Свята роль пуста не бывает. В небольших компаниях нередко отсутствуют руководители отдела: продаж, маркетинга, клиентского сервиса. На первый взгляд хорошая экономия.
А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.
Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.
В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину операционки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.
Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;
2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.
3) Если же на одного наемного руководителя наваливают несколько разных отделов - он разрывается между подразделениями и в итоге не успевает нигде.
В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя, которые "вы сейчас выполняете де факто" в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).
2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".
Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.
Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.
В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину операционки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.
Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;
2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.
3) Если же на одного наемного руководителя наваливают несколько разных отделов - он разрывается между подразделениями и в итоге не успевает нигде.
В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя, которые "вы сейчас выполняете де факто" в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).
2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".
Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤11👍11🔥3
Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".
Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.
Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".
P.S.: Каких ещё крайностей, на ваш взгляд, важно избегать руководителю?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.
Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".
P.S.: Каких ещё крайностей, на ваш взгляд, важно избегать руководителю?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤13👍7
С Днём защитника Отечества!
Поздравляю всех, кто с оружием в руках защищает или защищал нашу Родину! Всех, кто своим трудом работает на обеспечение оборонной безопасности, а также способствует нашему общему процветанию.
Именно от нас, руководителей, от того как мы организовали работу, обучили и вовлекли сотрудников, зависит и качество продукции, и атмосфера в подразделении и компании, которая потом отражается в нашем обществе и семьях.
От нас, руководителей, зависит напрямую будем ли мы достигать целей, как говорил великий русский полководец Александр Суворов: "Не числом, а умением".
Поэтому, чтобы Россия процветала, необходимо относиться к управлению, как к серьёзной профессии, а не второстепенной роли.
Перенимать лучшие практики организации работы и непрерывно развивать управленческие навыки. Становиться профессиональными руководителями и командирами.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Поздравляю всех, кто с оружием в руках защищает или защищал нашу Родину! Всех, кто своим трудом работает на обеспечение оборонной безопасности, а также способствует нашему общему процветанию.
Именно от нас, руководителей, от того как мы организовали работу, обучили и вовлекли сотрудников, зависит и качество продукции, и атмосфера в подразделении и компании, которая потом отражается в нашем обществе и семьях.
От нас, руководителей, зависит напрямую будем ли мы достигать целей, как говорил великий русский полководец Александр Суворов: "Не числом, а умением".
Поэтому, чтобы Россия процветала, необходимо относиться к управлению, как к серьёзной профессии, а не второстепенной роли.
Перенимать лучшие практики организации работы и непрерывно развивать управленческие навыки. Становиться профессиональными руководителями и командирами.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍40🔥13❤7👎4
Однажды я беседовал за кофе со своим знакомым собственником сети ресторанов Константином из Санкт-Петербурга, с которым не виделся несколько лет. Обсуждали жизнь, дела в бизнесе, подходы к управлению сотрудниками – мой любимый набор тем.
Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.
Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"
Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.
"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.
За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...
Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!
Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.
Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.
Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.
В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.
Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.
Но мы же всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто ни хрена не делает по ним, и даже не пытался. И это болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".
Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.
Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.
Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю обучение для руководителей, которое научит внедрять инструкции в качестве инструмента - чтобы сотрудники по ним работали на практике, выполняли работу качественно и в срок.
Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.
Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"
Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.
"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.
За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...
Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!
Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.
Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.
Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.
В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.
Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.
Но мы же всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто ни хрена не делает по ним, и даже не пытался. И это болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".
Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.
Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.
Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю обучение для руководителей, которое научит внедрять инструкции в качестве инструмента - чтобы сотрудники по ним работали на практике, выполняли работу качественно и в срок.
👍12🔥9❤5
Это и стало искрой, которая вдохновила меня на разработку революционного формата обучения руководителей на практике - 3-х месячной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (подробности, отзывы, стоимость).
Новый 6-ой поток стартует 25 мая. Предзапись открыта по ссылке.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Новый 6-ой поток стартует 25 мая. Предзапись открыта по ссылке.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Google Docs
v4B - Программа "Системный руководитель" (презентация)
СИСТЕМНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ 3-х месячная программа системного развития управленческих компетенций и мышления для собственников, топ-менеджеров и руководителей авторская методика обучения от Евгения Севастьянова старт 6 октября 2025
👍7❤2
В продолжение злободневной темы регламентов (если хотите увидеть начало - читайте историю Константина выше👆)
Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?
- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);
- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;
- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;
- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"
Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите ровно то, что получил Константин когда сделал 160 регламентов 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?
- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);
- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;
- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;
- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"
Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите ровно то, что получил Константин когда сделал 160 регламентов 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16🔥2💯2
Кейс на тему внедрения регламентов, который разбирали на прошлой неделе в общем чате 5-ого потока программы обучения "Системный руководитель: Фундамент".
Вопрос:
"У отдела раньше не было регламентов (либо они давно не пересматривались; либо было много изменений, зафиксированных только в мессенджере
Цель - разработать регламенты по текущим процессам отдела. Как лучше действовать?"
Ответ от Светланы Куглер, исполнительного директора "Школы регулярного менеджмента" и старшего куратора программ обучения:
Я так понимаю, необходимость регламентации объективная, т.к. сотрудники делают, как вздумается, или бесконечно дёргают его. Если это так, предлагаю драфт регламента набросать руками сотрудников, которые задают вопросы. Т.е. ответил, как быть в той или иной ситуации, и поручил сотруднику записать, как он понял.
Убивается сразу несколько зайцев:
1) черновик регламента будет написан сотрудниками, а руководитель его доведёт до ума - экономия его времени;
2) сотрудники сформулируют так, как понятно "обезьянам, сидящим у них в голове", а не так как понятно одному лишь руководителю;
3) сотрудники станут соавторами регламента - а значит будут более мотивированы его использовать;
4) сотрудник лучше запомнит, как действовать в ситуации, которая вызвала у него вопрос, т.к. он сформулировал свои действия письменно + посмотрит в эту "шпаргалку", прежде чем спрашивать повторно;
5) если сформулировать и преподнести сотруднику эту задачу должным образом, то он ещё и будет воспринимать её как форму поощрения - "мне доверяют", "выполняя такие задачи, я становлюсь более компетентным, я расту".
Берите на вооружение не только в качестве схемы внедрения регламентов, но и любых нововведений в работе сотрудников.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вопрос:
"У отдела раньше не было регламентов (либо они давно не пересматривались; либо было много изменений, зафиксированных только в мессенджере
Цель - разработать регламенты по текущим процессам отдела. Как лучше действовать?"
Ответ от Светланы Куглер, исполнительного директора "Школы регулярного менеджмента" и старшего куратора программ обучения:
Я так понимаю, необходимость регламентации объективная, т.к. сотрудники делают, как вздумается, или бесконечно дёргают его. Если это так, предлагаю драфт регламента набросать руками сотрудников, которые задают вопросы. Т.е. ответил, как быть в той или иной ситуации, и поручил сотруднику записать, как он понял.
Убивается сразу несколько зайцев:
1) черновик регламента будет написан сотрудниками, а руководитель его доведёт до ума - экономия его времени;
2) сотрудники сформулируют так, как понятно "обезьянам, сидящим у них в голове", а не так как понятно одному лишь руководителю;
3) сотрудники станут соавторами регламента - а значит будут более мотивированы его использовать;
4) сотрудник лучше запомнит, как действовать в ситуации, которая вызвала у него вопрос, т.к. он сформулировал свои действия письменно + посмотрит в эту "шпаргалку", прежде чем спрашивать повторно;
5) если сформулировать и преподнести сотруднику эту задачу должным образом, то он ещё и будет воспринимать её как форму поощрения - "мне доверяют", "выполняя такие задачи, я становлюсь более компетентным, я расту".
Берите на вооружение не только в качестве схемы внедрения регламентов, но и любых нововведений в работе сотрудников.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍30🔥11❤4
Как задачи для Вас, как руководителя, наиболее актуальны на данный момент?
(опрос анонимный - выберите не более 3-х вариантов, которые ближе всего)
(опрос анонимный - выберите не более 3-х вариантов, которые ближе всего)
Anonymous Poll
33%
наведение порядка в работе сотрудников сотрудников, подразделения, компании
42%
систематизация работы сотрудников, подразделения, компании
43%
развитие своих управленческих навыков
27%
перестать работать "за сотрудников" и утопать в операционке
32%
сформировать команду из сотрудников и командная работа
31%
научиться правильно управлять, уверенность в роли руководителя
33%
достигать целей без выгорания и работы по 12 часов в день
Это не на тренингах говорят, а в книге «Беседы и высказывания» Конфуция (V в. до н.э.):
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.
Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".
С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:
- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).
- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).
- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).
- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).
Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.
Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".
С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:
- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).
- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).
- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).
- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).
Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍31❤7🔥6
Доверяйте чувству, когда "что-то не так".
Системное управление - это не только про логику. Руководителю важно обращать внимание на внутреннее чувство, когда "что-то не так".
Например, вы провели беседу с сотрудником. Кажется, что всё нормально. Задача поставлена. Сотрудник ушёл делать. Но есть чувство, что "что-то не так". Первая реакция - отбросить чувство, ведь всё же нормально.
На самом деле это чувство - верный сигнал о нашей точке роста. Предлагаю прислушаться и задать себе вопрос "какое действие моё или сотрудника вызывает это чувство?" (бездействие - это тоже вариант действия).
И если прислушаться, могут быть варианты:
1) сотрудник слишком быстро согласился сделать задачу, не вникнув в её суть (точка роста руководителя - попросить рассказать своими словами "как понял")
2) сотрудник разговаривал безразличным тоном (точка роста руководителя - обратить внимание в моменте и узнавать в чём причина такой реакции)
3) сотрудник ушёл делать задачу, а мы не оговорили срок предоставления результата (точка роста руководителя - отработать навык фиксировать срок сразу для любой задачи).
Всё перечисленное проходил на личной практике как руководитель. Когда не доверял чувству "что-то не так" - получал "пожары" вместо результатов задачи.
Напишите в комментариях, с какими вариантами сталкивались?
Выводы: Профессиональное управление - это не только про логику и управленческие техники, это и учитывать особенности функционирования человеческой (нашей и сотрудников!) психики и мозга.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Системное управление - это не только про логику. Руководителю важно обращать внимание на внутреннее чувство, когда "что-то не так".
Например, вы провели беседу с сотрудником. Кажется, что всё нормально. Задача поставлена. Сотрудник ушёл делать. Но есть чувство, что "что-то не так". Первая реакция - отбросить чувство, ведь всё же нормально.
На самом деле это чувство - верный сигнал о нашей точке роста. Предлагаю прислушаться и задать себе вопрос "какое действие моё или сотрудника вызывает это чувство?" (бездействие - это тоже вариант действия).
И если прислушаться, могут быть варианты:
1) сотрудник слишком быстро согласился сделать задачу, не вникнув в её суть (точка роста руководителя - попросить рассказать своими словами "как понял")
2) сотрудник разговаривал безразличным тоном (точка роста руководителя - обратить внимание в моменте и узнавать в чём причина такой реакции)
3) сотрудник ушёл делать задачу, а мы не оговорили срок предоставления результата (точка роста руководителя - отработать навык фиксировать срок сразу для любой задачи).
Всё перечисленное проходил на личной практике как руководитель. Когда не доверял чувству "что-то не так" - получал "пожары" вместо результатов задачи.
Напишите в комментариях, с какими вариантами сталкивались?
Выводы: Профессиональное управление - это не только про логику и управленческие техники, это и учитывать особенности функционирования человеческой (нашей и сотрудников!) психики и мозга.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍21🔥8❤2
Открываю в нашем сообществе новый формат "вопрос - ответ".
Вопрос от подписчика:
"Если руководитель не хочет расти, хотя есть куда, что делать подчинённому?"
Мой ответ:
Первый шаг, чтобы помочь своему руководителю - понять его цель, а если он не знает - помочь это сделать. Самая простая техника - задать вопрос "Какая у Вас цель?" с интересом и поддержкой, не в формате допроса.
Если ответ будет из разряда "Ничего не делать и чтобы мне платили", то понятно, что это проблема "личных качеств руководителя", тогда либо нужно уходить самому, либо "обходить руководителя" (устроиться в другой отдел, взяться за другой проект, наладить прямые контакты с вышестоящими).
Можно конечно "сидеть на берегу реки и ждать когда мимо проплывёт труп врага" (например, руководитель уйдёт на пенсию), но в моей картине мира такая стратегия актуально, если ждёте должность Президента или у есть бессмертие.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вопрос от подписчика:
"Если руководитель не хочет расти, хотя есть куда, что делать подчинённому?"
Мой ответ:
Первый шаг, чтобы помочь своему руководителю - понять его цель, а если он не знает - помочь это сделать. Самая простая техника - задать вопрос "Какая у Вас цель?" с интересом и поддержкой, не в формате допроса.
Если ответ будет из разряда "Ничего не делать и чтобы мне платили", то понятно, что это проблема "личных качеств руководителя", тогда либо нужно уходить самому, либо "обходить руководителя" (устроиться в другой отдел, взяться за другой проект, наладить прямые контакты с вышестоящими).
Можно конечно "сидеть на берегу реки и ждать когда мимо проплывёт труп врага" (например, руководитель уйдёт на пенсию), но в моей картине мира такая стратегия актуально, если ждёте должность Президента или у есть бессмертие.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16🔥3😁2💯1
{Спойлер: прочитав статью вы узнаете как я отреагировал, когда меня обматерила через открытое окно машины женщина-водитель :-)}
Можно ли заменить управленческие компетенции самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.
Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.
Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.
Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.
И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.
Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Можно ли заменить управленческие компетенции самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.
Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.
Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.
Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.
И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.
Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»
Принципы работы над улучшением собственных управленческих компетенций. Технология развития навыков руководителей.
👍16💯2🔥1
"Как выстраивать человеческую коммуникацию с сотрудниками, чтобы они при этом не сели на шею?"
На этот вопрос отвечал в закрытом чате шестого потока, 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Уверен, будет полезно многим. Поэтому делюсь здесь.
Вопрос про "человеческую коммуникацию с сотрудниками" возникал у меня, как руководителя, лично. Долго и болезненно искал для себя решение, лично проходил через ситуацию "когда садились на шею".
Во истину между Сциллой и Харибдой. Когда "нехватка человеческой коммуникации" - люди работают как дуболомы, когда "чрезмерно человеческой коммуникации" - садятся на шею.
Тезисно прокомментирую, как рекомендую проработать этот момент и где "золотая середина" в коммуникации в зависимости от личных особенностей руководителя, как человека:
1. При принятии управленческих решений - приоритет результат (дело), а не коммуникация (отношения).
Приоритет "коммуникации" включается в момент реализации (в т.ч. и выбор способов действий) управленческого решения. [слайд с приоритетами]
2. Наблюдать и реагировать на динамику. Одно дело человек что-то не смог из-за личных обстоятельств один раз, другое - когда это становится тенденцией - вспоминаем модель "Траекторию движения к результату" (так и озвучивать "есть тенденция, которая негативно влияет на движение к результату и сам результат").
3. Самому во время коммуникации (да и вобщем-то всегда) находиться в состоянии "сути и духа роли руководителя" (определяется целями и обязанностями). Это как раз-таки часть "Мышления руководителя" (уровень №2 из модели "Профессиональный руководитель")
При этом не обязательно должна быть жёсткая иерархически-приказная форма. Всё это делается в лайт-режиме, в формате "взрослый - взрослый" (как мы тренируемся работе в мини-группах на общих встречах), когда сотрудники максимально вовлечены, соавторы и работают с вами в команде.
4. Найти сильные стороны этой медали. Скорее всего - у вас высокий уровень эмпатии. Использовать как супер-силу [вспоминаем "Внутренние опоры" - уровень №1 из модели "Профессиональный руководитель"] во всём перечисленном - за это Вас однозначно ценят (!), а не пытаться себя переделать.
5. Дать время процессу проработки коммуникации, не пытаться перестроиться "за 1 день/неделю/месяц" (тот же самый принцип "ориентироваться на динамику", который упоминался в п.2)
P.S.: Поделитесь, что используете в коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На этот вопрос отвечал в закрытом чате шестого потока, 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Уверен, будет полезно многим. Поэтому делюсь здесь.
Вопрос про "человеческую коммуникацию с сотрудниками" возникал у меня, как руководителя, лично. Долго и болезненно искал для себя решение, лично проходил через ситуацию "когда садились на шею".
Во истину между Сциллой и Харибдой. Когда "нехватка человеческой коммуникации" - люди работают как дуболомы, когда "чрезмерно человеческой коммуникации" - садятся на шею.
Тезисно прокомментирую, как рекомендую проработать этот момент и где "золотая середина" в коммуникации в зависимости от личных особенностей руководителя, как человека:
1. При принятии управленческих решений - приоритет результат (дело), а не коммуникация (отношения).
Приоритет "коммуникации" включается в момент реализации (в т.ч. и выбор способов действий) управленческого решения. [слайд с приоритетами]
2. Наблюдать и реагировать на динамику. Одно дело человек что-то не смог из-за личных обстоятельств один раз, другое - когда это становится тенденцией - вспоминаем модель "Траекторию движения к результату" (так и озвучивать "есть тенденция, которая негативно влияет на движение к результату и сам результат").
3. Самому во время коммуникации (да и вобщем-то всегда) находиться в состоянии "сути и духа роли руководителя" (определяется целями и обязанностями). Это как раз-таки часть "Мышления руководителя" (уровень №2 из модели "Профессиональный руководитель")
При этом не обязательно должна быть жёсткая иерархически-приказная форма. Всё это делается в лайт-режиме, в формате "взрослый - взрослый" (как мы тренируемся работе в мини-группах на общих встречах), когда сотрудники максимально вовлечены, соавторы и работают с вами в команде.
4. Найти сильные стороны этой медали. Скорее всего - у вас высокий уровень эмпатии. Использовать как супер-силу [вспоминаем "Внутренние опоры" - уровень №1 из модели "Профессиональный руководитель"] во всём перечисленном - за это Вас однозначно ценят (!), а не пытаться себя переделать.
5. Дать время процессу проработки коммуникации, не пытаться перестроиться "за 1 день/неделю/месяц" (тот же самый принцип "ориентироваться на динамику", который упоминался в п.2)
P.S.: Поделитесь, что используете в коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍17❤3🔥2
Управленческая техника "Действие из роли руководителя".
Суть техники: чтобы вернуть себе роль руководителя - совершить "действие из роли руководителя".
Случается неприятная ситуация, когда сотрудника "понесло". И вот он уже что-то вещает с пеной у рта, потеряв все края и берега, предъявляет претензии.
Самое простое - накричать в ответ. Минусы: требуется громкий голос, а конфликт может разгореться и перерасти в межличностный.
Словами убедить будет сложно, гораздо лучше работает действие.
Вернуть себе требуемую роль помогает простая управленческая техника - совершить "действие из роли руководителя". Например, спокойным тоном задайте вопрос: "Что вы предприняли для решения этой ситуации?"
Пока сотрудник отвечает на вопрос, сам не замечает как "занимает роль сотрудника и отдаёт вам роль руководителя". Пыл его остужается, восстанавливается конструктивная коммуникация и управляемость. Если это не отъявленный саботажник, то задним числом ещё и поймёт "что его занесло, был не прав, да ещё и извинится".
Какие вопросы задаёте сотрудником? Как ещё возвращаете себе свою роль?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Суть техники: чтобы вернуть себе роль руководителя - совершить "действие из роли руководителя".
Случается неприятная ситуация, когда сотрудника "понесло". И вот он уже что-то вещает с пеной у рта, потеряв все края и берега, предъявляет претензии.
Самое простое - накричать в ответ. Минусы: требуется громкий голос, а конфликт может разгореться и перерасти в межличностный.
Словами убедить будет сложно, гораздо лучше работает действие.
Вернуть себе требуемую роль помогает простая управленческая техника - совершить "действие из роли руководителя". Например, спокойным тоном задайте вопрос: "Что вы предприняли для решения этой ситуации?"
Пока сотрудник отвечает на вопрос, сам не замечает как "занимает роль сотрудника и отдаёт вам роль руководителя". Пыл его остужается, восстанавливается конструктивная коммуникация и управляемость. Если это не отъявленный саботажник, то задним числом ещё и поймёт "что его занесло, был не прав, да ещё и извинится".
Какие вопросы задаёте сотрудником? Как ещё возвращаете себе свою роль?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍29🔥11💯2⚡1
Друзья, узнал что Михаил Рыбаков, мой друг и прекрасный специалист по проведению стратегических сессий с командами проводит 13 марта в городе Кемер (Турция) бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие".
На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратесссии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны также регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.
Вижу что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". С Михаилом мы прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.
Поэтому от души рекомендую собственникам поехать на бизнес-лагерь Михаила Рыбакова (все подробности по ссылке) как в качестве нового шага в развитии управленческих и личностных навыков. Особенно, если вы хотите выйти на новый уровень коммуникации с командой, научиться её вовлекать в развитие, проработать стратегию компании.
Также читайте телеграм-канал Миши (@mikerybakov), где он делится полезными мыслями для собственников по развитию компаний и команд.
P.S.: На фото сентябрь-2020, финальный день годовой программы обучения, которую я проходил у Михаила - терапевтический подход к работе с организациями и командами. Этот опыт сильно обогатил мои практики в системном управлении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратесссии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны также регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.
Вижу что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". С Михаилом мы прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.
Поэтому от души рекомендую собственникам поехать на бизнес-лагерь Михаила Рыбакова (все подробности по ссылке) как в качестве нового шага в развитии управленческих и личностных навыков. Особенно, если вы хотите выйти на новый уровень коммуникации с командой, научиться её вовлекать в развитие, проработать стратегию компании.
Также читайте телеграм-канал Миши (@mikerybakov), где он делится полезными мыслями для собственников по развитию компаний и команд.
P.S.: На фото сентябрь-2020, финальный день годовой программы обучения, которую я проходил у Михаила - терапевтический подход к работе с организациями и командами. Этот опыт сильно обогатил мои практики в системном управлении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9🔥3❤2