​„Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте“ - говорил Великий русский полководец Александр Суворов.

Идти навстречу опасности - искать решение проблемы и действовать.

Ожидать на месте - ждать, когда "само всё решится" в то время как "проблема действует" и наносит нам и делу ущерб.

Для нас, руководителей, мысль Суворова означает:

1. Перестать "ожидать на месте" - прятать голову от проблем и конфликтов и делать вид, что "их нет".

Например, сотрудник недоделал задачу, а я делаю вид, что "всё нормально" и сам втихаря доделываю. Или, ещё хуже, в таком виде считаю её сделанной.

2. Избегать откладывания решения важных задач и проектов на последний момент или реагирую "когда уже поздно".

Например, сотрудники допускают в работе однотипные ошибки, которые наносят ущерб и вынуждают меня, как руководителя, тушить пожары. Вместо того, чтобы разработать "противоядие" - алгоритм действий при котором эти ошибки исключаются, обучить сотрудников и внедрить на практике.

3. Если столкнулся с новым вызовом - расширение штата, повышение, изменение ситуации и вижу нехватку своих управленческих компетенций - перестать "сидеть на месте" и начать "идти навстречу" - заняться серьёзным развитием навыков руководителя.

Какие добавите ситуации "ожидания на месте", которые наносят ущерб?

Всё перечисленное актуально как для управленческой работы, так и для нашей повседневной жизни.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления"?

Доводилось ли вам сталкиваться с ситуациями когда у сотрудников нет энтузиазма и желания делать задачу? А возможно он её и вовсе отказывается выполнять, пытается слить или выполняет через "пень колоду"? Всё это можно обобщённо назвать "сопротивлением сотрудника".

Сопротивление сотрудников - это не значит покушение на вашу власть и авторитет! Если вы воспринимаете любое сопротивление на свой счёт - у вас проблемы с "внутренними опорами руководителя".

"Внутренние опоры" - точность понимания, выполнения и уверенность в роли руководителя. Подробнее на эту тему крайне рекомендую прослушать мой аудио-подкаст.

В этом случае первой реакцией будет жёстко потребовать и показать "кто здесь руководитель". Запросто это приведёт к межличностному конфликту, ведь "личность сотрудника" будет защищаться, ибо причина его действий в другом.

На самом деле за сопротивлением сотрудника может стоять:

1. Неуверенность в собственных силах, компетенциях, ресурсах, непонимание технологии выполнения задачи (например, "навык коммуникации" - необходимо договариваться и работать совместно с другими подразделениями, а сотрудник привык действовать "в одиночку").

2. Страх облажаться и не справиться с задачей (во-первых, это само по себе неприятно, во-вторых, возможно вы налево и направо раздаёте наказания, не разбираясь в причинах провалов).

3. Страх собственной перегрузки (повышенные обязательства по задачам могут привести к работе по 10-12 часов в день без должного восстановления)

4. Страх остаться одному в сложной ситуации (сотрудник не уверен, что получит в нужный момент поддержку от вас, как руководителя).

5. Непонимание приоритетов по отношению к другим задачам (приводит к откладыванию задачи в будущее)

6. Непонимание смысла и полезности задачи (наш мозг автоматически понижает таким задачам приоритет, т.к. на них не хватает внутренней мотивации).

Что добавите к списку?

Поэтому правильная реакция на "сопротивление сотрудника" - не воспринимать как нападки на свой авторитет, а узнать причины. Для этого подойдёт простая управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления?" Поможет не только вам понять причину, но и сотруднику её заметить самому.

Кстати, вопрос "В чём причина сопротивления?" можно применять и к собственной управленческой работе. Применяю на себе. Например, "в чём причина сопротивления в...
- делегирование задач?
- составлении планов подразделения на неделю?
- обсуждении с сотрудниками типовых проблем и совместной разработке чек-листов и регламентов?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, постоянно получал запросы "Евгений, с чего начать развивать управленческие навыки и осваивать системное управление?"

По многочисленным просьбам разработал для вас (!) новый тренинг. Потратил 4 месяца и суммарно 95 часов личного времени.

Вложил свой 23-летний опыт управленческой работы и 12-летний обучения руководителей. Собрал в одном месте базовые и в тоже время одни из самых ценных управленческих техник и алгоритмы.

Встречайте! Новый тренинг «Системное управление за 180 минут: Как получать результаты и выполнять задачи руками сотрудников?»

И, внимание, для подписчиков нашего канала тренинг будет доступен без оплаты! (вместо 9900 руб.)

👉 Активировать тренинг без оплаты необходимо по этой ссылке.

👥 Для каких руководителей этот тренинг?
1. Недовольны результатами и подходом к работе сотрудников, подразделения / компании.

2. Ваши сотрудники срывают сроки, допускают одни и те же ошибки, не готовы нести ответственность и действовать самостоятельно.

3. Ваши подчинённые не соблюдают регламенты, требуют ручного управления и гиперконтроля, не заинтересованы в результате.

4. Хотите повысить управленческие навыки, научиться получать результаты "руками сотрудников".

5. Стали «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения тренинга?

1. Научитесь решать задачи руками сотрудников, вместо выполнения, доделывания и переделывания своими руками.

2. Узнаете и научитесь применять пошаговый алгоритм делегирования любой задачи. Получите технологию решения 95% возникающих проблем при делегировании.

3. Освоите минимальный набор инструментов, которые помогут вернуть управляемость и добиться требуемых результатов "руками сотрудников".

4. Получите позитивные изменения в работе сотрудников, действиях, результатах. Без гипер-контроля и ручного управления.

5. Получите практический опыт применения «системного управления». Сделаете важный шаг по внедрению системного управления в вашем подразделении/ компании и работе сотрудников.

P.S.: Убеждён, что не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков! Моя задача - помочь максимальному количеству руководителей России стать профессионалами и получать удовольствие от работы и жизни!

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Тушение пожаров" VS "Устранение причин", или Что отличает профессионального руководителя?

Тушение пожаров - решение возникающих проблем. Видя руководителя "в мыле", бегом и налету эффектно решающим поток проблем от сотрудников. Вечно при деле, вырабатывает решения, проблемы сражены наповал, сотрудники аплодируют! Аж дух захватывает!

Казалось бы, вот он профессиональный руководитель - предел мечтаний! Но есть нюанс. В то время, пока руководитель решает одну проблему - порождается несколько новых.

Устранение причин. Профессиональный руководитель - это в первую очередь организатор. Поэтому его отличает одно характерное поведение - кроме "решения возникающих проблем" он "устраняет причины их породившие".

Примеры из практики:

1. Сотрудники не знают за что им хвататься и по несколько раз за день прибегают с вопросом "что мне сейчас делать?"

Тушение пожаров: Указать что делать, а представьте когда вы - топ-менеджер и к вам очередь из линейных руководителей и их подчинённых? Где вы будете брать время на выполнение своих управленческих обязанностей

Устранение причин: Внедрить планирования для подразделения и сотрудников. Проводится планёрка, где за 40 минут составляются и согласовываются планы на неделю со списком задач и приоритетами.

2. Производство допускает одни и те же ошибки при изготовлении продукции.

Тушение пожаров: каждый раз в ручном режиме исправлять, переделывать и нести убытки.

Устранение причин: Разработать пошаговый алгоритм производства, сделать чек-лист/регламент совместно с работниками, сделать перечень типовых ошибок и потренироваться в их решении силами сотрудников.

3. Сотрудники не проявляют инициативы, выполняют задачи спустя рукава, требуют ручного контроля, работают "без искорки".

Тушение пожаров: каждый раз уговаривать, переделывать, заниматься гипер-контролем, делать своими руками.

Устранение причин: Становиться профессиональным руководителем-организатором, который обладает компетенциями: коммуникация и взаимодействие с сотрудниками, мотивация, делегирование, планирование, контроль и др. - пойти учиться на мою авторскую программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация - методика обучения, отзывы, список уроков).

Отправляйте заявку на участие по ссылке - старт 15 сентября, а сейчас лучшие условия, чтобы присоединиться.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Прыжок через голову":

"Я - заместитель гендира, у меня в подчинении 4 подразделения, линейные руководители этих подразделений, ну и рядовые сотрудники. Мой директор ставит задачи одному из линейных руководителей напрямую, меня в известность не ставит никто.

Линейный руководитель с задачами директора не справляется. Из-за неразумных действий этого сотрудника возникали спорные и конфликтные ситуации.

У меня с директором отношения доверительные и командные, насколько мне это видется. Конфликта нет.

Как правильно себя вести мне в такой ситуации?"

#кейс

Разбор кейса "Прыжок через голову":
Часть 1. Преамбула.

1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.

2. Новый формат разбора кейсов.

Разбор кейса "Прыжок через голову"
Часть 2. Мой вариант решения.

1. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).

2. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).

3. Как использование моделей "Управленческий компас" и "Профессиональный руководитель" позволяет найти и устранить 90% проблем в работе с сотрудниками.

Разбор кейса "Прыжок через голову"
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.

Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):

— "Поговорить и аргументировать"

— "Разъяснить директору..."

— "Я главный, делаю как считаю нужным"

— "А что если это проверка?"

— "Разделить проблему на две"

— "Зачем ГД работает через голову?"

— "Надо всё же начинать с коммуникации!"

— "Имеет на это полное право"

— "Ему придётся и дальше брать эту коммуникацию"

— "Какую задачу поставит линейный руководитель в приоритет по выполнению?"

P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?

И как вам новый формат разбора кейсов? Если заходит - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

И конечно же каждый руководитель сможет оценить себя, коллег и... вышестоящего :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Коллектив". Армия мне преподала немало хороших уроков. Один из них состоялся, когда я увидел чудовищную разницу между казалось бы одинаковыми подразделениями одного и того же полка: в одних процветал бардак и хаос, а в других был порядок. Вначале не поверил своим глазам - откуда такая разница?

И только спустя время, когда обсуждал наблюдения со своим командиром, сформировался вывод. Порядок в подразделении и выполнение задач обеспечивается двумя факторами: 1) есть офицерский коллектив и 2) он объединён правильными ценностями.

Я служил на командном пункте зенитного ракетного полка, который располагался в лесах Подмосковья. В нашем подразделении было куда больше порядка, чем у "соседей". У нас был офицерский коллектив, а в подразделениях с бардаком скорее преобладал принцип "каждый сам за себя". Да, у нас тоже были и ЧП, и проколы и проблемы, но мы решали их все вместе, не подставляли друг друга.

Так и в компании. Если руководители разных подразделений "грызутся" друг с другом, плетут интриги и ставят подножки - в этой фирме будет хаос и бардак. Сотрудники всегда умело пользуются конфликтами перебегая от стороны к стороне, "покупая" поблажки за лояльность.

Либо также "втягиваются" - все силы и энергия расходуются на конфронтацию, а не созидание. Те же, кто добросовестен, редко выдерживают подобный климат и покидают "корабль". В компании, где нет единого коллектива руководителей - не бывать порядку!

Но если единый коллектив из руководителей есть и в нём помогают и поддерживают друг друга в сложных ситуациях, то и сотрудники их подразделений будут умело и активно взаимодействовать.

Против бездельников, подхалимов, саботажников такой коллектив выйдет единым фронтом, не оставив лентяям и интриганам пространства для манёвра и деятельности. Это и есть управленческая команда!

В таком климате и сотрудники комфортно себя чувствуют, профессионально развиваются, и работа спорится скорее и веселее.

Будут ли руководители единым коллективом или "склочной сворой" и какими ценностями объединены - зависит от собственника. А в армии - от командира. Поэтому я очень благодарен своим начальникам, которые стали для меня учителями и примером настоящих русских офицеров - Вадим К. и Андрей З. (времена такие, фамилии не публикую, общаюсь до сих пор, спустя 18 лет после службы, а многие на фото до сих пор защищают воздушные рубежи нашей Родины).

Понимая ценность управленческого коллектива для бизнеса я решил сделать специальный формат обучения руководителей - "Корпоративная траектория". Для участия приходите всем управленческим коллективом или наиболее активной частью на мою программу развития управленческих навыков "Системный руководитель для управленческих команд" (старт 15 сентября).

Если у вас ситуация, когда вместо коллектива скорее есть группа руководителей, которая приходит на работу в общее пространство - это обучение будет для вас бесценно! Если же вам посчастливилось и вы уже в крутом спаянном коллективе - после этого обучения станете ещё крепче и сильнее.

На заметку для собственников и HR'ов, кто сломал копья и думает как привлекать лучших и мотивировать свою управленческую команду: "Как вы думаете, в каком коллективе хотят работать талантливые наёмные руководители?"

При обучении команд от 5 человек - можно написать мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (для остальных - форма заявки)

И ещё один важный момент. Если вы наёмный руководитель - проявите инициативу, предложите собственнику или hr идею пройти обучение всей управленческой командой. Всё просто, перспективы нашего личностного и профессионального роста сильно зависят от окружения, в котором мы находимся.

P.S.: Поделитесь, доводилось ли работать в настоящем управленческом коллективе? Какие впечатления были?

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Китайский стратег Сунь-Цзы говорил: "Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои верные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг."

Что же мешает нам, руководителям, действовать на практике сообразно этому простому принципу? Неведомая сила, которая заставляет нас скрывать ошибки, состоит из трёх внутренних демонов: самолюбие, лень и страх.

1) Самолюбие. Ошибки, да ещё в устах других - словно чаша с кипящим маслом, вылитая на нашу гордыню. Поэтому, первый шаг, на котором спотыкается большинство, - это признаться в ошибке самому себе!

Руководителю легче свалить всё на неблагоприятные обстоятельства, некомпетентных и безынициативных сотрудников, коварных недругов. Такой окружает себя льстецами - врагами. Бессмертны слова классика: "Ах, обмануть меня не трудно!.. я сам обманываться рад!"

Раздутое самолюбие - словно ручной тормоз на пути личностного и профессионального роста руководителя. Оно мешает учиться у коллег, у друзей и, ещё важнее, у противника. Именно уровень развития руководителя определяет "стеклянный потолок", в который наглухо упираются возможности развития и результаты сотрудников и подразделения.

2) Лень. Нет ошибки, нет... "работы надо ошибками"! Ведь для этого нужно по-другому организовывать и выполнять работу - выходить из зоны комфорта, развивать управленческие навыки, менять привычки и мышление.

Лень и отсутствие готовности прилагать усилия к развитию управленческих навыков; не принятие для себя, что руководитель - это профессия, ведёт в трясину деградации. Такой горе-управленец тащит за собой подразделение с сотрудниками.

3) Страх. Действительно, вдруг сотрудники увидят, что руководитель допустил ошибку и это приведёт к потере авторитета! Это большая иллюзия, что "невидимость" создаётся фактом отрицания.

Наши косяки прекрасно видны сотрудникам как на ладони. И чем больше мы пытаемся сделать вид, что "ошибки не было" тем больше выглядим трусливым формалистом, который не в состоянии исправить ситуацию.

Ведь без признания ошибки и тщательной её проработки, невозможно исправить последствия, проблему и не допустить промах в будущем. Как итог, катастрофически страдает и польза дела, и авторитет руководителя.

Подведём итоги. Руководитель, который не хочет слышать и знать о своих ошибках, кто боится их признать, кто ленится выполнять "работу над ошибками" - не имеет перспектив сам и тянет за собой на дно своих людей и подразделение.

Чтобы руководствоваться принципом Сунь-Цзы на практике, идти вперёд и вести за собой коллектив - каждодневно находите и выжигайте калёным железом своих демонов: самолюбие, лень и страх.

Всё перечисленное есть и у меня. При столкновении стараюсь воспринимать, как сигнальную ракету, которая подсвечивает мой "стеклянный потолок" и, одновременно, точки роста. Задаёт требование выйти из зоны комфорта для дальнейшего развития управленческих навыков.

Когда думаю, что "ну вот всё, теперь я стал идеальным!" - открывается новая грань "демонов". Во истину, путь к вершине - длиною в жизнь.

Поделитесь, а какие внутренние "демоны" стоят на вашем пути? Как работаете с ними?

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!

Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:

1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.

Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".

2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".

3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.

4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".

5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.

6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".

Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.

8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.

9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.

11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.

12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?

13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.

14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.

Какие пункты добавите из своего опыта? С какими из списка поспорите?

P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.

А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неломающуюся технику!

Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).

А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.

Внедряйте стандарты постепенно, начиная с самых болезненных проблем. Создавайте с участием сотрудников, кто будет по ним работать.

"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Дрючить для профилактики, чтобы не расслаблялись" - нередкая мысль среди руководителей, но ошибочная.

Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?

Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения.

В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.

В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.

"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.

И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)

P.S.: С какими ещё сталкивались заблуждениями в управлении?

​Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»" - говорил великий русский полководец Александр Суворов. И он чертовски прав.

Сотрудники, которые не хотят искать варианты решений, изучать и осваивать новое, тянут своего руководителя и подразделение "на дно".

И будут так делать ровно до тех пор пока им это позволяете вы, как руководитель.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Как добиться самостоятельности в работе руководителей и сотрудников с помощью делегирования полномочий — читайте в моей статье "Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»