​"Есть моё мнение и неправильное!"

Доводилось ли вам встречать руководителей и сотрудников, живущих и работающих по этому принципу? Я называю его "синдром всезнайки".

Готов поспорить, что вы бежите от них как от огня и вот почему:

1. Генерирует ошибки и косяки. У такого человека нет перспектив развития, в его воображение все высоты уже достигнуты. А значит все свои косяки не будет анализировать, а будет повторять раз за разом.

2. Невозможно построить коммуникацию. Такой умеет вещать только в режиме радио, не слушает и не слышит обратную связь.

3. Неуправляем и токсичен. Поглощён своей гордыней. Смотрит на других свысока и надменно общается.

Что же делать с человеком с "синдромом всезнайки": Создать ужасные условия? Доказывать его неправоту? Жёстко штрафовать? Читать нотации и уговаривать?

Фишка в том, что "абсолютизирование своего мнения" (синдром всезнайки) - это глухая психологическая защита "неуверенного в себе человека" который испытывает ужасный страх от осуждения, критики, отвержения. А не как можно было подумать "действия сильного духом".

Противодействие должно быть контр-интуитивным. Вместо нападения и агрессии, выбейте фундамент из под его страха - устраните причину, вместо того, чтобы пытаться "излечить последствия".

Дайте понять, что вы позволяете "всезнайке" допускать ошибки и поддержите в случае провала. Не будите критиковать, а конструктивно поможете разобраться с последствиями.

Если же вы узнали "синдром всезнайки" у себя не нужно посыпать голову пеплом и уж тем более включать защиту. Позвольте себе ошибаться, делать что-то неидеально. Без этого невозможно развитие.

P.S.: С какими сталкивались перекосами в работе и коммуникации?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Если вы задумывались над участием в моей комплексной программе обучения "Системный руководитель" (презентация).

Как автор и ведущий, лично проконсультирую по вашему запросу и подскажу каким образом достигните целей с помощью обучения. Если обучение не подходит - также сообщу об этом. Пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Самодиагностика: Вам нужно присоединиться сейчас только, если выполнены все перечисленные условия:

1. Вы читаете мои материалы, мысли и техники откликаются и помогают в работе.

2. Вы мне доверяете как педагогу и человеку.

3. Вы поставили цели на ближайшие 6-12 месяцев развить свои управленческие навыки и решить проблемы с взаимодействием и результатами сотрудников.

Кто узнал себя - пишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov . Общаться искренне и без посредников - мой стиль коммуникации как человека и педагога.

Присоединиться можно только до 30.05.25.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов
педагог и эксперт по системному управлению

​Контракт "славного руководителя".

Каждый хоть раз его заключал: "Пойду навстречу сотрудникам, чтобы они меня любили и лучше работали".

Кто так не делал ни разу - у того нет сердца. Кто продолжает делать всегда - у того нет головы.

Результаты "контракта славного руководителя" превосходят все ожидания:

Во-первых, сотрудники принимают вашу доброту за слабость, начинают наглеть, растут требования. И переходят на открытое хамство, когда внезапно вы отказались выполнить "очередную хотелку".

Во-вторых, выплескивается через край ваше раздражение и злость "неблагодарностью сотрудников" (да и своей чрезмерной сердечностью) в виде обиды, негативных эмоций и повышенного голоса.

В итоге - вместо совместной радости сторон, разгорается межличностный конфликт.

Его причина в том, что в "контракте славного руководителя" сразу две фатальные ошибки:

Ошибка №1. Вторая часть "чтобы они меня любили и лучше работали" - молчаливая и вами НЕ проговаривается. Поэтому вы ожидаете её выполнения, а сотрудники её не знают и не собираются выполнять.

Ошибка №2. Постановка в качестве цели "чтобы они меня любили" - противоречит принципам управления, где в приоритет ставятся "интересы дела".

Сотрудники вряд ли вас будут любить, по одной простой причине. Личные интересы человека "как можно меньше делать" изначально противоречат "интересам дела" и сделке "денежное вознаграждение в обмен на качественную и профессиональную работу".

Вывод для руководителя: Используйте технику "Управленческие весы". Если вы что-то даёте сотрудниками, открытой (без "скрытых контрактов"!) просите что-то взамен.

Если что-то забираете у сотрудников - открыто отдавайте что-то взамен. Весы должны быть уравновешены.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".

Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.

А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.

Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.

Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.

Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:

1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).

2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)

3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат. Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.

Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой 🙂

P.S.: Фото с тренинга для руководителей театров, который проводил в рамках Вахтанговского фестиваля. Ребя на заднем фоне тренируются. Пусть вдохновит и вас!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" (см. предыдущий пост) именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?

Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.

Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);

И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊

При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.

И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.

Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.

Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».

Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»