Управленческая техника "Спроси у адресата".
Главная ошибка в управлении - считать, что сотрудник "чувствует и думает также как я".
Суть техники "Спроси у адресата" - узнать у человека напрямую, минуя и дополняя "своё личное представление".
Например, меня, как руководителя, взбадривает резкая форма обратной связи от вышестоящего. Вот я уже и на сотрудника прикрикнул. А тот - либо в глухую оборону, либо в нападение.
Как применить технику "Спросить у адресата?" Задать вопрос: «В какой форме Вам комфортно, чтобы я говорил обратную связь и Вы её слышали?» И после этого уже выбирать форму обратной связи.
Второй пример. Думаю: "человеку стыдно, что он не сделал задачу, одумается", а у сотрудника в реальности "ноль эмоций, подумаешь не сделал, мир же не разрушился".
Применяем технику "Спросить у адресата": "Как себя чувствуете и прокомментируете ситуацию с несделанной задачей?"
Спросить лучше, чем догадываться. На основе ответа и опыта взаимодействия с человеком - принимаем более точное управленческое решение.
Управленческие компетенции:
- Коммуникация (список техник).
Применяете технику "Спроси у адресата"? Какие вопросы задаёте?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Главная ошибка в управлении - считать, что сотрудник "чувствует и думает также как я".
Суть техники "Спроси у адресата" - узнать у человека напрямую, минуя и дополняя "своё личное представление".
Например, меня, как руководителя, взбадривает резкая форма обратной связи от вышестоящего. Вот я уже и на сотрудника прикрикнул. А тот - либо в глухую оборону, либо в нападение.
Как применить технику "Спросить у адресата?" Задать вопрос: «В какой форме Вам комфортно, чтобы я говорил обратную связь и Вы её слышали?» И после этого уже выбирать форму обратной связи.
Второй пример. Думаю: "человеку стыдно, что он не сделал задачу, одумается", а у сотрудника в реальности "ноль эмоций, подумаешь не сделал, мир же не разрушился".
Применяем технику "Спросить у адресата": "Как себя чувствуете и прокомментируете ситуацию с несделанной задачей?"
Спросить лучше, чем догадываться. На основе ответа и опыта взаимодействия с человеком - принимаем более точное управленческое решение.
Управленческие компетенции:
- Коммуникация (список техник).
Применяете технику "Спроси у адресата"? Какие вопросы задаёте?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍20🔥7❤2💯2
Рубрика "кейс от подписчика":
Собственник не занимался управлением компании несколько лет, делегируя это сотруднику, который впоследствии уволился. После чего собственник взял управление в свои руки.
РОП (руководитель отдела продаж) предоставляя всевозможные отчеты сталкивается с бесконечным недовольством собственника - не так сказал, мало информации, все не то.
Собственник сам начал контролировать работу каждого сотрудника подразделения. После постановки задачи, орет на подчиненного, что опять все не так, не смотря на то что задача выполнена по той схеме, которую он сам и озвучил.
Манипулирует увольнением и оплатой только окладной части.
В дополнение: собственник сам спрашивает как выполнялась та или иная работа, потом говорит, что так больше не делайте, и предлагает делать ровно так же как раньше, но выдавая это за свое нововведение.
РОП в отделе знает все процессы( сам их выстроил), клиентов, все нюансы работы с каждым. Собственнику не нравится, что на любой вопрос есть ответ или предложение решения вопросов. Просит не проявлять инициативу, не предлагать вариантов решения. Просто рассказывать все о схемах работы и о заказчиках и ждать решения собственника
Как найти общий язык с собственником? Как построить работу? Весь отдел уже на грани увольнения по собственному желанию.
Очень надеюсь на обратную связь. Спасибо!
Собственник не занимался управлением компании несколько лет, делегируя это сотруднику, который впоследствии уволился. После чего собственник взял управление в свои руки.
РОП (руководитель отдела продаж) предоставляя всевозможные отчеты сталкивается с бесконечным недовольством собственника - не так сказал, мало информации, все не то.
Собственник сам начал контролировать работу каждого сотрудника подразделения. После постановки задачи, орет на подчиненного, что опять все не так, не смотря на то что задача выполнена по той схеме, которую он сам и озвучил.
Манипулирует увольнением и оплатой только окладной части.
В дополнение: собственник сам спрашивает как выполнялась та или иная работа, потом говорит, что так больше не делайте, и предлагает делать ровно так же как раньше, но выдавая это за свое нововведение.
РОП в отделе знает все процессы( сам их выстроил), клиентов, все нюансы работы с каждым. Собственнику не нравится, что на любой вопрос есть ответ или предложение решения вопросов. Просит не проявлять инициативу, не предлагать вариантов решения. Просто рассказывать все о схемах работы и о заказчиках и ждать решения собственника
Как найти общий язык с собственником? Как построить работу? Весь отдел уже на грани увольнения по собственному желанию.
Очень надеюсь на обратную связь. Спасибо!
👍12
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Мой вариант решения кейса от "собственник против РОПа".
Во-первых, присоединяюсь к подписчику Сергею, который поделился в комментариях к кейсу:
"Хотел написать что-то вроде "С ума сойти, тут просто клиника". А вижу реальные действия снизу наверх с реальными же шансами на реализацию плана.
Ловлю себя на мысли, что даже я в позиции руководителя среднего звена при должной компетенции способен буду влиять на боссов снизу вверх. Воистину. Как завещал товарищ Ленин: " Учиться, учиться и ещё раз учиться ".
Действительно, в комментариях есть очень ценные мысли. Для меня это так же работает: читая ваши идеи нахожу варианты и мысли, до которых сам бы не додумался. Хорошо расширяют картину мира и вариативность действий. Буду продолжать активную публикацию вопросов и кейсов.
Во-вторых, самая главная "неизвестная" в кейсе - непонятно каковы цели и мотивы действий собственника?
И главная причина - в разрушенной коммуникации! Если же просто "перебирать варианты действий" - скорее всего раздуется межличностный конфликт.
Держите из платной 3-х месячной программы обучения "Системный руководитель" видео-урок "Её Величество Коммуникация, или Как перестать разрушать своими руками конструктивное взаимодействие с сотрудниками?"
видео-урок: https://disk.yandex.ru/i/jHzu7tYtFR42IQ
(можно смотреть прямо по ссылке или в телаграм - прикрепил также к посту)
Обязательно к просмотру всем, кто считает, что его плохо или неправильно понимают сотрудники, коллеги, вышестоящий руководитель и, прости господи, близкие члены семьи.
Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам просмотра видео?
Что взяли себе в работу?
И стоит ли публиковать время от времени полноценные видео-уроки с управленческими техниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Во-первых, присоединяюсь к подписчику Сергею, который поделился в комментариях к кейсу:
"Хотел написать что-то вроде "С ума сойти, тут просто клиника". А вижу реальные действия снизу наверх с реальными же шансами на реализацию плана.
Ловлю себя на мысли, что даже я в позиции руководителя среднего звена при должной компетенции способен буду влиять на боссов снизу вверх. Воистину. Как завещал товарищ Ленин: " Учиться, учиться и ещё раз учиться ".
Действительно, в комментариях есть очень ценные мысли. Для меня это так же работает: читая ваши идеи нахожу варианты и мысли, до которых сам бы не додумался. Хорошо расширяют картину мира и вариативность действий. Буду продолжать активную публикацию вопросов и кейсов.
Во-вторых, самая главная "неизвестная" в кейсе - непонятно каковы цели и мотивы действий собственника?
И главная причина - в разрушенной коммуникации! Если же просто "перебирать варианты действий" - скорее всего раздуется межличностный конфликт.
Держите из платной 3-х месячной программы обучения "Системный руководитель" видео-урок "Её Величество Коммуникация, или Как перестать разрушать своими руками конструктивное взаимодействие с сотрудниками?"
видео-урок: https://disk.yandex.ru/i/jHzu7tYtFR42IQ
(можно смотреть прямо по ссылке или в телаграм - прикрепил также к посту)
Обязательно к просмотру всем, кто считает, что его плохо или неправильно понимают сотрудники, коллеги, вышестоящий руководитель и, прости господи, близкие члены семьи.
Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам просмотра видео?
Что взяли себе в работу?
И стоит ли публиковать время от времени полноценные видео-уроки с управленческими техниками?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍19🔥13❤4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Записал для вас видео с важным дополнением про "Коммуникацию" к кейсу про РОПа и собственника.
Сможете ответить на вопрос "Чего не хватает вашим сотрудникам?" И продвинуться в решении 50% конфликтов и проблем в вашем подразделении/компании, а также с вышестоящими руководителями.
Сможете ответить на вопрос "Чего не хватает вашим сотрудникам?" И продвинуться в решении 50% конфликтов и проблем в вашем подразделении/компании, а также с вышестоящими руководителями.
👍10🔥2👎1
Милые девушки, поздравляю с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала!
Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳
А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!
Ваш Евгений Севастьянов.
Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳
А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!
Ваш Евгений Севастьянов.
❤28👍23💯5
Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как избавиться от незаменимых сотрудников: пошаговый алгоритм действий
Незаменимые работники - головная боль для любого руководителя и значительный риск для компании. Что же делать? Читайте пошаговый алгоритм избавления от незаменимых!
👍16🔥3⚡2
Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто!
Когда в армии отправляют на работу или задачу всегда назначают одного старшего. Даже когда отправляются два солдата, без командиров.
Потому что правило "Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто" уже давно написано кровью.
Что не мешает нам, в гражданской жизни, в большинстве случаев игнорировать это правило. Не учимся ни на адских рнзультатах, ни на конфликтах.
Пример №1. Руководитель провел совещание. Озвучил "надо сделать". Присутствующие согласились. В результате либо ответственных несколько, либо никто. По итогам никто не приступал или же "кусок был лакомый" и теперь деруться "кто лучше сделал".
Как правильно: назначить одного ответственного, четко это озвучить и зафиксировать.
Пример №2. Руководитель обсудил с сотрудником задачу. Принимает в ней участие. Задач не сделана в срок т.к. сотрудник... Не получил чётких указаний, что именно он ответственен за задачу и мысленно разделил свою ответственность с руководителем. Претензии руководителя инициируют межличностный конфликт.
Как правильно: Четко проговрить сотруднику, что он отвечает за результат - ответственный. Если считаете "без вас совсем не справится", значит прговорите, что ответственный - вы. Это лишит вас ложных надежд и обвинений в сторону сотрудника.
Выводы для руководителя: "И останется только один..." (с) ответственный! В задаче, в проекте, в бизнес-процессе, за продажи, производство и реализацию стратегии.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте ключевые задачи и проекты на предмет сколько в них отвественных и есть ли они вообще?
2. Знают ли ответственные о том что они "ответственные"?
3. Поделитесь в комментариях своими примерами когда ответственных не было или больше одного.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда в армии отправляют на работу или задачу всегда назначают одного старшего. Даже когда отправляются два солдата, без командиров.
Потому что правило "Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто" уже давно написано кровью.
Что не мешает нам, в гражданской жизни, в большинстве случаев игнорировать это правило. Не учимся ни на адских рнзультатах, ни на конфликтах.
Пример №1. Руководитель провел совещание. Озвучил "надо сделать". Присутствующие согласились. В результате либо ответственных несколько, либо никто. По итогам никто не приступал или же "кусок был лакомый" и теперь деруться "кто лучше сделал".
Как правильно: назначить одного ответственного, четко это озвучить и зафиксировать.
Пример №2. Руководитель обсудил с сотрудником задачу. Принимает в ней участие. Задач не сделана в срок т.к. сотрудник... Не получил чётких указаний, что именно он ответственен за задачу и мысленно разделил свою ответственность с руководителем. Претензии руководителя инициируют межличностный конфликт.
Как правильно: Четко проговрить сотруднику, что он отвечает за результат - ответственный. Если считаете "без вас совсем не справится", значит прговорите, что ответственный - вы. Это лишит вас ложных надежд и обвинений в сторону сотрудника.
Выводы для руководителя: "И останется только один..." (с) ответственный! В задаче, в проекте, в бизнес-процессе, за продажи, производство и реализацию стратегии.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проверьте ключевые задачи и проекты на предмет сколько в них отвественных и есть ли они вообще?
2. Знают ли ответственные о том что они "ответственные"?
3. Поделитесь в комментариях своими примерами когда ответственных не было или больше одного.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍30💯6❤4
Ничто не разрушает столь сильно, как попытка сломать себя "через колено", чтобы стать профессиональным руководителем.
Стать лидером, если я хороший администратор. Отключить чувства, если у меня высокий уровень эмпатии.
Мой принцип в своём развитии и подход в обучении руководителей - наращивать профессионализм вокруг своих супер-сил, медленно и спокойно, без резких движений прорабатывать слабые стороны (но только до необходимого уровня!). Вместо того, чтобы пытаться стать "идеальным управленцем".
Опираться на супер-силы. Медленно работать над "точками роста". Да помогут вас слова на иллюстрации, которыми я пользуюсь в своей жизни.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Стать лидером, если я хороший администратор. Отключить чувства, если у меня высокий уровень эмпатии.
Мой принцип в своём развитии и подход в обучении руководителей - наращивать профессионализм вокруг своих супер-сил, медленно и спокойно, без резких движений прорабатывать слабые стороны (но только до необходимого уровня!). Вместо того, чтобы пытаться стать "идеальным управленцем".
Опираться на супер-силы. Медленно работать над "точками роста". Да помогут вас слова на иллюстрации, которыми я пользуюсь в своей жизни.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍23❤12💯6
История "Мышление руководителя".
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.
Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.
Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".
Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."
"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.
Выводы для руководителя:
1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.
2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "
3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26🔥12❤4💯4
В продолжение темы важности развития мышления руководителя (читайте предыдущий пост про историю с Валентином).
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍10❤3🔥2
"У нас же есть результат, какая разница что мы для этого делаем?"
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24🔥4❤2💯2