​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь, какие разрушающие привычки замечали у себя и других?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.

Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.

Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?

Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?

Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.

Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческие демоны руководителя. У меня долгое время был демон - страх "оказывать помощь сотрудникам в работе".

Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.

Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.

Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.

Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.

Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов

Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:

Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.

Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").

Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"

Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)

Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?

2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?

Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, завершается набор в 6-ой поток моей авторской программы развития управленческой "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности).

Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.

Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:

1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;

2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.

Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).

Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.

Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.

Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.

Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:

1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!

2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);

3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.

4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.

5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.

Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях

Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!

А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!

Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."

Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:

Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.

Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.

Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).

Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)

2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.

3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.

P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам".

И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.

Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.

Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").

Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )

P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении 👆)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.

Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.

P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Когда заходит речь о развитии управленческих навыков, я часто слышу в рекомендациях: "Найдите свои точки роста!". Но мало кто говорит, что крайне тяжело НЕ "увидеть", а признаться в проблемах самому себе.

Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.

Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"

Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.

Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".

1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.

Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.

2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.

Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.

3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.

4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.

5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.

В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?

P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!

Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.

Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.

В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.

Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.

Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Только что финишировал первый в своей жизни марафон "Дорога жизни". Время 4 часа 6 иинут.

​​На прошлой неделе обсуждал с одной из своих клиентов - собственницей компании it-интегратора Вероникой (имя изменено) "почему у неё нет энергии на развитие и организацию необходимых перемен в бизнесе?"

Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.

Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?

В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.

Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:

1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).

2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).

3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).

4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).

5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).

Какие пункты добавите?

Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.

2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Продлить картину мира в будущее" и Жизненные модели.

Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?

При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).

Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".

Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".

Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".

Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».

Краткое изложение жизненной модели:

Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)

Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.

Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).

Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.

Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?

Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)

Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.

Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).

Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.

Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.

Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Рубрика "кейс от подписчика":

Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.

Посоветуйте, как поступить?

Мой авторский аудио-разбор кейса "Это в мои обязанности не входит!"

Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥

Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.

Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.

Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).

Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:

1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).

2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).

3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История «Какой волк побеждает»? 🐺

Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:

— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.

Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?

Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.

Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.

Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.

Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:

- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".

Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.

Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:

- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5

Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"

Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".

Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!

Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.

У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У Вас не хватает времени планировать работу сотрудников и подразделения? А также находить и устранять причины косяков?

Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?

Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.

В продолжение темы планирования, на которую не хватает времени и силы воли у доброй половины руководителей.

Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»