".
Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍24⚡5🔥4❤1
Трудовые террористы.
Пошла мода у сотрудников, при увольнении по инициативе компании, требовать несколько окладов и прочие неоговорённые выплаты. Естественно, увольняют далеко "НЕ лучших", а тех кто возомнил себя пупом земли или же не способен качественно выполнять работу.
Требовать любые дополнительные выплаты - это трудовой терроризм. Естественно, при условии, когда компания сама выполняет все обязательства по выплатам заработанных денег и отпускных.
Трудовые террористы открыто занимаются шантажом - от обещаний выдать секреты компании до угроз написать во все инстанции. Самое неприятное, когда "удовлетворяем аппетиты одного" слух о халявных деньгах быстро проносится и вот уже за ними выстроилась очередь.
Что делать нам, руководителям, для борьбы с трудовыми террористами?
- хороший юрист по трудовому праву в запасе;
- налаженная работа кадровой службы (официальная фиксация опозданий, некорректных результатов, невыполненных заданий и т.д.);
- готовность подать встречный иск (если сотрудник, злоупотребляя правом, обращается в трудовую инспекцию или подает в суд);
- заранее договоритесь с сотрудниками об "увольнении по собственному желанию" (невероятно, но это работает, т.к. мешает сотруднику построить сценарий, где он "хороший малый");
Тут многие скажут "Суд компании выиграть непросто!" Да, действительно, но при этом мало кто задумывается о том, что у сотрудника по итогам возникнет сложность трудоустройства и карьерного роста.
В любой серьёзной компании при найме служба безопасности пробивает истории судебных дел. Да и "слухи" по отрасли никто не отменял.
Что делать, если вы узнали "трудового террориста" в себе?
Просто посчитайте сколько вы потеряли денег. Ведь вместо мысли "как развить свои личностные и профессиональные навыки, чтобы больше заработать?" вы концентрируете на том "как отжать больше денег?" Де-факто вы кормитесь объедками в виде доп. выплат, своими руками задушивая личную внутреннею мотивацию к развитию.
Я уж не говорю о самой проблеме, что "вас увольняют по инициативе работодателя" из-за нехватки компетенций. Лучший выбор - становиться профессионалом. Профессионалов никто не увольняет и они всегда быстро находят себе крутую работу в то время как неудачник высиживают штаны в ожидании отжатых окладов.
Кстати, компании, которые при увольнении пытаются "отжать" у сотрудника честно заработанные зарплаты и выплаты - такие же трудовые террористы и обречены на крах.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Пошла мода у сотрудников, при увольнении по инициативе компании, требовать несколько окладов и прочие неоговорённые выплаты. Естественно, увольняют далеко "НЕ лучших", а тех кто возомнил себя пупом земли или же не способен качественно выполнять работу.
Требовать любые дополнительные выплаты - это трудовой терроризм. Естественно, при условии, когда компания сама выполняет все обязательства по выплатам заработанных денег и отпускных.
Трудовые террористы открыто занимаются шантажом - от обещаний выдать секреты компании до угроз написать во все инстанции. Самое неприятное, когда "удовлетворяем аппетиты одного" слух о халявных деньгах быстро проносится и вот уже за ними выстроилась очередь.
Что делать нам, руководителям, для борьбы с трудовыми террористами?
- хороший юрист по трудовому праву в запасе;
- налаженная работа кадровой службы (официальная фиксация опозданий, некорректных результатов, невыполненных заданий и т.д.);
- готовность подать встречный иск (если сотрудник, злоупотребляя правом, обращается в трудовую инспекцию или подает в суд);
- заранее договоритесь с сотрудниками об "увольнении по собственному желанию" (невероятно, но это работает, т.к. мешает сотруднику построить сценарий, где он "хороший малый");
Тут многие скажут "Суд компании выиграть непросто!" Да, действительно, но при этом мало кто задумывается о том, что у сотрудника по итогам возникнет сложность трудоустройства и карьерного роста.
В любой серьёзной компании при найме служба безопасности пробивает истории судебных дел. Да и "слухи" по отрасли никто не отменял.
Что делать, если вы узнали "трудового террориста" в себе?
Просто посчитайте сколько вы потеряли денег. Ведь вместо мысли "как развить свои личностные и профессиональные навыки, чтобы больше заработать?" вы концентрируете на том "как отжать больше денег?" Де-факто вы кормитесь объедками в виде доп. выплат, своими руками задушивая личную внутреннею мотивацию к развитию.
Я уж не говорю о самой проблеме, что "вас увольняют по инициативе работодателя" из-за нехватки компетенций. Лучший выбор - становиться профессионалом. Профессионалов никто не увольняет и они всегда быстро находят себе крутую работу в то время как неудачник высиживают штаны в ожидании отжатых окладов.
Кстати, компании, которые при увольнении пытаются "отжать" у сотрудника честно заработанные зарплаты и выплаты - такие же трудовые террористы и обречены на крах.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍29👎11❤5🔥3😁1😢1
Почему руководители "заметают под ковёр" проблемы, попросту игнорируют их или решают в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?
Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.
Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.
Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.
Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".
Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.
Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.
Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.
Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".
Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥18👍9💯2
"Заниматься делом" НЕ равно решать проблему/задачу!
Когда у меня проблема (задача).
3 варианта действий:
1. Думать как ты решаешь.
2. Решать.
3. Составить план решения и решать.
И все эти три пункта будут давать удовольствие от того, что решается проблема.
И мозгу нужно быть всегда чем-то занятым.
1. Думая о проблеме и обсуждая ее я трачу такое же количество сил как если бы решал. = ты типа как бы пытаешься обдумать решение но ни хрена не делаешь.
2. Решать. Ты пытаешься решить но у тебя не получается или получается но не так, или получается как хочешь. Ты тыкаешься носом как котенок пытаясь найти выход.
3. Составил план с которого не сбиться. Приступаешь к действиям. Нерабочие действия вычеркиваешь и идешь дальше.
Во всех 3 вариантах вырабатывается дофамин от того что я занят делом.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выберите 3 проблемы/задачи, которые очень важны для вас.
2. Для каждой проблемы ответьте себе, какой из вариантов действий преобладает?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Когда у меня проблема (задача).
3 варианта действий:
1. Думать как ты решаешь.
2. Решать.
3. Составить план решения и решать.
И все эти три пункта будут давать удовольствие от того, что решается проблема.
И мозгу нужно быть всегда чем-то занятым.
1. Думая о проблеме и обсуждая ее я трачу такое же количество сил как если бы решал. = ты типа как бы пытаешься обдумать решение но ни хрена не делаешь.
2. Решать. Ты пытаешься решить но у тебя не получается или получается но не так, или получается как хочешь. Ты тыкаешься носом как котенок пытаясь найти выход.
3. Составил план с которого не сбиться. Приступаешь к действиям. Нерабочие действия вычеркиваешь и идешь дальше.
Во всех 3 вариантах вырабатывается дофамин от того что я занят делом.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выберите 3 проблемы/задачи, которые очень важны для вас.
2. Для каждой проблемы ответьте себе, какой из вариантов действий преобладает?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍19🔥10❤1
Бесконечно можно смотреть на три вещи:
- как горит огонь,
-льется вода
- и... работают другие люди.
Блиц-тест: Кто из ваших подчинённых засмотрелся как вы выполняете задачи своими руками, вместо того, чтобы делегировать?
- как горит огонь,
-льется вода
- и... работают другие люди.
Блиц-тест: Кто из ваших подчинённых засмотрелся как вы выполняете задачи своими руками, вместо того, чтобы делегировать?
👍14😁7🔥6❤2
Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.
Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения не остаётся времени.
Причины следующие:
1) отсутствие регламентов;
2) нет схемы разрешения возникающих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники;
3) регулярное “пересаживание обезьян” и “отфутболивание задач” со стороны подчинённых.
Как руководителю “победить” пункты 2) и 3) подробно рассказываю в формате “скопируйте во внутренний регламент” в моей статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения не остаётся времени.
Причины следующие:
1) отсутствие регламентов;
2) нет схемы разрешения возникающих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники;
3) регулярное “пересаживание обезьян” и “отфутболивание задач” со стороны подчинённых.
Как руководителю “победить” пункты 2) и 3) подробно рассказываю в формате “скопируйте во внутренний регламент” в моей статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Управление временем руководителя: как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых
Откуда руководителю взять время на развитие компании и управление подчинёнными? Организовать правильную работу с их вопросами и просьбами!
🔥11👍10❤4
Модель "Траектория движения", или в Чём суть работы руководителя?
Когда я принял для себя решение, что руководитель - это профессия, то первым делом узнал про управленческие компетенции.
Среди тех, что чаще всего упоминались: делегирование, контроль, планирование, мотивация, регламентация и т.д.
Конечно же я посчитал, что раз есть чёткий список компетенций, значит нужно обязательно посещать семинары по каждой из них. Так я побывал на многих тренингах с темами "как делегировать задачи сотрудникам", "как составлять планы", "как контролировать" и т.д.
Но после эдак пятнадцатого по счёту тренинга я заметил досадную закономерность. На тренинге я слушаю и радуюсь "теперь всё понятно!", ведь мне рассказывают пошаговые алгоритмы, кейсы, как применять на практике.
После обучения, возвращаясь к своим подчинённым, начинаю активно применять "изученные техники" в рамках управленческой компетенции. Результат непредсказуемый. В одном месте исправляется - в другом параллельно появляются разрушения. Неужели время и деньги на обучения потрачены зря?
Так и бился словно рыба об лёд, до тех пор, когда почувствовал себя человеком, который получил "управленческую технику" и этим ключом пытается открыть все двери в работе руководителя. То есть от понимания "какой-либо компетенции" не возникает понимания в целом работы руководителя.
Я долго думал, какой простой схемой можно проиллюстрировать суть работы руководителя, из которой будут понятны связи между всеми управленческими компетенциями&
В итоге родилась модель "Траектория движения" (см. рисунок к посту). Делюсь с вами!
Модель "Траектории движения" (краткое описание):
1. Точка Б - цель, куда необходимо прийти
2. Точка А - как сейчас, стартовая точка
3. Чтобы выполнить задачу сотруднику необходимо пройти путь из Точки А в Точку Б.
4. Задача руководителя - обеспечить и траекторию движения и достижение сотрудником точки Б с минимальными затраченными ресурсами, включая время и энергию руководителя.
5. План, автономность и профессионализм сотрудника - увеличивает вероятность нужной траектории движения и минимизации ресурсов руководителя.
6. Контрольные точки - здесь руководитель оценивает в каком направлении идёт траектория движения. Обратите внимание, что первая - на старте, а финальная - на финише.
7. Сотрудник движется не в вакууме, а в "управленческом поле" (вспоминаем школьный курс физики!), которое изначально создано руководителем (правила, взаимоотношения, исполнительность). Хорошее "управленческое поле" - требует минимальных
8. Управленческое воздействие руководителя в контрольных точках (явных и неявных для сотрудника).
Для реализации всех перечисленных действий и требуются управленческие компетенции и техники. Мне эта модель помогла понять суть работы руководителя и взаимосвязь между разными компетенциями. Применять управленческие техники не случайным подбором, а осмысленна.
Модель "Траектория движения" применима к:
- разовым и повторяющимся задачам;
- проектам;
- бизнес-процессам;
- функциональным задачам сотрудника;
- работы подразделения в целом;
- на уровне стратегии компании.
Напишите, как вам модель "Траектория движения"? Что добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Когда я принял для себя решение, что руководитель - это профессия, то первым делом узнал про управленческие компетенции.
Среди тех, что чаще всего упоминались: делегирование, контроль, планирование, мотивация, регламентация и т.д.
Конечно же я посчитал, что раз есть чёткий список компетенций, значит нужно обязательно посещать семинары по каждой из них. Так я побывал на многих тренингах с темами "как делегировать задачи сотрудникам", "как составлять планы", "как контролировать" и т.д.
Но после эдак пятнадцатого по счёту тренинга я заметил досадную закономерность. На тренинге я слушаю и радуюсь "теперь всё понятно!", ведь мне рассказывают пошаговые алгоритмы, кейсы, как применять на практике.
После обучения, возвращаясь к своим подчинённым, начинаю активно применять "изученные техники" в рамках управленческой компетенции. Результат непредсказуемый. В одном месте исправляется - в другом параллельно появляются разрушения. Неужели время и деньги на обучения потрачены зря?
Так и бился словно рыба об лёд, до тех пор, когда почувствовал себя человеком, который получил "управленческую технику" и этим ключом пытается открыть все двери в работе руководителя. То есть от понимания "какой-либо компетенции" не возникает понимания в целом работы руководителя.
Я долго думал, какой простой схемой можно проиллюстрировать суть работы руководителя, из которой будут понятны связи между всеми управленческими компетенциями&
В итоге родилась модель "Траектория движения" (см. рисунок к посту). Делюсь с вами!
Модель "Траектории движения" (краткое описание):
1. Точка Б - цель, куда необходимо прийти
2. Точка А - как сейчас, стартовая точка
3. Чтобы выполнить задачу сотруднику необходимо пройти путь из Точки А в Точку Б.
4. Задача руководителя - обеспечить и траекторию движения и достижение сотрудником точки Б с минимальными затраченными ресурсами, включая время и энергию руководителя.
5. План, автономность и профессионализм сотрудника - увеличивает вероятность нужной траектории движения и минимизации ресурсов руководителя.
6. Контрольные точки - здесь руководитель оценивает в каком направлении идёт траектория движения. Обратите внимание, что первая - на старте, а финальная - на финише.
7. Сотрудник движется не в вакууме, а в "управленческом поле" (вспоминаем школьный курс физики!), которое изначально создано руководителем (правила, взаимоотношения, исполнительность). Хорошее "управленческое поле" - требует минимальных
8. Управленческое воздействие руководителя в контрольных точках (явных и неявных для сотрудника).
Для реализации всех перечисленных действий и требуются управленческие компетенции и техники. Мне эта модель помогла понять суть работы руководителя и взаимосвязь между разными компетенциями. Применять управленческие техники не случайным подбором, а осмысленна.
Модель "Траектория движения" применима к:
- разовым и повторяющимся задачам;
- проектам;
- бизнес-процессам;
- функциональным задачам сотрудника;
- работы подразделения в целом;
- на уровне стратегии компании.
Напишите, как вам модель "Траектория движения"? Что добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍13❤11🔥10😁1💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Как руководителю стать лидером для сотрудников, прокачивая лидерские компетенции? Спойлер: никак.
👍20😁10💯2🔥1
Знаете ли вы, что я вложил несметное количество денег, времени и сил на изучение и проработку технологий корпоративного обучения?
Дело в том, что ко мне приходят обучаться команды руководителей. Сами понимаете - все люди с разной мотивацией.
Задача же не только, чтобы прошли обучение, но и успешно применяли на практике, да ещё и с результатами! Это и с теми, кто сам приходит на курсы сложно, а с теми "кого отправляет работодатель" - сложность возрастает в разы.
Почувствовал, что долгосрочный результат, как итог в обучении управленческих команд - вызов, а вызовы я люблю!
Так как вопрос обучения руководителей и сотрудников актуален для всех бизнесов и HR (особенно перед новым годом, когда начинают верстать бюджеты и учебные планы), делюсь своим взглядом "Как сделать, чтобы сотрудники серьёзно отнеслись к обучению и применяли на практике?":
1. Идея обучения команды верная - нужен общий контекст для всех + рост навыков.
2. Просто так "покупать обучение" и смотреть, кто "выживает или возьмёт себе пользу" - такой себе вариант. Выживают немногие, а деньги "уплочены"
3. До старта обучения - сформировать/собрать запросы. Только выполнение этого шага в разы увеличивает вероятность, что к обучению отнесутся серьёзно.
Мои шаблоны из этого шага возьмите для своих внутренних обучений и адаптируйте под профессиональную сферу сотрудников. Теперь подробнее про "Сформировать запрос".
Шаг 1. Запрос на обучение со стороны участника (как он сам обосновывает, что ему необходимо пройти обучение? какие точки роста видит у себя? какие навыки считает нужным у себя развивать?)
Шаг 2. Запрос от компании, включая вышестоящего руководителя (что хочет получить по итогам обучения компания и вышестоящий руководитель? какие точки роста существуют? какие навыки необходимо развить?)
Для этого проведите индивидуальные встречи 1 на 1 с каждым руководителем, которого отправляете на обучение, с чёткой письменной фиксацией по итогам и подтверждением зафиксированного обеими сторонами
Таблица для фиксации запросов участников (сделайте копию Шаблона таблицы).
Прежде чем проводить встречи обязательно изучите видео-урок "Пошаговый план проведения личной встречи и для чего это необходимо сделать с каждым, отправляемым на обучение".
План действий в виде презентации.
Всё перечисленное подойдёт для любого тренинга или обучающей активности с поправкой на предметную область (управление, продажи, производственные процессы, коммуникация в коллективе и т.д.)
Как уже говорил, я фанат результативного корпоративного обучения, поэтому всё продумал до запятой.
Для тех, кто планирует в новом году сформировать "управленческую команду мечты" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация" для управленческой команды руководителей.
Гарантирую, что это будет одна из ваших лучших инвестиций в 2025 году. Уровень задач, которые сможет решать управленческая команда - вырастет в разы!
А теперь вопрос: Стоит ли продолжать делиться технологиями и своим опытом в корпоративном обучении?
Буду рад вашим предложения "что можно добавить и/или улучшить"!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Дело в том, что ко мне приходят обучаться команды руководителей. Сами понимаете - все люди с разной мотивацией.
Задача же не только, чтобы прошли обучение, но и успешно применяли на практике, да ещё и с результатами! Это и с теми, кто сам приходит на курсы сложно, а с теми "кого отправляет работодатель" - сложность возрастает в разы.
Почувствовал, что долгосрочный результат, как итог в обучении управленческих команд - вызов, а вызовы я люблю!
Так как вопрос обучения руководителей и сотрудников актуален для всех бизнесов и HR (особенно перед новым годом, когда начинают верстать бюджеты и учебные планы), делюсь своим взглядом "Как сделать, чтобы сотрудники серьёзно отнеслись к обучению и применяли на практике?":
1. Идея обучения команды верная - нужен общий контекст для всех + рост навыков.
2. Просто так "покупать обучение" и смотреть, кто "выживает или возьмёт себе пользу" - такой себе вариант. Выживают немногие, а деньги "уплочены"
3. До старта обучения - сформировать/собрать запросы. Только выполнение этого шага в разы увеличивает вероятность, что к обучению отнесутся серьёзно.
Мои шаблоны из этого шага возьмите для своих внутренних обучений и адаптируйте под профессиональную сферу сотрудников. Теперь подробнее про "Сформировать запрос".
Шаг 1. Запрос на обучение со стороны участника (как он сам обосновывает, что ему необходимо пройти обучение? какие точки роста видит у себя? какие навыки считает нужным у себя развивать?)
Шаг 2. Запрос от компании, включая вышестоящего руководителя (что хочет получить по итогам обучения компания и вышестоящий руководитель? какие точки роста существуют? какие навыки необходимо развить?)
Для этого проведите индивидуальные встречи 1 на 1 с каждым руководителем, которого отправляете на обучение, с чёткой письменной фиксацией по итогам и подтверждением зафиксированного обеими сторонами
Таблица для фиксации запросов участников (сделайте копию Шаблона таблицы).
Прежде чем проводить встречи обязательно изучите видео-урок "Пошаговый план проведения личной встречи и для чего это необходимо сделать с каждым, отправляемым на обучение".
План действий в виде презентации.
Всё перечисленное подойдёт для любого тренинга или обучающей активности с поправкой на предметную область (управление, продажи, производственные процессы, коммуникация в коллективе и т.д.)
Как уже говорил, я фанат результативного корпоративного обучения, поэтому всё продумал до запятой.
Для тех, кто планирует в новом году сформировать "управленческую команду мечты" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация" для управленческой команды руководителей.
Гарантирую, что это будет одна из ваших лучших инвестиций в 2025 году. Уровень задач, которые сможет решать управленческая команда - вырастет в разы!
А теперь вопрос: Стоит ли продолжать делиться технологиями и своим опытом в корпоративном обучении?
Буду рад вашим предложения "что можно добавить и/или улучшить"!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍16🔥15⚡3
Гордость VS Гордыня. Экспресс-тест для руководителя.
Гордость - про умение гордиться своими достижениями, действиями. Одна из внутренних опор руководителя.
Руководитель со здоровой (от слова "здоровье") гордостью - притягивает сотрудников. Ведь кто может гордиться своими результатами, сможет искренне гордиться и результатами других.
Чек-лист "Типовые проявления нормального уровня гордости":
- уверенность в действиях и результатах вне зависимости от сравнения с результатами других людей;
- постоянное личностное и профессиональное развитие (гордость подталкивает к этому);
- готовность слушать и услышать "развивающую" обратную связь от подчинённых (кстати, ослабленная "гордость" приводит к тому, что обратная связь разрушает человека);
- готовность объяснять, развивать сотрудников;
- конструктивное взаимодействие со смежными руководителями и сотрудниками даже когда они менее развиты по профессиональным компетенциям и личностными навыкам;
- интерес и нацеленность на взаимодействие, когда в поле появляется сильный профессионал или человек (слабая "гордость" порождает страх "быть отвергнутым").
Гордыня - высокомерие, раздувание своих результатов и действий за счёт понижения значимости других. Одно из ярких проявлений - появление "короны", которая, как правило, становится "надгробной плитой" над личностным и профессиональным развитием.
Руководитель с сильной гордыней притягивает подлиз и очковтирателей. Хороших специалистов отталкивает, т.к. обесценивает их результаты. С ним не интересно, он не развивается сам и не терпит развития других.
Чек-лист "Типовые проявления раздутой гордыни":
- "мои результаты крутые" на фоне "вот этих неудачников" (можно вписать любое качество, действие)
- позиция "я уже всё знаю" вместо постоянного развития;
- любая обратная связь встречается в штыки или пропускается "мимо ушей";
- нет готовности работать "с ниже по рангу" и "объяснять этим неучам и дуракам";
- высокомерное поведение при взаимодействии со смежными руководителями и сотрудниками;
- трясёт как только в поле появляется любой сильный профессионал или человек;
Что делать, если в вашем окружении есть человек, которому мешает развиваться недостаточный уровень гордости или чрезмерный уровень гордыни? Перешлите ему этот пост, чтобы прочитал и провёл самодиагностику. Попросите поделиться результатами с вами.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте себя по чек-листу "гордости" и "гордыни", отметьте какие из проявлений преобладают.
2. Подумайте, какие действия помогут взрастить вашу "гордость" и сдуть "гордыню"?
P.S.: Поделитесь, в комментариях: Какие проявления добавите к чек-листам? Какие способы для развития гордости и сдувания гордыни используете?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Гордость - про умение гордиться своими достижениями, действиями. Одна из внутренних опор руководителя.
Руководитель со здоровой (от слова "здоровье") гордостью - притягивает сотрудников. Ведь кто может гордиться своими результатами, сможет искренне гордиться и результатами других.
Чек-лист "Типовые проявления нормального уровня гордости":
- уверенность в действиях и результатах вне зависимости от сравнения с результатами других людей;
- постоянное личностное и профессиональное развитие (гордость подталкивает к этому);
- готовность слушать и услышать "развивающую" обратную связь от подчинённых (кстати, ослабленная "гордость" приводит к тому, что обратная связь разрушает человека);
- готовность объяснять, развивать сотрудников;
- конструктивное взаимодействие со смежными руководителями и сотрудниками даже когда они менее развиты по профессиональным компетенциям и личностными навыкам;
- интерес и нацеленность на взаимодействие, когда в поле появляется сильный профессионал или человек (слабая "гордость" порождает страх "быть отвергнутым").
Гордыня - высокомерие, раздувание своих результатов и действий за счёт понижения значимости других. Одно из ярких проявлений - появление "короны", которая, как правило, становится "надгробной плитой" над личностным и профессиональным развитием.
Руководитель с сильной гордыней притягивает подлиз и очковтирателей. Хороших специалистов отталкивает, т.к. обесценивает их результаты. С ним не интересно, он не развивается сам и не терпит развития других.
Чек-лист "Типовые проявления раздутой гордыни":
- "мои результаты крутые" на фоне "вот этих неудачников" (можно вписать любое качество, действие)
- позиция "я уже всё знаю" вместо постоянного развития;
- любая обратная связь встречается в штыки или пропускается "мимо ушей";
- нет готовности работать "с ниже по рангу" и "объяснять этим неучам и дуракам";
- высокомерное поведение при взаимодействии со смежными руководителями и сотрудниками;
- трясёт как только в поле появляется любой сильный профессионал или человек;
Что делать, если в вашем окружении есть человек, которому мешает развиваться недостаточный уровень гордости или чрезмерный уровень гордыни? Перешлите ему этот пост, чтобы прочитал и провёл самодиагностику. Попросите поделиться результатами с вами.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте себя по чек-листу "гордости" и "гордыни", отметьте какие из проявлений преобладают.
2. Подумайте, какие действия помогут взрастить вашу "гордость" и сдуть "гордыню"?
P.S.: Поделитесь, в комментариях: Какие проявления добавите к чек-листам? Какие способы для развития гордости и сдувания гордыни используете?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍22🔥9💯4❤1
"Факторы совместной деятельности" в бизнесе, или В чём причина бесконечного срача между подразделениями?
Что делать собственнику бизнеса, если руководители разных подразделений никак не понимают друг друга, не умеют между собой конструктивно коммуницировать?
Типовые реакции: топать ногой и требовать, собрать всех и объяснить важность коммуникации, увещевания "ребята, давайте жить дружно".
Всё перечисленное собственник выполняет в случайной последовательности, но ничего не меняется. Очередная совместная задача завалена, бизнесу нанесён ущерб, а климат напоминает серпентарий, где "все против всех".
Ещё древнекитайский мыслитель Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».
Причина разрушенной коммуникации между подразделениями - в отсутствии чётких и понятных целей и стратегии у бизнеса.
Проверьте по чек-листу стратегические "Факторы совместной деятельности", актуальные для любой компании:
1. Цели собственника (или нескольких совладельцев) - настоящие, которые реально важны, а не первое что пришло на ум, лучшая самопроверка "без их достижения, вам не интересно заниматься этим бизнесом".
2. Цели компании (точка Б, куда необходимо прийти).
3. Стратегия реализации - пошаговый план действия из Точки А (как сейчас) в точку Б (куда прийти).
4. Декомпозиция стратегии по проектам и подразделениям, разделение на конкретные задачи, ответственных и сроки.
5. Как минимум квартальное совместное подведение итогов всех подразделений (решаются проблемы взаимодействия в кросс-проектах и задачах, а также координация и общности действий). Реализация на практике цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".
Выводы для собственника: Всё перечисленное задаёт основной контекст совместной деятельности и траекторию движения компании. Появляются чёткие мотивы "для чего сотрудникам коммуницировать друг с другом?" Отсутствие хоть одного из факторов - и есть главная причина разброда и шатания в коммуникации между подразделениями.
Теперь задан главный и чёткий критерий. Каждое взаимодействие собственника с руководителями и их друг с другом - либо приближает к цели и реализации стратегии, либо нет. Для всех сторон очевидно, что если "кто-то не готов идти в сторону цели" - ему место на другом поезде.
Что делать если в вашей компании не хватает одного из "факторов совместной деятельности"? Перешлите этот пост собственнику бизнеса или тому, кто сможет обсудить с ним напрямую. Помогите сформировать недостающие факторы.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как вы охарактеризуете коммуникацию между разными подразделениями в вашей компании?
2. Каких "факторов совместной деятельности" не хватает в вашей компании?
3. Что вы можете сделать и как помочь, чтобы сформулировать недостающие факторы?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Что делать собственнику бизнеса, если руководители разных подразделений никак не понимают друг друга, не умеют между собой конструктивно коммуницировать?
Типовые реакции: топать ногой и требовать, собрать всех и объяснить важность коммуникации, увещевания "ребята, давайте жить дружно".
Всё перечисленное собственник выполняет в случайной последовательности, но ничего не меняется. Очередная совместная задача завалена, бизнесу нанесён ущерб, а климат напоминает серпентарий, где "все против всех".
Ещё древнекитайский мыслитель Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».
Причина разрушенной коммуникации между подразделениями - в отсутствии чётких и понятных целей и стратегии у бизнеса.
Проверьте по чек-листу стратегические "Факторы совместной деятельности", актуальные для любой компании:
1. Цели собственника (или нескольких совладельцев) - настоящие, которые реально важны, а не первое что пришло на ум, лучшая самопроверка "без их достижения, вам не интересно заниматься этим бизнесом".
2. Цели компании (точка Б, куда необходимо прийти).
3. Стратегия реализации - пошаговый план действия из Точки А (как сейчас) в точку Б (куда прийти).
4. Декомпозиция стратегии по проектам и подразделениям, разделение на конкретные задачи, ответственных и сроки.
5. Как минимум квартальное совместное подведение итогов всех подразделений (решаются проблемы взаимодействия в кросс-проектах и задачах, а также координация и общности действий). Реализация на практике цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".
Выводы для собственника: Всё перечисленное задаёт основной контекст совместной деятельности и траекторию движения компании. Появляются чёткие мотивы "для чего сотрудникам коммуницировать друг с другом?" Отсутствие хоть одного из факторов - и есть главная причина разброда и шатания в коммуникации между подразделениями.
Теперь задан главный и чёткий критерий. Каждое взаимодействие собственника с руководителями и их друг с другом - либо приближает к цели и реализации стратегии, либо нет. Для всех сторон очевидно, что если "кто-то не готов идти в сторону цели" - ему место на другом поезде.
Что делать если в вашей компании не хватает одного из "факторов совместной деятельности"? Перешлите этот пост собственнику бизнеса или тому, кто сможет обсудить с ним напрямую. Помогите сформировать недостающие факторы.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как вы охарактеризуете коммуникацию между разными подразделениями в вашей компании?
2. Каких "факторов совместной деятельности" не хватает в вашей компании?
3. Что вы можете сделать и как помочь, чтобы сформулировать недостающие факторы?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍18❤2🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3
Вы подводили итоги года в прошлом году? (опрос анонимный)
Anonymous Poll
9%
нет, это бесполезно!
19%
не подводил, некогда
35%
подводил мысленно
35%
подводил в письменном виде
2%
напишу свой вариант в комментариях