Напоминаю, что будем говорить на тему «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников».
Соведущий: Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент").
Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
Для общего удобства эфир будет проходить прямо в канале
👇Чат эфира - в комментариях к этому посту.
Там же выкладываю слайды презентации и доп. материалы.
Задавайте вопросы, делитесь мнением и опытом!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Генри Форд говорил "Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит".
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
22 июня - день, когда я вспоминаю погибших воинов. Тех, кто сражался и продолжает сражаться за Родину и нашу с вами свободу.
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
Начал путешествие по Кавказу и Югу России. В Ростовской области заехал по пути в кафе.
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Как мне стать жёстким руководителем? - типовой вопрос от тех, кто "жалеет сотрудников", даёт поблажки и идёт у них на поводу.
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Что мне делать, если у нас в организации хаос и бардак?
Входит в топ вопросов, которые звучат на трнингах и в личных коммуникациях с руководителями.
Записал для вас ответ в формате аудио-подкаста.
Опорные тезисы:
1. "Каждому кажется что ему хуже всего".
2. Увеличить процент ясности и предсказуемости, расширить зону твердого.
3. "Хочешь изменить действия и мышление других - измени свои".
4. Найти пример у кого в тех же условиях получается.
5. Самоорганизация.
6. Идеальных условий не будет никогда.
Ставьте 🔥, если полезно.
На какие тему записать чледующий подкаст?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Входит в топ вопросов, которые звучат на трнингах и в личных коммуникациях с руководителями.
Записал для вас ответ в формате аудио-подкаста.
Опорные тезисы:
1. "Каждому кажется что ему хуже всего".
2. Увеличить процент ясности и предсказуемости, расширить зону твердого.
3. "Хочешь изменить действия и мышление других - измени свои".
4. Найти пример у кого в тех же условиях получается.
5. Самоорганизация.
6. Идеальных условий не будет никогда.
Ставьте 🔥, если полезно.
На какие тему записать чледующий подкаст?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управленческая техника "Точка преломления".
В общении с руководителями часто поступает вопрос: "Сотрудник плохо выполняет задачи", "не слышит обратную связь", "не идёт на коммуникацию". Что делать?
Вместо решения я задаю вначале встречный вопрос: "Когда это началось?"
Наша психика так устроена, что акцент на исправление ситуации "здесь и сейчас", то есть пытаемся найти решение последствий.
Тогда как исправлять нужно причину. Для этого выяснить "где была точка отклонения?" и "что в ней произошло?"
Возможны два варианта:
Вариант №1. Сотрудник был таким всегда. Тогда обратите внимание "как вы его собеседовали, адаптировали и слаживали".
Далее думайте о том "как фактически построить взаимодействие по этому вопросу с нуля" (в этом случае помогут управленческие техники "Траектория движения" и "Перезагрузка" - заново договариваться об условиях работы).
Вариант №2. Сотрудник не так давно стал демонстрировать такое поведение.
В этом случае применить вопросы: "Где произошла точка преломления?" "Что случилось в этой точке?" "Насколько далеко отклонение от заданной траектории?"
Эти вопросы можно задать как сотруднику, так и себе.
Суть управленческой техники "Точка преломления" - вернуться в эту точку, решить возникшую ситуацию и построить новую траекторию взаимодействие с сотрудником, начав её с "точки преломления".
Например, окажется, что сотрудник начал плохо выполнять задачи после того, как вы "выкинули результат его работы на помойку". Или же после того, когда вы второпях начали принимать "недоделанные задачи" по важному проекту.
Пока не разберётесь с этой причиной, вы можете бесконечно времени и сил тратить на устранение последствий.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В общении с руководителями часто поступает вопрос: "Сотрудник плохо выполняет задачи", "не слышит обратную связь", "не идёт на коммуникацию". Что делать?
Вместо решения я задаю вначале встречный вопрос: "Когда это началось?"
Наша психика так устроена, что акцент на исправление ситуации "здесь и сейчас", то есть пытаемся найти решение последствий.
Тогда как исправлять нужно причину. Для этого выяснить "где была точка отклонения?" и "что в ней произошло?"
Возможны два варианта:
Вариант №1. Сотрудник был таким всегда. Тогда обратите внимание "как вы его собеседовали, адаптировали и слаживали".
Далее думайте о том "как фактически построить взаимодействие по этому вопросу с нуля" (в этом случае помогут управленческие техники "Траектория движения" и "Перезагрузка" - заново договариваться об условиях работы).
Вариант №2. Сотрудник не так давно стал демонстрировать такое поведение.
В этом случае применить вопросы: "Где произошла точка преломления?" "Что случилось в этой точке?" "Насколько далеко отклонение от заданной траектории?"
Эти вопросы можно задать как сотруднику, так и себе.
Суть управленческой техники "Точка преломления" - вернуться в эту точку, решить возникшую ситуацию и построить новую траекторию взаимодействие с сотрудником, начав её с "точки преломления".
Например, окажется, что сотрудник начал плохо выполнять задачи после того, как вы "выкинули результат его работы на помойку". Или же после того, когда вы второпях начали принимать "недоделанные задачи" по важному проекту.
Пока не разберётесь с этой причиной, вы можете бесконечно времени и сил тратить на устранение последствий.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Кто не может быть руководителем? (или "Минимальные требования к руководителю")
Моя версия минимальных требований - проверьте себя и своих коллег:
1. Сила воли руководителя добиться выполнения задачи больше силы воли сотрудников не напрягаться для выполнения задачи.
Иначе результатов "не видать как своих ушей". Тогда как "с силой воли" даже в самом худшем случае руководитель сможет добиться результатов через давление или многократные повторения.
Хотя конечно же стремимся к результатам за счёт умения профессионально организовать работу и управлять людьми.
2. Готовность нести ответственность за других людей.
Руководитель несёт ответственность на 100% за работу и результаты своих подчинённых и подразделения. Есть люди, кто прямо говорит "я не готов отвечать за других людей". А есть кто говорит об этом непрямо словами "я ему сказал, а он не сделал".
Какая ваша версия минимальных требований? Что добавите в список?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Моя версия минимальных требований - проверьте себя и своих коллег:
1. Сила воли руководителя добиться выполнения задачи больше силы воли сотрудников не напрягаться для выполнения задачи.
Иначе результатов "не видать как своих ушей". Тогда как "с силой воли" даже в самом худшем случае руководитель сможет добиться результатов через давление или многократные повторения.
Хотя конечно же стремимся к результатам за счёт умения профессионально организовать работу и управлять людьми.
2. Готовность нести ответственность за других людей.
Руководитель несёт ответственность на 100% за работу и результаты своих подчинённых и подразделения. Есть люди, кто прямо говорит "я не готов отвечать за других людей". А есть кто говорит об этом непрямо словами "я ему сказал, а он не сделал".
Какая ваша версия минимальных требований? Что добавите в список?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В продолжение вчерашней темы решил поделиться видео-уроком "Минимальное требование "Сила воли руководителя достигать результата...", или Кто не может быть руководителем?"
видео: https://disk.yandex.ru/i/OO7hGWUpNtICpg
Как вам формат видео? Поставьте 🔥, если полезно. Наберём 30 огней - буду делиться видео-уроками регулярно. У меня их более 300+ точно есть!
UPD: 30 огней собрано! Публикациям видео-уроков быть. Планирую делиться 1 раз в 2 недели.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
видео: https://disk.yandex.ru/i/OO7hGWUpNtICpg
Как вам формат видео? Поставьте 🔥, если полезно. Наберём 30 огней - буду делиться видео-уроками регулярно. У меня их более 300+ точно есть!
UPD: 30 огней собрано! Публикациям видео-уроков быть. Планирую делиться 1 раз в 2 недели.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Яндекс Диск
Twr-24-Mod03-L02-Min-Minimum-Demands.m4v
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.
Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.
Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.
В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.
Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.
Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?
Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.
Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Роль руководителя и подчинённого. Как взаимодействовать без конфликтов.
Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый». Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя?
Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, убеждён в том, что не бывает неспособных руководителей и управленческих команд, бывает недостаточные навыки для решения управленческих задач в текущих обстоятельствах и ситуации.
Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Для участия необходимо заранее пройти устное собеседование. С каждым свяжутся наши специалисты, обсудят ваши цели на обучение и сформируют рекомендацию об участии, подскажут насколько обучение подходит для решения ваших задач.
Собеседование сделано для того, чтобы на программу "Системный руководитель" попадали только руководители и управленческие команды, которые получат значимые результаты.
Ведь результаты учеников и управленческих команд, изменения к лучшему в их управленческой работе - это мой ключевой мотивационный фактор, который даёт мне энергию и вдохновляет продолжать действовать! ❤️
Первые 10 заявок проведу беседы лично. Также, если вы рассматриваете вариант участия "корпоративная команда" и в вашей компании работает более 20 руководителей, - напишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
12 лет обучаю руководителей
Вижу свою миссию в том, чтобы помочь разобраться в хитросплетениях менеджмента максимальному количеству управленцев. Для меня результаты и победы моих учеников - главный источник вдохновения! Поэтому результатов должно быть больше :-)
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Для участия необходимо заранее пройти устное собеседование. С каждым свяжутся наши специалисты, обсудят ваши цели на обучение и сформируют рекомендацию об участии, подскажут насколько обучение подходит для решения ваших задач.
Собеседование сделано для того, чтобы на программу "Системный руководитель" попадали только руководители и управленческие команды, которые получат значимые результаты.
Ведь результаты учеников и управленческих команд, изменения к лучшему в их управленческой работе - это мой ключевой мотивационный фактор, который даёт мне энергию и вдохновляет продолжать действовать! ❤️
Первые 10 заявок проведу беседы лично. Также, если вы рассматриваете вариант участия "корпоративная команда" и в вашей компании работает более 20 руководителей, - напишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
12 лет обучаю руководителей
Управленческая техника "Контраст".
Коммуникация - ключ к управлению сотрудниками. Ведь управляемости и результатов можно добиться только когда сотрудник нас хочет услышать, слушает и понимает.
Возникает вопрос: "А как руководителю находить свои точки роста в коммуникации?".
На контрасте. Сравните свой стиль общения с вышестоящим руководителем (или значимыми для Вас людьми) и своими сотрудниками.
Составьте список "в чём конкретно отличается коммуникация?" (слова, тон, эмоции, общий настрой). Для примера держите два варианта:
Вариант 1. Оказывается, что со "значимыми людьми" вы говорите конструктивно, вежливо, выслушиваете. А вот на своих сотрудниках срываетесь, нетерпеливы, грубите, резки.
Вариант 2. Со своими сотрудниками общаетесь конструктивно, а когда приходите к коллегам и вышестоящему "трепещите" или же "превращаетесь в скандалиста и негативщика".
После того как нашли отличия - выполните действие по развитию своей коммуникации - выравняйте перекос в сторону "лучшего варианта".
Управленческая техника "На контрасте" работает просто. Когда мы видим, что в одной ситуации у нас что-то хорошо получается, - можем найти точки роста для другой ситуации. А также возникает уверенность "можно лучше" и понимание "что делать".
P.S.: Можно и нужно расширить на семью, близких, соседей, работников магазинов и т.д.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Коммуникация - ключ к управлению сотрудниками. Ведь управляемости и результатов можно добиться только когда сотрудник нас хочет услышать, слушает и понимает.
Возникает вопрос: "А как руководителю находить свои точки роста в коммуникации?".
На контрасте. Сравните свой стиль общения с вышестоящим руководителем (или значимыми для Вас людьми) и своими сотрудниками.
Составьте список "в чём конкретно отличается коммуникация?" (слова, тон, эмоции, общий настрой). Для примера держите два варианта:
Вариант 1. Оказывается, что со "значимыми людьми" вы говорите конструктивно, вежливо, выслушиваете. А вот на своих сотрудниках срываетесь, нетерпеливы, грубите, резки.
Вариант 2. Со своими сотрудниками общаетесь конструктивно, а когда приходите к коллегам и вышестоящему "трепещите" или же "превращаетесь в скандалиста и негативщика".
После того как нашли отличия - выполните действие по развитию своей коммуникации - выравняйте перекос в сторону "лучшего варианта".
Управленческая техника "На контрасте" работает просто. Когда мы видим, что в одной ситуации у нас что-то хорошо получается, - можем найти точки роста для другой ситуации. А также возникает уверенность "можно лучше" и понимание "что делать".
P.S.: Можно и нужно расширить на семью, близких, соседей, работников магазинов и т.д.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
