Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26👎3❤2🔥2
История "бросок гранаты".
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
👍10🔥6❤3
(продолжение истории "бросок гранаты")
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍27🔥9💯4
Друзья, ура! Теперь нас > 23.000 руководителей!
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍19🔥13❤7
Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе.
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
👍35🔥12❤11
Управленческая техника "Точка пробуксовки".
Точку пробуксовки-сопротивления и желание послать всё к чертям собачьим руководителю необходимо... планировать заранее!
Да, вы не ослышались. Особенно, когда мы планируем нововведения, решение сложной задачи или проекта. Или ставим задачу сотруднику, с которыми тот раньше не сталкивался.
Так устроена наша психика. Когда всё только начинается - много энергии, действует эффект новизны и вызова, хочется прямо хватать и делать.
Но с нарастанием уровня сложности и потерей первоначального импульса обязательно настанет она - "точка пробуксовки", когда всё хочется бросить. До результата ещё далеко и он ещё не мотивирует, задача оказалась не такой простой как виделось вначале пути, а первоначальная энергия уже закончилась.
Ключевая мысль - предусмотреть "точку пробуксовки" заранее. Как для себя так и сотрудников. Подумать, что может быть поддержкой кроме включения "морально-волевых"? Промежуточное подведение итогов и увидеть сколько было сделано и в чём ценность проделанной работы? Награды? Признание? Или просто пауза на 1 неделю?
Кто "точку пробуксовки и сопротивления" не планирует заранее - обычно сталкивается с внезапным разваливанием рабочего процесса в самый неподходящий момент.
Вроде и старался и организатор хороший - а куда не посмотри, везде надкусанные яблоки и почти нет результатов. Бонусом получаем мощнейшую внутреннюю демотивацию от "недоделанных дел" и проседание самооценки.
Типовые "точки пробуксовки" - знайте, учитывайте, планируйте заранее!
1) старт - перейти от обсуждений к делу;
2) завершение этапа "начальная простота" - когда обнаруживается подводная часть айсберга в задаче;
3) середина - экватор всегда тяжелое место;
4) задача почти выполнено - здесь перед финишем либо все раньше времени расслабляются и празднуют "преждевременную победу", либо настолько устают что "перепрыгивают пропасть на 99%".
Какие типовые "точки пробуксовки" добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Точку пробуксовки-сопротивления и желание послать всё к чертям собачьим руководителю необходимо... планировать заранее!
Да, вы не ослышались. Особенно, когда мы планируем нововведения, решение сложной задачи или проекта. Или ставим задачу сотруднику, с которыми тот раньше не сталкивался.
Так устроена наша психика. Когда всё только начинается - много энергии, действует эффект новизны и вызова, хочется прямо хватать и делать.
Но с нарастанием уровня сложности и потерей первоначального импульса обязательно настанет она - "точка пробуксовки", когда всё хочется бросить. До результата ещё далеко и он ещё не мотивирует, задача оказалась не такой простой как виделось вначале пути, а первоначальная энергия уже закончилась.
Ключевая мысль - предусмотреть "точку пробуксовки" заранее. Как для себя так и сотрудников. Подумать, что может быть поддержкой кроме включения "морально-волевых"? Промежуточное подведение итогов и увидеть сколько было сделано и в чём ценность проделанной работы? Награды? Признание? Или просто пауза на 1 неделю?
Кто "точку пробуксовки и сопротивления" не планирует заранее - обычно сталкивается с внезапным разваливанием рабочего процесса в самый неподходящий момент.
Вроде и старался и организатор хороший - а куда не посмотри, везде надкусанные яблоки и почти нет результатов. Бонусом получаем мощнейшую внутреннюю демотивацию от "недоделанных дел" и проседание самооценки.
Типовые "точки пробуксовки" - знайте, учитывайте, планируйте заранее!
1) старт - перейти от обсуждений к делу;
2) завершение этапа "начальная простота" - когда обнаруживается подводная часть айсберга в задаче;
3) середина - экватор всегда тяжелое место;
4) задача почти выполнено - здесь перед финишем либо все раньше времени расслабляются и празднуют "преждевременную победу", либо настолько устают что "перепрыгивают пропасть на 99%".
Какие типовые "точки пробуксовки" добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥22👍15❤6
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Бывают ли "незрелые" руководители и что делать, если вы себя таковым считаете?
Узнайте мой вариант ответа в видео-фрагменте из "Командного практикума" 6-ого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Практикум состоялся 6 февраля.
Напишите в комментариях, какое у вас мнение? Чем бы дополнили мой ответ?
Узнайте мой вариант ответа в видео-фрагменте из "Командного практикума" 6-ого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Практикум состоялся 6 февраля.
Напишите в комментариях, какое у вас мнение? Чем бы дополнили мой ответ?
👍11🔥3❤2
Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".
Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".
Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Личностные качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков:…
Качества руководителей для управления: требовательность, твёрдость, целеустремлённость, точность, коммуникативность, эмпатия, психологическая прочность, позитивность, командность и способность говорить себе правду
👍23🔥8❤5
Техника "Выход из виртуального мира".
Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?
Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!
Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:
- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?
Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".
Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.
Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!
Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.
Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?
Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!
Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:
- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?
Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".
Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.
Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!
Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.
Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24❤7🔥3
Слышать обратную связь от сотрудников мешает... барабанная дробь... Страхи!
(продолжение поста про "важность обратной связи")
Вспомнил одну из своих личных установок из 2011 года - "быть во всем идеальным перед сотрудниками" (страх "быть неидеальным"). Считал, что это поможет удержать мой управленческий авторитет.
В итоге приводило к тому, что:
1) страх получить обратную связь от сотрудника с критическими нотками, а значит автоматически - любую обратную связь, поэтому коммуникация была в одностороннем формате "я говорю - сотрудник слушает".
2) доходило до маразма, когда я при постановке задачи перечислчл слишком много деталей и додумывал за человека каждый чих (ведь он то не может ничего добавить, я его не слушаю);
3) чрезмерно придирался к результатам и работе сотрудников (перенос своей идеальности на них).
4) не развивал сотрудников, не признавал и ценил их профессионализм, при этом тратил кучу времени и сил на изучение всего подряд ("идеальный" же руководитель умеет делать каждый чих своими руками, верно?).
Естественно, при таком подходе авторитет отправлялся в пике.
5) Следствие: постоянная неуверенность в своих действиях (а вдруг найдут недочет и укажут на него). Сотрудники это чувствовали и с радостью подкалывали, наблюдая мою реакцию.
Остерегайтесь установки "быть во всем идеальном для сотрудников". С ней можно смело сказать "прощай, коммуникация!"
С какими вредными для руководителя страхами и установками сталкивались, влияющих на умение слышать обратную связь от сотрудников? Своими списком поделюсь в следующем посту.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
(продолжение поста про "важность обратной связи")
Вспомнил одну из своих личных установок из 2011 года - "быть во всем идеальным перед сотрудниками" (страх "быть неидеальным"). Считал, что это поможет удержать мой управленческий авторитет.
В итоге приводило к тому, что:
1) страх получить обратную связь от сотрудника с критическими нотками, а значит автоматически - любую обратную связь, поэтому коммуникация была в одностороннем формате "я говорю - сотрудник слушает".
2) доходило до маразма, когда я при постановке задачи перечислчл слишком много деталей и додумывал за человека каждый чих (ведь он то не может ничего добавить, я его не слушаю);
3) чрезмерно придирался к результатам и работе сотрудников (перенос своей идеальности на них).
4) не развивал сотрудников, не признавал и ценил их профессионализм, при этом тратил кучу времени и сил на изучение всего подряд ("идеальный" же руководитель умеет делать каждый чих своими руками, верно?).
Естественно, при таком подходе авторитет отправлялся в пике.
5) Следствие: постоянная неуверенность в своих действиях (а вдруг найдут недочет и укажут на него). Сотрудники это чувствовали и с радостью подкалывали, наблюдая мою реакцию.
Остерегайтесь установки "быть во всем идеальном для сотрудников". С ней можно смело сказать "прощай, коммуникация!"
С какими вредными для руководителя страхами и установками сталкивались, влияющих на умение слышать обратную связь от сотрудников? Своими списком поделюсь в следующем посту.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍22🔥11❤7
Рубрика "кейс от подписчика":
Мне передали в управление подразделение численностью 60 человек, сформированное прежним руководителем. Все сотрудники разбиты на команды, каждая команда отвечает за свой блок.
Я начал с проведения диагностики, в том числе провел интервью со всеми лидерами команд. В ходе интервью выявил, что есть один лидер, с которым у половины остальных лидеров есть проблемы в коммуникации, где-то даже прям сильный негатив. Я пока не понял, это плохо выстроенная коммуникация, токсичность или какие-то личностные особенности.
Что делать? Стоит ли рассказать лидеру-изгою, что по нему много негативной обратной связи и как вообще выправить ситуацию, сохранив этого человека?
P.S.: Присылайте кейсы на разбор в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
Мне передали в управление подразделение численностью 60 человек, сформированное прежним руководителем. Все сотрудники разбиты на команды, каждая команда отвечает за свой блок.
Я начал с проведения диагностики, в том числе провел интервью со всеми лидерами команд. В ходе интервью выявил, что есть один лидер, с которым у половины остальных лидеров есть проблемы в коммуникации, где-то даже прям сильный негатив. Я пока не понял, это плохо выстроенная коммуникация, токсичность или какие-то личностные особенности.
Что делать? Стоит ли рассказать лидеру-изгою, что по нему много негативной обратной связи и как вообще выправить ситуацию, сохранив этого человека?
P.S.: Присылайте кейсы на разбор в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
👍14🔥6
Мой вариант решения кейса "жалобы на коллегу".
(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).
1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.
Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"
- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?
- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)
- Какой его вклад в общий результат команд?
- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).
Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).
Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".
3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,
1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).
2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)
3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?
Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?
В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).
4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).
1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.
Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"
- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?
- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)
- Какой его вклад в общий результат команд?
- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).
Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).
Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".
3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,
1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).
2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)
3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?
Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?
В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).
4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥11👍10⚡1
История "Удар неопределённостью". Электричка плавно остановилась посреди перегона Фили - Беговая. Вокруг нехарактерная для Москвы темнота. Дело было вечером.
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍40🔥17❤6
Хорошая управленческая техника и приём выгодны как руководителю, так и добросовестному сотруднику.
Профессиональный руководитель - это в первую очередь профессиональный организатор. Поэтому все техники в равной степени применимы и в повседневной жизни.
Делюсь чек-листом, которым пользуются мои дети. Также провожу с ними стратегические сессии. Ставим цели и составляем план действий. Конечно, не всё получается, но по сравнению "с самотёком" - небо и земля!
Поделитесь, какие и как используете техники в быту и с детьми?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Профессиональный руководитель - это в первую очередь профессиональный организатор. Поэтому все техники в равной степени применимы и в повседневной жизни.
Делюсь чек-листом, которым пользуются мои дети. Также провожу с ними стратегические сессии. Ставим цели и составляем план действий. Конечно, не всё получается, но по сравнению "с самотёком" - небо и земля!
Поделитесь, какие и как используете техники в быту и с детьми?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12❤10
Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?
Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.
Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.
Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.
Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.
Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Битрикс24: Боевой регламент - как работать с задачами и учитывать время
Как организовать работу сотрудников с задачами в Битрикс24: заносить в систему, составлять планы, фиксировать время, контролировать выполнение поручений. Подробный алгоритм на основе практического опыта.
👍9🔥8❤2
Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс (сейчас уже "Вкусно и точка") в аэропорту и стал свидетелем сцены.
Один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении?
Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
И конечно же поделитесь вашими наблюдениями "как у других".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении?
Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
И конечно же поделитесь вашими наблюдениями "как у других".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍28❤5🔥4👎2
Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:
"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞
Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.
Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку:
https://www.tg-me.com/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";
- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;
- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.
Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞
Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.
Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку:
https://www.tg-me.com/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";
- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;
- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.
Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Telegram
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Проголосуйте за канал, чтобы он получил больше возможностей.
👍15😁2
Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Расакажите в комментариях, какие признаки будущего проступка добавите из вашего опыта? На что реагируете сразу?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Расакажите в комментариях, какие признаки будущего проступка добавите из вашего опыта? На что реагируете сразу?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍23🔥5👎2💯2❤1
Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11💯8❤5
Как руководителю удержать баланс между строгостью и мягкостью? Фактически речь идёт о балансе при управленческом воздействии на подчинённого: необходимо сделать его достаточным, но не чрезмерным.
Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:
1. Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).
2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).
3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.
4. Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».
5. Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».
6. Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).
7. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».
P.S.: Что добавите к списку?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:
1. Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).
2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).
3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.
4. Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».
5. Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».
6. Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).
7. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».
P.S.: Что добавите к списку?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍27❤4🔥4