В продолжение темы о сложности выработки совместного решения, хочу поделиться с вами так называемым facilitation diamond. Данная модель в общих чертах описывает структуру группового обсуждения.
Первый ромб на рисунке символизирует типичный ход большинства обсуждений: идентифицировали проблему, быстро нашли решение и бросились его исполнять. К сожалению, практика показывает, что подобные решения часто слабо проработаны и не лучшим образом подходят для разрешения возникшего вопроса.
Дискуссия, цель которой найти оптимальный ответ на вопрос, учитывающий мнение всех членов группы, состоит из трех основных частей:
1. Зона расхождения. В рамках данной зоны группа максимально расширяет пространство обсуждения: выявляются различные аспекты, поднятой проблемы, выясняются зависимости и рассматриваются альтернативы.
2. Зона дискомфорта. Обозначив максимальное количество вариантов, группа приступает к поиску оптимального решения. Это наиболее эмоционально сложная часть любой дискуссии, поскольку именно здесь происходит столкновение мнений и выработка взаимоприемлемых решений. Именно здесь участники тратят большое количество энергии и выматываются. У многих участников будет желание побыстрее закончить это обсуждение, поскольку все испытывают напряжение и дискомфорт. Успех прохождения данной зоны напрямую зависит от уровня доверия в группе и готовности работать совместно для поиска оптимального решения.
3. Зона схождения. На данном этапе, исходя из принятых базовых концепций на предыдущей стадии, группа отсеивает неподходящие варианты, постепенно формулируя конечное решение.
Помните об этом ромбе при подготовке дискуссии. При необходимости поделитесь этой информацией с группой, чтобы участники обсуждения понимали суть происходящего и необходимость в прохождении той или иной активности.
Первый ромб на рисунке символизирует типичный ход большинства обсуждений: идентифицировали проблему, быстро нашли решение и бросились его исполнять. К сожалению, практика показывает, что подобные решения часто слабо проработаны и не лучшим образом подходят для разрешения возникшего вопроса.
Дискуссия, цель которой найти оптимальный ответ на вопрос, учитывающий мнение всех членов группы, состоит из трех основных частей:
1. Зона расхождения. В рамках данной зоны группа максимально расширяет пространство обсуждения: выявляются различные аспекты, поднятой проблемы, выясняются зависимости и рассматриваются альтернативы.
2. Зона дискомфорта. Обозначив максимальное количество вариантов, группа приступает к поиску оптимального решения. Это наиболее эмоционально сложная часть любой дискуссии, поскольку именно здесь происходит столкновение мнений и выработка взаимоприемлемых решений. Именно здесь участники тратят большое количество энергии и выматываются. У многих участников будет желание побыстрее закончить это обсуждение, поскольку все испытывают напряжение и дискомфорт. Успех прохождения данной зоны напрямую зависит от уровня доверия в группе и готовности работать совместно для поиска оптимального решения.
3. Зона схождения. На данном этапе, исходя из принятых базовых концепций на предыдущей стадии, группа отсеивает неподходящие варианты, постепенно формулируя конечное решение.
Помните об этом ромбе при подготовке дискуссии. При необходимости поделитесь этой информацией с группой, чтобы участники обсуждения понимали суть происходящего и необходимость в прохождении той или иной активности.
#ретроспектива вариант сбора общего впечатления о спринте. Каждый член команды пишет отзыв в формате отзыва в Apple Store: количество звёзд из пяти и комментарий.
#наблюдения
Не забывайте на обзоре спринта уделять время краткому анализу продуктовых метрик и пересмотру road map продукта.
Команде важно транслировать бизнес цели, уже полученные результаты и обозначать дальнейшие шаги.
Все это способствует формированию более объемного видения проекта.
Не забывайте на обзоре спринта уделять время краткому анализу продуктовых метрик и пересмотру road map продукта.
Команде важно транслировать бизнес цели, уже полученные результаты и обозначать дальнейшие шаги.
Все это способствует формированию более объемного видения проекта.
#PBR #грумминг #планирование #требования
Достаточно часто команды на ретроспективах обсуждают, что задачи нужно лучше описывать и лучше прорабатывать. Очевидно, что решение "лучше прорабатывать задачи" - это псевдорешение, которое не приведет ни к каким результатам. Методом проб и ошибок удалось сформулировать чеклист, который позволяет командам достаточно продуктивно выявлять все подводные камни:
1. Понятна ли бизнес ценность? - она должна быть явно проговорена Владельцем Продукта и зафиксирована в формате пользовательской истории.
2. Что мы будем делать, чтобы доставить ценность? - рассматривается общий подход к реализации задачи.
3. Какие есть риски и внешние зависимости? - все серьезные риски должны быть отдельно зафиксированы. При необходимости команда может сформулировать план действий, если тот или иной риск осуществится.
4. Написано как минимум 5 критериев приемки. - самый действенный пункт, заставляющий людей погрузиться в анализ задачи
Достаточно часто команды на ретроспективах обсуждают, что задачи нужно лучше описывать и лучше прорабатывать. Очевидно, что решение "лучше прорабатывать задачи" - это псевдорешение, которое не приведет ни к каким результатам. Методом проб и ошибок удалось сформулировать чеклист, который позволяет командам достаточно продуктивно выявлять все подводные камни:
1. Понятна ли бизнес ценность? - она должна быть явно проговорена Владельцем Продукта и зафиксирована в формате пользовательской истории.
2. Что мы будем делать, чтобы доставить ценность? - рассматривается общий подход к реализации задачи.
3. Какие есть риски и внешние зависимости? - все серьезные риски должны быть отдельно зафиксированы. При необходимости команда может сформулировать план действий, если тот или иной риск осуществится.
4. Написано как минимум 5 критериев приемки. - самый действенный пункт, заставляющий людей погрузиться в анализ задачи
#zombieScrum #антипаттерны
Отличная серия статей про "Zombie Scrum". Автор рассматривает основные антипаттерны, вызывающие наибольшее количество проблем в работе Scrum команд.
Для Владельца Продукта он выделяет следующие дисфункции:
1. Proxy PO: не принимает продуктовых решений, а просто передает информацию от стейкхолдеров команде.
2. У PO нет видения развития продукта или он не транслирует его команде.
3. PO не следит за беклогом продукта, не поддерживает актуальность историй, не убирает лишнее.
4. PO работает одновременно над несколькими продуктами.
5. PO выполняет роль PM и директивно распределяет задачи между членами команды.
6. PO мало коммуницирует с командой и доступен только в рамках обязательных встреч (планирование, sprint review).
7. PO не знает своего пользователя и не общается с конечными пользователями.
Что делать, чтобы устранить эти антипаттерны читайте в статье:
https://habr.com/company/wrike/blog/414923/
Отличная серия статей про "Zombie Scrum". Автор рассматривает основные антипаттерны, вызывающие наибольшее количество проблем в работе Scrum команд.
Для Владельца Продукта он выделяет следующие дисфункции:
1. Proxy PO: не принимает продуктовых решений, а просто передает информацию от стейкхолдеров команде.
2. У PO нет видения развития продукта или он не транслирует его команде.
3. PO не следит за беклогом продукта, не поддерживает актуальность историй, не убирает лишнее.
4. PO работает одновременно над несколькими продуктами.
5. PO выполняет роль PM и директивно распределяет задачи между членами команды.
6. PO мало коммуницирует с командой и доступен только в рамках обязательных встреч (планирование, sprint review).
7. PO не знает своего пользователя и не общается с конечными пользователями.
Что делать, чтобы устранить эти антипаттерны читайте в статье:
https://habr.com/company/wrike/blog/414923/
Habr
Лечение «механического» Scrum. Часть 1. Работа PO
Я больше 10 лет работаю с / в / для agile в сфере web-разработки. Из них больше всего пришлось иметь дело с самым популярным agile фреймворком — scrum ( по данным VersionOne ). Хочу поделиться с вами...
Все гениальное - просто. SAFe явно не гениальное изобретение.
Переодически возвращаюсь к Scrum Guide. В каком-то роде это конституция, формулирующая основные постулаты фреймворка, к которой можно обращаться для разрешения спорных ситуаций.
Поражает, насколько продуманы и выверены формулировки. Удивительно, сколько информации включает в себя каждый абзац. Обретая новый опыт в роли Scrum Master ты подругому начинаешь воспринимать написанное: каждый раз видишь новые аспекты, которые раньше оставались вне поля твоего зрения.
Если вы еще не читали руководство по скраму - обязательно это сделайте (файл ниже).
И да, если вы собираетесь попробовать себя в роли Scrum Master - отличное знание этого документа абсолютно необходимо.
Поражает, насколько продуманы и выверены формулировки. Удивительно, сколько информации включает в себя каждый абзац. Обретая новый опыт в роли Scrum Master ты подругому начинаешь воспринимать написанное: каждый раз видишь новые аспекты, которые раньше оставались вне поля твоего зрения.
Если вы еще не читали руководство по скраму - обязательно это сделайте (файл ниже).
И да, если вы собираетесь попробовать себя в роли Scrum Master - отличное знание этого документа абсолютно необходимо.
Привет! Наконец-то начался отпуск и теперь есть время структурировать все накопленные теоретические и практические знания.
Прошел год с того, момента, как я начал работать Скрам Мастером. Сегодня поделюсь с вами самыми важными вещами, которые понял за прошедшее время.
1. Со всеми все ОК. Еще раз. СО ВСЕМИ ВСЕ ОКЕЙ. Очень важное правило, которое необходимо всегда держать в голове. Поведение человека на 90% определяет система в которой он работает, а также его предыдущий опыт. Не имеет смысла сердиться, обижаться или избегать человека, который имел другой опыт и теперь действует исходя из сформировавшихся ментальных моделей. Вам кажется, что человек слишком много придирается, всячески пытается отвергнуть любое предложение? Возможно он несет административную или даже уголовную ответственность за принимаемые решения, а также перегружен работой и у него просто напросто нет сил, чтобы с эмпатией реагировать на ваши запросы. Подумайте о системе и измените ее. Скорее всего, после этого изменится и стиль работы ваших коллег.
2. Никогда, НИКОГДА не становитесь активным участником обсуждения реализации какой либо задачи. Не пытайтесь самостоятельно нарисовать поясняющую схему и выработать решение за команду. Как фасилитатор вы можете фокусировать обсуждение на каких-либо важных аспектах, либо структурировать дискуссию. Не более.
3. Молчи и слушай. Умение выслушивать собеседника до конца - одно из самых важных умений любого хорошего коммуникатора. Не могу сказать, что я овладел этим навыком на все 100, но прогресс явно есть: я уже не прерываю человека на полуслове, пытаясь ему объяснить насколько он не прав и насколько он не понимает сути процесса. Давайте человеку высказаться. Выслушайте все, что он скажет. Как минимум, все что он скажет даст вам полный контекст проблемы и вы сможете эффективнее помочь найти решение.
Прошел год с того, момента, как я начал работать Скрам Мастером. Сегодня поделюсь с вами самыми важными вещами, которые понял за прошедшее время.
1. Со всеми все ОК. Еще раз. СО ВСЕМИ ВСЕ ОКЕЙ. Очень важное правило, которое необходимо всегда держать в голове. Поведение человека на 90% определяет система в которой он работает, а также его предыдущий опыт. Не имеет смысла сердиться, обижаться или избегать человека, который имел другой опыт и теперь действует исходя из сформировавшихся ментальных моделей. Вам кажется, что человек слишком много придирается, всячески пытается отвергнуть любое предложение? Возможно он несет административную или даже уголовную ответственность за принимаемые решения, а также перегружен работой и у него просто напросто нет сил, чтобы с эмпатией реагировать на ваши запросы. Подумайте о системе и измените ее. Скорее всего, после этого изменится и стиль работы ваших коллег.
2. Никогда, НИКОГДА не становитесь активным участником обсуждения реализации какой либо задачи. Не пытайтесь самостоятельно нарисовать поясняющую схему и выработать решение за команду. Как фасилитатор вы можете фокусировать обсуждение на каких-либо важных аспектах, либо структурировать дискуссию. Не более.
3. Молчи и слушай. Умение выслушивать собеседника до конца - одно из самых важных умений любого хорошего коммуникатора. Не могу сказать, что я овладел этим навыком на все 100, но прогресс явно есть: я уже не прерываю человека на полуслове, пытаясь ему объяснить насколько он не прав и насколько он не понимает сути процесса. Давайте человеку высказаться. Выслушайте все, что он скажет. Как минимум, все что он скажет даст вам полный контекст проблемы и вы сможете эффективнее помочь найти решение.
Друзья, возможно у вас есть ко мне вопросы или пожелания по контентному наполнению канала.
Можете задать вопрос или оставить фидбек в ЛС (@vasiliizorin) или через форму (для любителей анонимности): https://goo.gl/forms/bCINt9XceBSoAvkX2
Можете задать вопрос или оставить фидбек в ЛС (@vasiliizorin) или через форму (для любителей анонимности): https://goo.gl/forms/bCINt9XceBSoAvkX2
Google Docs
SMN - Feedback
Всем привет!
Спешу поделиться с вами отличной книгой, прочитанной во время отпуска.
Привычка работать вместе. Автор - Твайла Тарп - всемирно известный хореограф. Эта книга - квинтэссенция ее опыта в области сотрудничества.
По большому счету, Твайла говорит об общеизвестных вещах: важности общей цели, эмпатии и поддержки, необходимости ставить собственный цели ниже командных, о том что эффективно работают только профессионалы с внутренней мотивацией... Однако удивляет, насколько универсальны принципы командной работы вне зависимости от сферы деятельности.
Более всего меня поразила история, когда Твайла была вынуждена ставить балет не имея даже набросков музыкального сопровождения. Музыка создавалась параллельно постановке балета: Твайла записывала готовые фрагменты танца и отправляла ролики композитору, который писал новые отрывки на основании данного материала и уточнял уже написанные части (расставлял нужные акценты). Результатом данной работы стал потрясающий балет, который получил прекрасные отзывы критиков и зрителей.
... Если превосходный балет мирового уровня можно ставить параллельно с написанием музыки к нему... То почему невозможно реализовать дизайн и разработку за один спринт?))
Спешу поделиться с вами отличной книгой, прочитанной во время отпуска.
Привычка работать вместе. Автор - Твайла Тарп - всемирно известный хореограф. Эта книга - квинтэссенция ее опыта в области сотрудничества.
По большому счету, Твайла говорит об общеизвестных вещах: важности общей цели, эмпатии и поддержки, необходимости ставить собственный цели ниже командных, о том что эффективно работают только профессионалы с внутренней мотивацией... Однако удивляет, насколько универсальны принципы командной работы вне зависимости от сферы деятельности.
Более всего меня поразила история, когда Твайла была вынуждена ставить балет не имея даже набросков музыкального сопровождения. Музыка создавалась параллельно постановке балета: Твайла записывала готовые фрагменты танца и отправляла ролики композитору, который писал новые отрывки на основании данного материала и уточнял уже написанные части (расставлял нужные акценты). Результатом данной работы стал потрясающий балет, который получил прекрасные отзывы критиков и зрителей.
... Если превосходный балет мирового уровня можно ставить параллельно с написанием музыки к нему... То почему невозможно реализовать дизайн и разработку за один спринт?))
Наиболее интересные цитаты из книги:
1. Не чемпионы выигрывают чемпионаты.
2. Лучшая игра - это пас, потому что в баскетболе главное - взаимодействие. Нет взаимодействия между игроками - нет командного духа - нет победы.
3. Командными игроками не рождаются, ими становятся.
4. Чем меньше правил, тем проще найти решение возникшей проблемы.
5 .Нельзя принудить людей к сотрудничеству. Они могут трудится в одном офисе или исполнять обязанности в рамках работы команды, но если они не заинтересованы в общем деле - толку не будет.
6. Совместный труд над общим делом лежал в основе жизни и быта предков, до того как технический прогресс раздробил общество.
7. Продуманная и четко сформулированная общая цель - основа успешного сотрудничества.
8. Первое необходимое условие сотрудничества - вовлеченность всех участников.
9. Творческие разногласия между открытми друг другу партнерами могут обернуться новыми идеями.
10. Сотрудничество гарантирует перемены, потому что вынуждает принимать точку зрения партнера - и принимать в нем все, чем он отличается от нас.
1. Не чемпионы выигрывают чемпионаты.
2. Лучшая игра - это пас, потому что в баскетболе главное - взаимодействие. Нет взаимодействия между игроками - нет командного духа - нет победы.
3. Командными игроками не рождаются, ими становятся.
4. Чем меньше правил, тем проще найти решение возникшей проблемы.
5 .Нельзя принудить людей к сотрудничеству. Они могут трудится в одном офисе или исполнять обязанности в рамках работы команды, но если они не заинтересованы в общем деле - толку не будет.
6. Совместный труд над общим делом лежал в основе жизни и быта предков, до того как технический прогресс раздробил общество.
7. Продуманная и четко сформулированная общая цель - основа успешного сотрудничества.
8. Первое необходимое условие сотрудничества - вовлеченность всех участников.
9. Творческие разногласия между открытми друг другу партнерами могут обернуться новыми идеями.
10. Сотрудничество гарантирует перемены, потому что вынуждает принимать точку зрения партнера - и принимать в нем все, чем он отличается от нас.