(тезисы эфира "часть-2", ссылки на видео и часть-1 - выше 👆)

01:20:54 Соавторство и внедрение
• Рекомендация приходить на обучение с управленческой командой.
• Соавторство повышает вероятность выполнения регламентов.
• Проблема не в написании регламента, а в его внедрении.

01:29:51 Эффективность и системное управление
• Ключевая ценность – эффективность, а не просто результат.
• Системное управление помогает анализировать и улучшать бизнес-процессы.
• Изменение мышления команды руководителей - изменения на уровне всего бизнеса.

01:34:28 Программа обучения для руководителей и управленческих команд (презентация)
• Новый поток программы обучения "Системный руководитель" стартует 20 января!
• Рекомендуется сначала пройти обучение, а затем читать книгу.
• Есть спецпредложение для больших команд - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Успешное делегирование, как и гипер-контроль каждого чиха - следствие мышления руководителя.

Почему первый руководитель контролирует каждый чих, бесконечно напоминает и всё-равно в итоге вынужден сделать задачу своими руками? При этом другой успешно делегирует, сотрудники выполняют задачу автjномно и качественно?

Сразу, что приходит на ум - первому нужно срочно изучить пошаговый алгоритм делегирования. Но дело не в этом.

Поэтому, если у первого руководителя в мышлении сохранён образ "сотрудника - ребёнка, который мало на что способен", то и действия будут "постоянные сюсюкания, напоминания, нравоучения, гипер-контроль". В итоге - выученная беспомощность.

Правильный образ "передо мной взрослый и самостоятельный человек, который выполняет качественно работу за которую отвечает". И отсюда, если я вижу, что сотрудник "что-то не доделал" я не буду его бесполезно отчитывать или переделывать за него, а отправлю его доделывать самостоятельно и после этого сдать работу лично мне. Пару раз - и человек понимает, что "никто за него не сделает".

Конфуций говорил: "Посеешь мысль - пожнёшь действие". Поэтому, чтобы успешно использовать управленческие техники на практике необходимо развивать своё управленческое мышление. Иначе, не спасёт, ни алгоритм делегирования, ни схема разработки регламента.

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы поступаете с сотрудниками как первый руководитель? В каких случаях как второй?

2. Что имеет смысл изменить в действиях и мышлении?

Евгений Севастьянов,
(автор программы развития управленческих навыков «Системный руководитель»)

​Управленческая техника "Расщепить препятствие надвое".

На одной из конференций союзников решали, что делать с немецким военным флотом после разгрома Германии.

Сталин предложил: "Поделить".

Черчилль внёс встречное предложение: "Затопить".

Сталин ответил: "Вот вы свою половину и топите!"

В итоге флот был разделен между СССР, США и Великобританией. Переда нами отличная иллюстрация применения управленческой техники "Расщепить препятствие надвое".

Суть техники:

Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.

Пример применения:

Сотрудник говорит: «Я не сделал эту задачу, так как у меня и так много работы».

Расщепляем препятствие надвое:

1) Отдельно разбираем "много работы". Решается выписыванием всех задач и расстановкой приоритетов. Сразу становится ясно: у сотрудника перегруз или это была отмазка.

2) отдельно - "я не сделал задачу". Если не предупредил о невозможности сделать заранее - это вина сотрудника, за это должно следовать наказание (как применять наказания).

Тренировка управленческой мышцы:

1) Для каких типовых отговорок сотрудников вы можете применить технику "Расщепить препятствие надвое"?

2) На какие две части расщепите препятствие?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, пользуйтесь возможностью каникул!

Настоятельно рекомендую прослушать аудио-подкаст (после этого сообщения) про мою авторскую модель "Профессиональный руководитель".

Крайне актуально для всех, кто поставил в Новом году цели:

1) организовать работу сотрудников так, чтобы получать нужный результат и при этом они работали самостоятельно, качественно и эффективно;

2) создавать вокруг себя командную работу и синергию (1+1 = 5);

3) получать удовольствие и драйв от работы руководителем.

В ближайшее время сделаю управленческий тест, по которому каждый сможет провести самодиагностику по модели "Профессиональный руководитель" и составить себе пошаговый план развития.

Аудио-подкаст 👇

​Что делать с кучей идей и задач, постоянно приходящих в голову и поступающих от вышестоящих руководителей и сотрудников?

Нарисовал схему работы с входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами (см. слайд к посту).

Схема поможет структурировать в голове, но важно ещё реализовать фиксацию на практике. Ежедневники по понятным причинам не рассматриваются, на помощь приходят онлайн-сервисы.

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У меня какой-то затык с публикацией отзывов по итогам моих программ обучения. Долгое время был под влиянием мысли, что "говорить о результатах учеников" - моё личное хвастовство.

Весь прошлый год "прорабатывал" эту проблему. И вот какие мысли мне помогли:

1) Другие этих достижений без отзывов просто НЕ видят! (и не могут увидеть, если я молчу в тряпочку)

2) Реальные отзывы в том числе помогают понять "насколько вложение денег и времени будет полезно". Сейчас мои программы покупают только те, кто доверяет лично мне. И при таком раскладе масштабирования в новом году не видать как своих ушей.

3) Обратная сторона "нежелания публиковать отзывы" - моя гордыня. Откуда ещё может взяться такая мысль, что "Все обязаны доверять мне настолько, чтобы участвовать в обучении?"

4) "Спасибо" внушениям ещё с детства от многих взрослых, что рассказывать о себе - это хвастовство и порок и надо быть скромнее мыши.

5) Чтобы победить страх - нужно идти ему на встречу. Об этом прочитаете в P.P.S.

Вывод для руководителей:
На самом деле мы также часто не делимся своими достижениями с вышестоящим начальником или с сотрудниками, думая "что они должны разглядеть / догадаться сами".

А потом удивляемся "почему они не ценят и не замечают?". В лучшем случае видят только вершину айсберга. Рассказывать о своих результатах - это важнейший навык!

P.S: Кому тоже тяжело рассказывать о своих результатах? Что помогает преодолеть?

P.P.S.: Отзывами участников программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" поделюсь сегодня вечером 🫡

Евгений Севастьянов

​Как новый управленческий год начнёшь - так его и проведёшь!

Поэтому начинайте с развития управленческих навыков и применения их на практике.

На праздниках беседовал с несколькими руководителями - подписчиками нашего канала и увидел, что:

1) Мало кто знает, что первый шаг для погружения в системное управление - мой мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю», или Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

2) Ещё меньше знают, что этот мини-тренинг на данный момент бесплатен (!) для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 9.900 руб.]

Ловите момент и развивайте управленческие навыки и мышление! Действуйте, ибо активные и инициативные всегда получают больше. Считайте, что это мой вклад в развитие управленческой культуры России.

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Проработаете своё управленческое мышление, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте! И отличного вам нового управленческого года.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Важный момент. Зачастую причина в "продавливании решений, давлении и повышенного голоса на сотрудников" не в нашем злом умысле, а в одной из причин:

1) недостаток "внутренних опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").

2) нехватка компетенций в области выстраивания "коммуникации" - именно с неё начинается путь к управляемости и результатам (схема "Координаты управленческих решений").

3) "лоскутное одеяло" вместо системы управленческих техник, которые обеспечивают уверенное делегирование, вовлечение сотрудников в совместную разработку договорённостей (включая технику "сделать соавтором", формат общения "взрослый - взрослый").

P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В одном из отзывов от моих учеников (отмечен на картинке к посту), которые я недавно публиковал, внимательный читатель канала Александр Воронков расценил , что "руководитель гордится, что сотрудники приходят раньше и задерживаются… "

Хочу развёрнуто прокомментировать как для всех читателей канала, так и для тех, кто сделать "значительные переработки" частью корпоративной культуры.

Во-первых, в отзыве ключевой акцент, что задерживаются - когда это действительно необходимо. На мой взгляд - это показатель роста вовлечённости сотрудников.

Теперь важное про "культуру значительных переработок и задержек":

1) задержками точно не нужно злоупотреблять;

2) при переработках нужно продумывать и восстановление - включая доп. выходные полностью или частично;

3) систематических переработок как "культура компании" быть не должно, природу не обманешь - в конечном итоге "эффект от выгорания и усталости"
разрушит все выгоды от переработок и перенапряжения превращаются в стратегический проигрыш бизнеса.


P.S.: А как вы относитесь к задержкам и переработкам? Как решаете, когда у вас нет желания, а вышестоящий настаивает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!

Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.

На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.

“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.

Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.

Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

История "Зона турбулентности" в роли лучшего судьи и мотиватора.

На огневой подготовке при должном старании начинаешь попадать в центр мишени. И вот уже кажется, что ты прекрасный стрелок, лениво поднимаешь оружие, встаёшь в удобную стойку, прицеливаешься.

Кажется, что ты уже отличный стрелок, который готов к боевым действиям. И обязательно всех победишь. Но есть один нюанс - всё это относится к "состоянию покоя".

Всё кардинально меняется, как только инструктор создаёт "зону турбулентности" - включает в последовательность действий "физическую нагрузку" и тикающий таймер: пробежки, приседания, вращение вокруг своей оси. И только после них хватаешь своё оружие из пирамиды и бежишь к огневой позиции.

Внезапно с "мастерами" стрельбы начинают происходить странные вещи: у кого-то начинают выпадать запасные магазины, трясутся руки и появляется отдышка, путается последовательность действий. А точность стрельбы значительно меняется в худшую сторону.

Так и у нас, руководителей, в спокойной обстановке всё хорошо, нам кажется, что уже достаточно управленческих навыков. Но всё начинает сыпаться, если возникает ситуация "турбулентности" - высокой нагрузки: смена места работы, изменение стратегии компании, рост конкуренции, нехватка ресурсов, повышение, кратный рост количества подчинённых.

И тут мы понимаем, для достижения таких же результатов, как и в "состоянии покоя", требования к нашему профессионализму возрастают. А "достаточность управленческих навыков" было лишь иллюзией.

Возникает острая необходимость прокачиваться по всем фронтам: целенаправленно развивать управленческое мышление, сформировать и освоить чёткую систему управленческих техник вместо "лоскутного одеяла и лайфхаков", прокачивать роль руководителя и личностные навыки.

Чтобы успешно преодолеть "зону турбулентности" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (старт нового потока 20 января!)

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A

Вывод: Чтобы пройти успешно "зону турбулентности" требуюся навыки на порядок выше уровня, чем при нахождении в "состоянии покоя". И да, готовить сани желательно летом.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте: находитесь ли вы сейчас, как руководитель, в "зоне турбулентности"?

2. Если сейчас вы в "состоянии покоя", то какова вероятность, что вы окажетесь в "зоне турбулентности" в этом году?

P.S.: На видео иллюстрация "зоны турбулентности" в моём исполнении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.

Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"

Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно.

Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны.

Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!

А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.

Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В конце декабря выпустился 5-ый поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

После окончания обучения мы проводим выходное интервью, чтобы собрать обратную связь (постоянно занимаемся улучшением обучения на её основе!) и наметить дальнейшую траекторию развития выпускника.

Перед вами выходное интервью операционного директора производственной компании, который обучился на программе сам и отправил на обучение трёх своих ключевых руководителей. Поехали!

Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

1) Прокачал способность останавливаться

2) Стал чаще задавать вопрос "какова цель?"

3) Доверие, что сотрудник справиться с тем, что он сделает самостоятельно.

Какие мои действия привели к этим изменениям?

1) "По рукам себя бил и рот затыкал..." Сложнее всего было остановить себя и не рассказывать всё человеку. Сдерживал эмоции. Останавливал и просил назвать альтернативные действия.

2) Урок с "Фотографией рабочего дня" очень помог - нашёл много своих действий, которые не ведут ни к каким результатам. Теперь также делаю с сотрудниками.

Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?

1) Умение слушать и слышать, задавать вопросы

2) Прокачал терпение - научился ждать - изменения не могут быть мгновенными

3) Умение держать паузу - иначе идея будет идти не от человека, а от меня

4) Научился брать паузу для себя - использовать технику "Управленческая чашка кофе".

Какой я теперь?

- Прокаченный, уверенный, умеющий замедляться, более сфокусированный

Что для меня теперь становится возможным?

- Стало понятно почему что-то получается или нет, и какие действия предпринять.

"Искренне благодарю тебя и команду за труд и такую благую идею👍🤝. По-другому начал смотреть на коллектив и руководителей, оказывается они даже самостоятельные)))

Если нужна будет рекомендация или обратная связь по курсу, можешь смело давать мой контакт."

P.S.: Шестой поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку) стартует 20 января.

Присоединяйтесь, если хотите значительных изменений к лучшему в результатах сотрудников и своих управленческих навыках. Заявки на участие принимаются строго до 19.01.25.

Отзывы, кейсы и за счёт чего программа изменяет результаты сотрудников и жизнь руководителя - рассказываю в презентации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.

Контроль - это одна из базовых управленческих компетенций, входит в обязанность руководителя №3 "Анализировать и контролировать" (список всех обязанностей на слайде).

P.S.: Поделитесь в комментариях, с какими ошибками контроля встречались у себя и других?

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы занимаетесь мониторингом и аудитом вместо контроля?

2. Что конкретно необходимо изменить?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»