Друзі а порекомендуйте експерта з продуктового маркетингу який зможе цікаво розказати про Product flywheels та growth flywheels ?
Друзі в нас відкрилася вакансія Product Owner онлайн курсів в Руууш. Якщо ви давно в маркетингу, цікавитесь розвитком дорослих і хочете спробувати себе у створені трансформаційних курсів з маркетингу - давайте поговоримо. Це часткова зайнятість - в середньому займе у вас 4-6 годин на тиждень. Оплата попроектна. Якщо вам цікаво - напишіть мені в особисті (@mtraverse), домовимось про зідзвін.
Роль – Product Owner + трішки методолог.
У продакта на вході – ідея і концепція. На виході – проведений курс з 🤞 виконаним планом продажів та хорошими відгуками.
Продакт-оунеровські обовʼязки:
• Спільна робота над ідеєю, візією, програмою курсу, інтервью з потенційним учасниками та тестування концепту (в рамках тематичного плану).
• Пошук експертів, які зможуть найкраще розкрити теми курсу.
• Курування створення продукту викладачами відповідно до стандартів якості РУУШ: переговори, ітерації модулів курсу для найкращого результату.
• Розробка комунікаційної стратегії, співпраця з промо-командою для забезпечення виконання плану продажів (копірайтинг, дизайн, таргетолог тощо).
• Забезпечення якісного шляху учасника: навчальний досвід + комунікація + технічні аспекти.
• Бути залученим у проведення курсу (присутність на заняттях, в чаті, інтерв’ю з учасниками, щоб розуміти можливості для покращення).
• Зібрати та опрацювати зворотний звʼязок по курсу, розробити рекомендації для покращення наступної когорти.
Методологічна складова залученості – тримати цілісну логіку програми, брифувати викладачів, продивлятися плани лекцій та матеріали, за необхідності пропонувати корективи, опрацювати зворотний звʼязок після проведення курсу.
Ця позиція не включає обовязки умовно менеджера/куратора. Людини, що спілкується з учасниками щодо поточних питань, опікується оплатами, доступами, відповідає в чаті і тд.
Роль – Product Owner + трішки методолог.
У продакта на вході – ідея і концепція. На виході – проведений курс з 🤞 виконаним планом продажів та хорошими відгуками.
Продакт-оунеровські обовʼязки:
• Спільна робота над ідеєю, візією, програмою курсу, інтервью з потенційним учасниками та тестування концепту (в рамках тематичного плану).
• Пошук експертів, які зможуть найкраще розкрити теми курсу.
• Курування створення продукту викладачами відповідно до стандартів якості РУУШ: переговори, ітерації модулів курсу для найкращого результату.
• Розробка комунікаційної стратегії, співпраця з промо-командою для забезпечення виконання плану продажів (копірайтинг, дизайн, таргетолог тощо).
• Забезпечення якісного шляху учасника: навчальний досвід + комунікація + технічні аспекти.
• Бути залученим у проведення курсу (присутність на заняттях, в чаті, інтерв’ю з учасниками, щоб розуміти можливості для покращення).
• Зібрати та опрацювати зворотний звʼязок по курсу, розробити рекомендації для покращення наступної когорти.
Методологічна складова залученості – тримати цілісну логіку програми, брифувати викладачів, продивлятися плани лекцій та матеріали, за необхідності пропонувати корективи, опрацювати зворотний звʼязок після проведення курсу.
Ця позиція не включає обовязки умовно менеджера/куратора. Людини, що спілкується з учасниками щодо поточних питань, опікується оплатами, доступами, відповідає в чаті і тд.
Подивіться уважно на це фото – що ж тут відбувається? А якщо, водій гучно би посигналив? А якщо собака була б на повідку у чоловіка, а не у жінки?
Мелані Мітчелл підняла одну з найгарячіших тем у сфері LLM: чи здатні великі мовні моделі створювати власну внутрішню картину світу – так, як ми інтуїтивно прогнозуємо розвиток подій, споглядаючи цей момент?
На мій погляд, це надзвичайно цікава й складна дискусія, що зачіпає саму суть поняття «розуміння» у штучного інтелекту. З одного боку, здатність LLM робити прогнози на основі контексту може створити ілюзію власної «моделі світу», що нагадує наше особисте сприйняття. З іншого боку, багато аргументів свідчать про те, що ці моделі працюють переважно за допомогою величезного набору евристик та статистичних закономірностей, не володіючи справжнім усвідомленням.
Чи вже зовсім скоро ця ситуація зміниться? What a time to be alive!
Мелані Мітчелл підняла одну з найгарячіших тем у сфері LLM: чи здатні великі мовні моделі створювати власну внутрішню картину світу – так, як ми інтуїтивно прогнозуємо розвиток подій, споглядаючи цей момент?
На мій погляд, це надзвичайно цікава й складна дискусія, що зачіпає саму суть поняття «розуміння» у штучного інтелекту. З одного боку, здатність LLM робити прогнози на основі контексту може створити ілюзію власної «моделі світу», що нагадує наше особисте сприйняття. З іншого боку, багато аргументів свідчать про те, що ці моделі працюють переважно за допомогою величезного набору евристик та статистичних закономірностей, не володіючи справжнім усвідомленням.
Чи вже зовсім скоро ця ситуація зміниться? What a time to be alive!
дуже тверезий стратегічний погляд на ситуацію з тарифами Трампа, Канадою і долею маленьких краін, до яких належимо і ми.
Емоційно привабливі та ментально доступні. CEP для малих брендів
Розмірковуємо над тим, як застосовувати теорію ментальної доступності для маленьких та нових брендів і забезпечити їм місце в consideration set споживача у серії листів від РУУУШ. Сьогодні говоримо про те, як розширити теорію Байрона Шарпа ментальної та фізичної доступності до практичного рішення.
Ментальна та фізична доступність
Байрон Шарп у своїй книзі How Brands Grow критикує поширене переконання про важливість емоційного зв'язку між споживачем і брендом. Його основний аргумент полягає в тому, що більшість покупців є "легкими" покупцями бренду (light buyers) і купують бренд нечасто та без особливої емоційної прив'язаності. Йому вторить дослідження Nielsen's Consumer Loyalty Study 2019 року, де зазначається, що 92% споживачів не є повністю лояльними до брендів.
Замість фокуса на побудові глибоких емоційних зв'язків, Шарп наголошує на важливості:
Фізичної доступності (physical availability) — щоб продукт було легко знайти та купити.
Ментальної доступності (mental availability) — щоб бренд легко згадувався у відповідних ситуаціях покупки.
Курс-інтенсив по тему: Category Entry Points: доказове зростання бренду
Навчитись: поєднувати Фізичну та Ментальну доступність на рівні маркетингової системи та вимірювати здоров’я бренду
Від стратегічного партнера Aimbulance та члена журі Effie Анастасії Пустильник.
Старт 7 квітня.
У чому полягає складність для маленьких брендів:
Важко пробитись в категорію серед кількості згадок (ментальної доступності) та точок дистрибуції (фізичної доступності) великих гравців в категорії.
Емоційні мотиватори
На боці емоційної прив’язаності до брендів виступає група дослідників by Scott Magids, Alan Zorfas and Daniel Leemon. Автори створили лексикон із майже 300 «емоційних мотиваторів» і, використовуючи аналітику великих даних, пов’язали їх із певною прибутковою поведінкою.
Головні інсайти:
Компанії з сильними емоційними зв'язками показують ріст використання послуг на 70%, двозначне зростання частки ринку та прискорення продажів втричі
Перехід від "просто задоволеного" до "емоційно прив'язаного" клієнта дає втричі більше користі
Диференціація залишається ключовим фактором росту
для малих брендів
Звернемось ще до одного маркетингового дослідження "The Power of Differentiation and Penetration" (автори Koen Pauwels та Oliver Koll) охопили 153 бренди в 5 країнах та виявили, що диференціація є ключовим драйвером проникнення на ринок для малих брендів.
Головні інсайти:
Великі бренди виграють від високої задоволеності клієнтів
Малі бренди отримують більше користі від диференціації та сприйнятої цінності
Що робити маленьким
Емоційна складова і диференціація є особливо корисною новим/маленьким брендам. І це може бути єдиний спосіб виправдати своє існування на ринках з сильними великими гравцями.
Рішення для невеликих брендів:
Комунікувати споживацьку цінність через правильно визначені емоційні мотиватори.
Емоційна диференціація в комунікації.
Близькість до лояльних споживачів.
Розмірковуємо над тим, як застосовувати теорію ментальної доступності для маленьких та нових брендів і забезпечити їм місце в consideration set споживача у серії листів від РУУУШ. Сьогодні говоримо про те, як розширити теорію Байрона Шарпа ментальної та фізичної доступності до практичного рішення.
Ментальна та фізична доступність
Байрон Шарп у своїй книзі How Brands Grow критикує поширене переконання про важливість емоційного зв'язку між споживачем і брендом. Його основний аргумент полягає в тому, що більшість покупців є "легкими" покупцями бренду (light buyers) і купують бренд нечасто та без особливої емоційної прив'язаності. Йому вторить дослідження Nielsen's Consumer Loyalty Study 2019 року, де зазначається, що 92% споживачів не є повністю лояльними до брендів.
Замість фокуса на побудові глибоких емоційних зв'язків, Шарп наголошує на важливості:
Фізичної доступності (physical availability) — щоб продукт було легко знайти та купити.
Ментальної доступності (mental availability) — щоб бренд легко згадувався у відповідних ситуаціях покупки.
Курс-інтенсив по тему: Category Entry Points: доказове зростання бренду
Навчитись: поєднувати Фізичну та Ментальну доступність на рівні маркетингової системи та вимірювати здоров’я бренду
Від стратегічного партнера Aimbulance та члена журі Effie Анастасії Пустильник.
Старт 7 квітня.
У чому полягає складність для маленьких брендів:
Важко пробитись в категорію серед кількості згадок (ментальної доступності) та точок дистрибуції (фізичної доступності) великих гравців в категорії.
Емоційні мотиватори
На боці емоційної прив’язаності до брендів виступає група дослідників by Scott Magids, Alan Zorfas and Daniel Leemon. Автори створили лексикон із майже 300 «емоційних мотиваторів» і, використовуючи аналітику великих даних, пов’язали їх із певною прибутковою поведінкою.
Головні інсайти:
Компанії з сильними емоційними зв'язками показують ріст використання послуг на 70%, двозначне зростання частки ринку та прискорення продажів втричі
Перехід від "просто задоволеного" до "емоційно прив'язаного" клієнта дає втричі більше користі
Диференціація залишається ключовим фактором росту
для малих брендів
Звернемось ще до одного маркетингового дослідження "The Power of Differentiation and Penetration" (автори Koen Pauwels та Oliver Koll) охопили 153 бренди в 5 країнах та виявили, що диференціація є ключовим драйвером проникнення на ринок для малих брендів.
Головні інсайти:
Великі бренди виграють від високої задоволеності клієнтів
Малі бренди отримують більше користі від диференціації та сприйнятої цінності
Що робити маленьким
Емоційна складова і диференціація є особливо корисною новим/маленьким брендам. І це може бути єдиний спосіб виправдати своє існування на ринках з сильними великими гравцями.
Рішення для невеликих брендів:
Комунікувати споживацьку цінність через правильно визначені емоційні мотиватори.
Емоційна диференціація в комунікації.
Близькість до лояльних споживачів.
Як диференціація і близькість до споживачів допомогла створити бренд одягу вартістю $4 мільярди
Іноді можливість з’являється під виглядом конкуренції.
Двічі зазнавши невдачі як підприємець, бухгалтер Джо Кудла повернувся до своєї роботи з 9 до 5, щоб зробити перерву та накопичити трохи грошей.
Він жив у мальовничому каліфорнійському містечку Енсінітас, розташованому вздовж знаменитого Тихоокеанського прибережного шосе, приблизно за 100 миль від Лос-Анджелеса.
Захоплений скелелазінням, він отримав травму спини та вирішив зайнятися йогою.
Але швидко зрозумів, що спортивні шорти, які він носив на заняття, не забезпечують необхідної гнучкості.
Тож Джо відвідав бренд, відомий своїм елітним одягом для йоги: Lululemon.
Оглядаючи полиці, він помітив, що чоловічий відділ значно менший за жіночий.
Там також було менше варіантів та продуктів для чоловіків.
Здавалося, що Lululemon настільки зосереджений на жіночому ринку спортивного одягу, що недооцінює чоловіків.
У Джо виникла підприємницька інтуїція.
Він почав відчувати, що перед ним може бути бізнес-можливість — обслуговувати ринок, на який Lululemon не звертає достатньої уваги.
Але ринок спортивного одягу був настільки конкурентним, що змагатися з брендом вартістю $50 мільярдів, таким як Lululemon, здавалося безглуздим.
І Джо вже мав за плечима дві невдалі спроби започаткувати бізнес…
Тож він вирішив почекати та провести додаткові дослідження, спостерігаючи, що чоловіки носять у спортзалах міста.
Відвідуючи ці спортзали, Кудла помітив багато негнучких бордшортів та спортивних штанів — більше підходящих для серфінгу, ніж для пози “Собаки мордою вниз”.
І хоча Lululemon був великим та впливовим, його чоловічий відділ явно був його слабким місцем.
Тож Джо вирішив дати підприємництву ще один шанс…
Він розробив стиль шортів, спеціально призначених для кращої підтримки чоловіків під час занять йогою.
Оскільки це був потрібний продукт на недостатньо обслуговуваному ринку, це дозволило його новому бренду зайняти певне місце в свідомості людей та створити асоціації, які спрацьовували наступного разу, коли їм потрібен був одяг для йоги.
Тепер, замість того щоб одразу думати про Nike, Adidas або Lululemon (жоден з яких не пропонував добре розробленого одягу для йоги для чоловіків), вони думали про бренд Джо… Vuori.
Результат?
Vuori зараз оцінюється приблизно в $4 мільярди, має магазини в 17 штатах США, а також у Лондоні, Шанхаї та Сеулі.
І це один із найшвидше зростаючих брендів на висококонкурентному ринку.
Чому це спрацювало?
Тому що маркетинг — це, по суті, створення спогадів. Найбільша боротьба полягає в тому, щоб стати згадуваним у момент вибору рішення.
Саме тому компанії витрачають мільярди щороку на створення ментальних асоціацій, щоб коли настав час купувати те, що вони продають, люди згадували про них і купували у них. Тож запитайте себе, у якій ситуації і за що ви хочете, щоб ваш бренд запам’ятали?
—
Джен Клайнгенс, MS/MBA
Засновник та керуючий директор Choice Hacking
Іноді можливість з’являється під виглядом конкуренції.
Двічі зазнавши невдачі як підприємець, бухгалтер Джо Кудла повернувся до своєї роботи з 9 до 5, щоб зробити перерву та накопичити трохи грошей.
Він жив у мальовничому каліфорнійському містечку Енсінітас, розташованому вздовж знаменитого Тихоокеанського прибережного шосе, приблизно за 100 миль від Лос-Анджелеса.
Захоплений скелелазінням, він отримав травму спини та вирішив зайнятися йогою.
Але швидко зрозумів, що спортивні шорти, які він носив на заняття, не забезпечують необхідної гнучкості.
Тож Джо відвідав бренд, відомий своїм елітним одягом для йоги: Lululemon.
Оглядаючи полиці, він помітив, що чоловічий відділ значно менший за жіночий.
Там також було менше варіантів та продуктів для чоловіків.
Здавалося, що Lululemon настільки зосереджений на жіночому ринку спортивного одягу, що недооцінює чоловіків.
У Джо виникла підприємницька інтуїція.
Він почав відчувати, що перед ним може бути бізнес-можливість — обслуговувати ринок, на який Lululemon не звертає достатньої уваги.
Але ринок спортивного одягу був настільки конкурентним, що змагатися з брендом вартістю $50 мільярдів, таким як Lululemon, здавалося безглуздим.
І Джо вже мав за плечима дві невдалі спроби започаткувати бізнес…
Тож він вирішив почекати та провести додаткові дослідження, спостерігаючи, що чоловіки носять у спортзалах міста.
Відвідуючи ці спортзали, Кудла помітив багато негнучких бордшортів та спортивних штанів — більше підходящих для серфінгу, ніж для пози “Собаки мордою вниз”.
І хоча Lululemon був великим та впливовим, його чоловічий відділ явно був його слабким місцем.
Тож Джо вирішив дати підприємництву ще один шанс…
Він розробив стиль шортів, спеціально призначених для кращої підтримки чоловіків під час занять йогою.
Оскільки це був потрібний продукт на недостатньо обслуговуваному ринку, це дозволило його новому бренду зайняти певне місце в свідомості людей та створити асоціації, які спрацьовували наступного разу, коли їм потрібен був одяг для йоги.
Тепер, замість того щоб одразу думати про Nike, Adidas або Lululemon (жоден з яких не пропонував добре розробленого одягу для йоги для чоловіків), вони думали про бренд Джо… Vuori.
Результат?
Vuori зараз оцінюється приблизно в $4 мільярди, має магазини в 17 штатах США, а також у Лондоні, Шанхаї та Сеулі.
І це один із найшвидше зростаючих брендів на висококонкурентному ринку.
Чому це спрацювало?
Тому що маркетинг — це, по суті, створення спогадів. Найбільша боротьба полягає в тому, щоб стати згадуваним у момент вибору рішення.
Саме тому компанії витрачають мільярди щороку на створення ментальних асоціацій, щоб коли настав час купувати те, що вони продають, люди згадували про них і купували у них. Тож запитайте себе, у якій ситуації і за що ви хочете, щоб ваш бренд запам’ятали?
—
Джен Клайнгенс, MS/MBA
Засновник та керуючий директор Choice Hacking
Карго-культ у стратегії: чому одні стратеги створюють документи, а інші – сенси
Ви працювали місяцями, залучали консультантів, проводили десятки інтерв’ю, аналізували ринок, конкурентів, тренди… і в результаті отримали красивий PDF, який ніхто не використовує.
Це буквально карго-культ: ви будуєте з соломи муляжі літаків, сподіваючись, що з’являться справжні й привезуть вам бажаний карго — продажі й зростання. Ви створюєте муляжі стратегій, які ніколи не злетять.
Як зрозуміти, що ви застрягли в карго-культурі:
— пишаємося глибиною аналізу, але не можемо показати його вплив на бізнес
— створюємо документи, які ніхто не відкриває
— проводимо дослідження, щоб підтвердити очевидне
— отримуємо компліменти за презентації та процес, але не за результати
Як вирватися з цього замкненого кола?
Замість стратегічного документа — ситуаційна обізнаність: чітке розуміння, як ми створюємо цінність для клієнтів, з яких компонентів складається ланцюжок створення цінності та як ці компоненти еволюціонують із часом.
Замість файлу, який ляже на дно папки «Стратегія» — спільне творення сенсу бізнесу разом із ключовою командою та фіксація цього сенсу на стратегічній мапі.
Управління складністю, системне мислення та сенсотворення — це «новий чорний» у стратегії початку 21 століття.
Wardley Mapping — методологія, що дозволяє застосовувати цю нову стратегічну логіку на практиці.
Протягом трьох місяців ми збиратимемося у невеликій групі по кілька годин на тиждень, щоб мапувати власні бізнеси у форматі «мастермайнд» — інтенсивного поєднання теорії та її застосування з постійним зворотним зв’язком від групи й експерта.
Наш провідний експерт — Іван Філіпов, стратегічний директор «Банди», який уже два роки займається мапуванням за Wardley і готовий поділитися своїм досвідом та ентузіазмом.
У групі ще є кілька місць. Якщо вам цікава стратегічна логіка і ви хочете навчитися застосовувати її до свого бізнесу — приєднуйтеся за посиланням.
Ви працювали місяцями, залучали консультантів, проводили десятки інтерв’ю, аналізували ринок, конкурентів, тренди… і в результаті отримали красивий PDF, який ніхто не використовує.
Це буквально карго-культ: ви будуєте з соломи муляжі літаків, сподіваючись, що з’являться справжні й привезуть вам бажаний карго — продажі й зростання. Ви створюєте муляжі стратегій, які ніколи не злетять.
Як зрозуміти, що ви застрягли в карго-культурі:
— пишаємося глибиною аналізу, але не можемо показати його вплив на бізнес
— створюємо документи, які ніхто не відкриває
— проводимо дослідження, щоб підтвердити очевидне
— отримуємо компліменти за презентації та процес, але не за результати
Як вирватися з цього замкненого кола?
Замість стратегічного документа — ситуаційна обізнаність: чітке розуміння, як ми створюємо цінність для клієнтів, з яких компонентів складається ланцюжок створення цінності та як ці компоненти еволюціонують із часом.
Замість файлу, який ляже на дно папки «Стратегія» — спільне творення сенсу бізнесу разом із ключовою командою та фіксація цього сенсу на стратегічній мапі.
Управління складністю, системне мислення та сенсотворення — це «новий чорний» у стратегії початку 21 століття.
Wardley Mapping — методологія, що дозволяє застосовувати цю нову стратегічну логіку на практиці.
Протягом трьох місяців ми збиратимемося у невеликій групі по кілька годин на тиждень, щоб мапувати власні бізнеси у форматі «мастермайнд» — інтенсивного поєднання теорії та її застосування з постійним зворотним зв’язком від групи й експерта.
Наш провідний експерт — Іван Філіпов, стратегічний директор «Банди», який уже два роки займається мапуванням за Wardley і готовий поділитися своїм досвідом та ентузіазмом.
У групі ще є кілька місць. Якщо вам цікава стратегічна логіка і ви хочете навчитися застосовувати її до свого бізнесу — приєднуйтеся за посиланням.
Forwarded from Рекламнутий
Памʼяті Віталія Кокошко
Українці, а де ваші круті поети/художники/архітектори/рекламщики (продовжіть список)?
Їх вбили росіяни.
Українська рекламна індустрія дуже молода. Доки в Америці відкривали агенції на Медісон-авеню, у нас тут був сраний союз.
Разом із незалежністю, в країні почалась конкуренція, попит, пропозиція, а значить зʼявились і реклама.
Віталій Кокошко був одним із старожилів молодої рекламної індустрії. Приблизно одного віку з Девідом Дрогою, чи Алексом Богускі.
Відкрив власну агенцію ще в 90х. Не просто придумував ролики, а і знімав їх. Талановито працював з увагою людей. Особисто я завжди буду памʼятати та захоплюватись геніальною кампанією «Free Beer Forever».
Це людина, що навчала нові й нові покоління. Власним прикладом, своїми кейсами, лекціями, чи просто в щоденній роботі, бо Kinograf дав індустрії багатьох талановитих спеціалістів.
Загибель такої людини – це більше, ніж загибель однієї людини.
Спочивайте з миром, пане Віталію.
Українці, а де ваші круті поети/художники/архітектори/рекламщики (продовжіть список)?
Їх вбили росіяни.
Українська рекламна індустрія дуже молода. Доки в Америці відкривали агенції на Медісон-авеню, у нас тут був сраний союз.
Разом із незалежністю, в країні почалась конкуренція, попит, пропозиція, а значить зʼявились і реклама.
Віталій Кокошко був одним із старожилів молодої рекламної індустрії. Приблизно одного віку з Девідом Дрогою, чи Алексом Богускі.
Відкрив власну агенцію ще в 90х. Не просто придумував ролики, а і знімав їх. Талановито працював з увагою людей. Особисто я завжди буду памʼятати та захоплюватись геніальною кампанією «Free Beer Forever».
Це людина, що навчала нові й нові покоління. Власним прикладом, своїми кейсами, лекціями, чи просто в щоденній роботі, бо Kinograf дав індустрії багатьох талановитих спеціалістів.
Загибель такої людини – це більше, ніж загибель однієї людини.
Спочивайте з миром, пане Віталію.
Хей-хей, книжки April Dandord - Obviously Awesome and Sales Pitch сьогодні-завтра по 0.99 доллларів на Амазоні, якщо ви ще не знайомі з Ейпріл - не буде кращої нагоди познайомитися з світовою зіркою продуктового маркетингу https://www.amazon.com/stores/April-Dunford/author/B07QX25H61
Люди — це нова нафта.
Кевін Келлі ще 15 років тому написав, що для успіху не потрібні мільйони підписників. Достатньо 1000 справжніх фанів — людей, які купуватимуть усе, що ти створюєш, підтримуватимуть тебе і будуть чекати на новий продукт, як на новий сезон улюбленого серіалу.
Це змінює правила гри. Тобі не треба гнатися за охопленнями. Твоє завдання — будувати глибокий зв’язок із тими, хто розділяє твої цінності, хто не просто «лайкає», а справді вболіває за тебе.
Як це зробити? Через спільноти.
Саме про це будемо говорити на події «Як бізнесам побудувати впливовий бренд через ком’юніті». Навіщо бізнесам ком’юніті і яку реальну цінність вони приносять? Перші кроки до побудови ком’юніті: кейси та підводні камені. Шляхи монетизації ком’юніті для різних цілей бізнесу.
Приєднуйся: деталі тут.
Кевін Келлі ще 15 років тому написав, що для успіху не потрібні мільйони підписників. Достатньо 1000 справжніх фанів — людей, які купуватимуть усе, що ти створюєш, підтримуватимуть тебе і будуть чекати на новий продукт, як на новий сезон улюбленого серіалу.
Це змінює правила гри. Тобі не треба гнатися за охопленнями. Твоє завдання — будувати глибокий зв’язок із тими, хто розділяє твої цінності, хто не просто «лайкає», а справді вболіває за тебе.
Як це зробити? Через спільноти.
Саме про це будемо говорити на події «Як бізнесам побудувати впливовий бренд через ком’юніті». Навіщо бізнесам ком’юніті і яку реальну цінність вони приносять? Перші кроки до побудови ком’юніті: кейси та підводні камені. Шляхи монетизації ком’юніті для різних цілей бізнесу.
Приєднуйся: деталі тут.
На нашому ютуб каналі перша тисяча підписників - йеееееее!
https://youtube.com/@ruuush?
І свіже відео про клієнтський досвід з Оленою Цисар. Не пропустіть ).
https://youtube.com/@ruuush?
І свіже відео про клієнтський досвід з Оленою Цисар. Не пропустіть ).
YouTube
РУУУШ
РУУУШ – школа інноваційного маркетингу. Навчаємо новітнім підходам, які трансформують бізнес.
Радикальна невизначеність: чому майбутнє неможливо передбачити
Існує три типи невизначеності:
1. Алеаторична – коли можливі варіанти відомі, але неможливо передбачити, який саме з них реалізується. Наприклад, підкидаючи кубик, ми знаємо, що випаде число від 1 до 6, але яке саме – ні.
2. Епістемічна – коли бракує знань, але їх можна отримати. Наприклад, досліджуючи ринок перед запуском продукту, ми можемо зібрати дані, щоб зменшити ризики.
3. Радикальна – коли навіть неможливо визначити всі можливі варіанти майбутнього. Ми не просто не знаємо, що станеться – ми не знаємо, що взагалі може статися.
Чому деякі речі принципово неможливо передбачити?
Уявімо викрутку. Ми знаємо її стандартні способи використання: закручування шурупів, відкривання банки з фарбою, використання як імпровізованої зброї або барабанної палички. Але чи можемо ми передбачити всі можливі варіанти?
Якщо попросити тисячі людей вигадати нові застосування викрутки, чи здогадається хтось про всі можливі? Навіть ми самі не можемо передбачити, що вигадаємо наступного разу.
Цей принцип працює і в бізнесі, і в суспільному житті. Ніхто не міг точно передбачити появу алгоритму TikTok або великих мовних моделей, тому що їхнє виникнення не випливало логічно з попередніх трендів. Їх можна було придумати, але неможливо було розрахувати або виявити заздалегідь. Ніхто точно не знає, що станеться зі Сполученими Штатами та світом через рік, бо в такій турбулентності варіантів забагато для прогнозування, і скоріше за все навіть передумови для реального майбутнього ще повністю не створені.
Чому традиційні підходи не працюють?
Стандартні методи прогнозування – статистичні моделі, ймовірності, аналіз трендів – добре працюють із першими двома типами невизначеності. Але радикальна невизначеність не піддається розрахунку. Майбутнє не просто приховане – воно ще не створене.
Це означає, що замість того, щоб намагатися прогнозувати, потрібно навчитися діяти в умовах постійної невизначеності. Підхід до прийняття рішень має бути зовсім іншим.
Так що ж робити?
Змінювати власний світогляд. Прийняти існування радикальної невизначеності та навчитися працювати з тим, що є. Замість намагань передбачити майбутнє — адаптуватися та намагатись використовувати невизначеність як ресурс.
Те що відбувається з нами зараз - жахливо, але навіть в цій ситуації люди знаходять сенс. От два принципи (з багатьох) які можуть допомогти з цим:
1. Принцип лимонаду: роби максимум із того, що маєш
Назва походить від приказки «Якщо життя дає тобі лимони, зроби з них лимонад». Радикальна невизначеність означає, що плани можуть розвалюватися, а обставини – змінюватися. Замість того, щоб боятися змін, слід зустрічати їх як нові можливості. Кожна така зміна – це розвилка, на якій ви маєте шанс обрати шлях до нових можливостей.
2. Принцип «пілота у кабіні»: керуй тим, що можеш контролювати
Уявіть, що ви пілот у літаку. Ви не можете контролювати погоду чи турбулентність, але можете керувати літаком, коригувати курс і ухвалювати рішення в реальному часі.
У нас зараз ситуація схожа: ми не можемо передбачити, що саме станеться, але можемо контролювати свої дії та реакції. Бережіть себе.
Існує три типи невизначеності:
1. Алеаторична – коли можливі варіанти відомі, але неможливо передбачити, який саме з них реалізується. Наприклад, підкидаючи кубик, ми знаємо, що випаде число від 1 до 6, але яке саме – ні.
2. Епістемічна – коли бракує знань, але їх можна отримати. Наприклад, досліджуючи ринок перед запуском продукту, ми можемо зібрати дані, щоб зменшити ризики.
3. Радикальна – коли навіть неможливо визначити всі можливі варіанти майбутнього. Ми не просто не знаємо, що станеться – ми не знаємо, що взагалі може статися.
Чому деякі речі принципово неможливо передбачити?
Уявімо викрутку. Ми знаємо її стандартні способи використання: закручування шурупів, відкривання банки з фарбою, використання як імпровізованої зброї або барабанної палички. Але чи можемо ми передбачити всі можливі варіанти?
Якщо попросити тисячі людей вигадати нові застосування викрутки, чи здогадається хтось про всі можливі? Навіть ми самі не можемо передбачити, що вигадаємо наступного разу.
Цей принцип працює і в бізнесі, і в суспільному житті. Ніхто не міг точно передбачити появу алгоритму TikTok або великих мовних моделей, тому що їхнє виникнення не випливало логічно з попередніх трендів. Їх можна було придумати, але неможливо було розрахувати або виявити заздалегідь. Ніхто точно не знає, що станеться зі Сполученими Штатами та світом через рік, бо в такій турбулентності варіантів забагато для прогнозування, і скоріше за все навіть передумови для реального майбутнього ще повністю не створені.
Чому традиційні підходи не працюють?
Стандартні методи прогнозування – статистичні моделі, ймовірності, аналіз трендів – добре працюють із першими двома типами невизначеності. Але радикальна невизначеність не піддається розрахунку. Майбутнє не просто приховане – воно ще не створене.
Це означає, що замість того, щоб намагатися прогнозувати, потрібно навчитися діяти в умовах постійної невизначеності. Підхід до прийняття рішень має бути зовсім іншим.
Так що ж робити?
Змінювати власний світогляд. Прийняти існування радикальної невизначеності та навчитися працювати з тим, що є. Замість намагань передбачити майбутнє — адаптуватися та намагатись використовувати невизначеність як ресурс.
Те що відбувається з нами зараз - жахливо, але навіть в цій ситуації люди знаходять сенс. От два принципи (з багатьох) які можуть допомогти з цим:
1. Принцип лимонаду: роби максимум із того, що маєш
Назва походить від приказки «Якщо життя дає тобі лимони, зроби з них лимонад». Радикальна невизначеність означає, що плани можуть розвалюватися, а обставини – змінюватися. Замість того, щоб боятися змін, слід зустрічати їх як нові можливості. Кожна така зміна – це розвилка, на якій ви маєте шанс обрати шлях до нових можливостей.
2. Принцип «пілота у кабіні»: керуй тим, що можеш контролювати
Уявіть, що ви пілот у літаку. Ви не можете контролювати погоду чи турбулентність, але можете керувати літаком, коригувати курс і ухвалювати рішення в реальному часі.
У нас зараз ситуація схожа: ми не можемо передбачити, що саме станеться, але можемо контролювати свої дії та реакції. Бережіть себе.
Фатальний недолік цілепокладання
Цілепокладання десятиліттями вважалося головним способом досягнення амбіцій, винаходів і прогресу. SMART цілі приваблюють простотою, передбачуваністю та захистом від невизначеності. Але що, якщо традиційний підхід до цілей насправді заважає проривам, знижує креативність і блокує випадкові відкриття?
У книзі Why Greatness Cannot Be Planned Кеннет Стенлі та Джоел Леман зазначають: цілі чудово працюють для простих завдань, як-от підвищення ефективності на 5% чи ремонт кухні. Але коли справа доходить до масштабних досягнень—винаходів, інновацій, проривів—цілі можуть стати перешкодою.
Абсурдність цілепокладання у світі третього типу невизначеності
Коли ми діємо у передбачуваному середовищі (перший тип невизначеності) або навіть у складному, але керованому просторі (другий тип), цілі можуть бути корисними. Але в середовищі третього типу невизначеності—де неможливо навіть передбачити самі рамки майбутніх можливостей—цілі стають абсурдними. Вони фіксують нас на вузькому шляху, у той час як реальні прориви лежать у непередбачуваних напрямках.
Простір найближчих можливостей (adjacent possible)
Уявіть себе у величезному залі, заповненому тисячами артефактів-винаходів, які висять у повітрі, мерехтять можливостями. Деякі з них знайомі, інші виглядають дивно, а деякі здаються зовсім безглуздими. Ви хочете знайти ідеальний комп’ютер—найпотужніший, найефективніший, який тільки може існувати.
Але ось у чому проблема: ви не можете просто простягнути руку і взяти його. Він знаходиться десь далеко в залі, а шлях до нього лежить через безліч проміжних відкриттів. Як ви будете рухатися? Ви можете намагатися йти прямою дорогою, але цей підхід провалиться—зал не має вказівників, і більшість прямих маршрутів ведуть у глухі кути.
Єдиний спосіб просунутися—експериментувати, торкатися несподіваних артефактів, перевіряти, які з них відкривають нові можливості. Можливо, ви спершу знайдете вакуумну лампу—на перший погляд, це ніяк не пов’язано з комп’ютерами. Але якщо ви візьмете її в руки, перед вами відкриється нова секція залу, де з’являться електронні схеми. Далі ви натрапите на транзистори, мікросхеми, програмування—і лише після безлічі таких кроків зможете дістатися до своєї мети.
Головне в цьому процесі—неможливість передбачити, які кроки будуть необхідними, поки ви їх не зробите. Багато з них здаватимуться нелогічними або навіть абсурдними, але без них шлях до прориву буде закритий.
Приклади з історії підтверджують це:
• Брати Райт використали технологію велосипедів для створення літака.
• Мікрохвилі виникли завдяки військовим радарним магнетронам.
• Віагра мала бути засобом від гіпертонічної хвороби, але пацієнти почали розповідати про цікавий побічний ефект
• Рентгенівське випромінювання помітили під час дослідження катодних променів.
• Кардіостимулятор з’явився через помилку з резистором.
Фокус на цілі міг би завадити всім цим відкриттям. Глобальні досягнення не йдуть прямими шляхами—це хаотичний пошук, який здається божевільним з боку.
Альтернативний підхід: як жити без цілей?
Кеннет Стенлі та Джоел Леман пропонують мислити не категоріями досягнень, а категоріями дослідження:
1. Оптимізуйте для новизни, а не ефективності. Замість того, щоб питати: «Що я зробив для своєї цілі?», спитайте себе: «Що цікавого я сьогодні дізнався? Які ідеї, люди, випадкові знахідки збагатили мій світ?»
2. Прислухайтеся до інтуїції. Великий прорив ніколи не виглядає логічним, поки його не зроблено. Якщо щось здається важливим, навіть якщо ніхто інший цього не розуміє, рухайтеся в цьому напрямку.
3. Тримайте плани гнучкими. Мета — це не точка призначення, а орієнтир. Нехай ваші плани змінюються так само, як змінюється світ навколо вас.
4. Збирайте артефакти. Часто випадкові знахідки, які сьогодні здаються непотрібними, завтра можуть стати ключем до прориву.
Замість того щоб будувати суворий план, уявіть себе шукачем пригод у хаосі можливостей. Ваша місія — не досягти заздалегідь визначеної точки, а досліджувати ландшафт майбутнього, де найцінніше народжується там, де ніхто цього не очікував.
Цілепокладання десятиліттями вважалося головним способом досягнення амбіцій, винаходів і прогресу. SMART цілі приваблюють простотою, передбачуваністю та захистом від невизначеності. Але що, якщо традиційний підхід до цілей насправді заважає проривам, знижує креативність і блокує випадкові відкриття?
У книзі Why Greatness Cannot Be Planned Кеннет Стенлі та Джоел Леман зазначають: цілі чудово працюють для простих завдань, як-от підвищення ефективності на 5% чи ремонт кухні. Але коли справа доходить до масштабних досягнень—винаходів, інновацій, проривів—цілі можуть стати перешкодою.
Абсурдність цілепокладання у світі третього типу невизначеності
Коли ми діємо у передбачуваному середовищі (перший тип невизначеності) або навіть у складному, але керованому просторі (другий тип), цілі можуть бути корисними. Але в середовищі третього типу невизначеності—де неможливо навіть передбачити самі рамки майбутніх можливостей—цілі стають абсурдними. Вони фіксують нас на вузькому шляху, у той час як реальні прориви лежать у непередбачуваних напрямках.
Простір найближчих можливостей (adjacent possible)
Уявіть себе у величезному залі, заповненому тисячами артефактів-винаходів, які висять у повітрі, мерехтять можливостями. Деякі з них знайомі, інші виглядають дивно, а деякі здаються зовсім безглуздими. Ви хочете знайти ідеальний комп’ютер—найпотужніший, найефективніший, який тільки може існувати.
Але ось у чому проблема: ви не можете просто простягнути руку і взяти його. Він знаходиться десь далеко в залі, а шлях до нього лежить через безліч проміжних відкриттів. Як ви будете рухатися? Ви можете намагатися йти прямою дорогою, але цей підхід провалиться—зал не має вказівників, і більшість прямих маршрутів ведуть у глухі кути.
Єдиний спосіб просунутися—експериментувати, торкатися несподіваних артефактів, перевіряти, які з них відкривають нові можливості. Можливо, ви спершу знайдете вакуумну лампу—на перший погляд, це ніяк не пов’язано з комп’ютерами. Але якщо ви візьмете її в руки, перед вами відкриється нова секція залу, де з’являться електронні схеми. Далі ви натрапите на транзистори, мікросхеми, програмування—і лише після безлічі таких кроків зможете дістатися до своєї мети.
Головне в цьому процесі—неможливість передбачити, які кроки будуть необхідними, поки ви їх не зробите. Багато з них здаватимуться нелогічними або навіть абсурдними, але без них шлях до прориву буде закритий.
Приклади з історії підтверджують це:
• Брати Райт використали технологію велосипедів для створення літака.
• Мікрохвилі виникли завдяки військовим радарним магнетронам.
• Віагра мала бути засобом від гіпертонічної хвороби, але пацієнти почали розповідати про цікавий побічний ефект
• Рентгенівське випромінювання помітили під час дослідження катодних променів.
• Кардіостимулятор з’явився через помилку з резистором.
Фокус на цілі міг би завадити всім цим відкриттям. Глобальні досягнення не йдуть прямими шляхами—це хаотичний пошук, який здається божевільним з боку.
Альтернативний підхід: як жити без цілей?
Кеннет Стенлі та Джоел Леман пропонують мислити не категоріями досягнень, а категоріями дослідження:
1. Оптимізуйте для новизни, а не ефективності. Замість того, щоб питати: «Що я зробив для своєї цілі?», спитайте себе: «Що цікавого я сьогодні дізнався? Які ідеї, люди, випадкові знахідки збагатили мій світ?»
2. Прислухайтеся до інтуїції. Великий прорив ніколи не виглядає логічним, поки його не зроблено. Якщо щось здається важливим, навіть якщо ніхто інший цього не розуміє, рухайтеся в цьому напрямку.
3. Тримайте плани гнучкими. Мета — це не точка призначення, а орієнтир. Нехай ваші плани змінюються так само, як змінюється світ навколо вас.
4. Збирайте артефакти. Часто випадкові знахідки, які сьогодні здаються непотрібними, завтра можуть стати ключем до прориву.
Замість того щоб будувати суворий план, уявіть себе шукачем пригод у хаосі можливостей. Ваша місія — не досягти заздалегідь визначеної точки, а досліджувати ландшафт майбутнього, де найцінніше народжується там, де ніхто цього не очікував.
Чому одні рекламні історії продають, а інші – просто розважають?
Бренди люблять сторітелінг, але через комплекс меншовартості реклами часто роблять з ним кіно замість реклами. Такий підхід розмиває цілісність сприйняття бренду. Щоб бути ефективною, реклама має залишатися собою.
Як правильно використовувати історії, щоб реклама працювала? 🎧 в подкасті про силу сторітелінгу в рекламі від Marketing Architects.
Дослідження доводять, що правильно подана історія робить рекламу ефективнішою:
1. Легше запам’ятати
Дослідження “Visual Storytelling in Advertising” (Doaa Eldesousky) показує, що емоційні візуальні історії підвищують залученість і запам’ятовуваність реклами.
2. Більше розмов про бренд
У “The Role of Storytelling in Advertising” (Jin-Ae Kang, PhD, Sookyeong Hong, Glenn Hubbard) доведено, що чітка наративна структура викликає сильніші емоції та спонукає людей ділитися рекламою.
3. Збільшує продажі
У дослідженні “The Influence of Storytelling on the Consumer–Brand Relationship Experience” (Catia Fernandes Crespo, Alcina Gaspar, Ricardo Moita) 323 споживачі краще ідентифікували себе з брендом і частіше ухвалювали рішення про купівлю.
Сильна історія формує в голові споживача чітку асоціацію між продуктом і моментом, коли він стає потрібним.
Нажаль, сторітелінг – це не магія. Він або підсилює ваше повідомлення, або розмиває його.
🎧 Детальніше у подкасті: Podcast Link
Бренди люблять сторітелінг, але через комплекс меншовартості реклами часто роблять з ним кіно замість реклами. Такий підхід розмиває цілісність сприйняття бренду. Щоб бути ефективною, реклама має залишатися собою.
Як правильно використовувати історії, щоб реклама працювала? 🎧 в подкасті про силу сторітелінгу в рекламі від Marketing Architects.
Дослідження доводять, що правильно подана історія робить рекламу ефективнішою:
1. Легше запам’ятати
Дослідження “Visual Storytelling in Advertising” (Doaa Eldesousky) показує, що емоційні візуальні історії підвищують залученість і запам’ятовуваність реклами.
2. Більше розмов про бренд
У “The Role of Storytelling in Advertising” (Jin-Ae Kang, PhD, Sookyeong Hong, Glenn Hubbard) доведено, що чітка наративна структура викликає сильніші емоції та спонукає людей ділитися рекламою.
3. Збільшує продажі
У дослідженні “The Influence of Storytelling on the Consumer–Brand Relationship Experience” (Catia Fernandes Crespo, Alcina Gaspar, Ricardo Moita) 323 споживачі краще ідентифікували себе з брендом і частіше ухвалювали рішення про купівлю.
Сильна історія формує в голові споживача чітку асоціацію між продуктом і моментом, коли він стає потрібним.
Нажаль, сторітелінг – це не магія. Він або підсилює ваше повідомлення, або розмиває його.
🎧 Детальніше у подкасті: Podcast Link
Apple Podcasts
Great Marketing Tells Great Stories
Podcast Episode · The Marketing Architects · 03/11/2025 · 27m
Я ненавиджу продавати.
Я починав кар’єру як медичний представник у фармкомпанії. Відтоді одних лише фраз «робота із запереченнями» та «навідні питання» мені вистачає, щоб підскочив тиск. Я уникав продажів усе життя — це завжди було справою когось іншого. Я займався маркетингом.
Бо в моїй голові продажі завжди існували в парадигмі «полювання»: ось портрет твого мамонта (ICP), і ти маєш його завалити. Більшість навчання продажам зводиться до цього — що продажі — це щось, що ми «робимо» з клієнтами. Вони займаються своїми справами, і тут БАЦ! Ми з’являємось і «беремо» їх.
Це не працює. Чому? Бо «мамонта» в цій аналогії ніхто не питає, а в реальності він має має право голосу. Навіть якщо він у прицілі, він може сказати: «Вибачте, це не в моїх стратегічних пріоритетах!» — і ти йдеш додому ні з чим.
Я помилявся. Продажі — це не полювання. Продажі — це дослідження, відкриття, пошук кращого метчу.
Іншими словами, ми не обираємо наш ICP. Він формується незалежно від нас: це ті, для кого наша пропозиція вирішує пріоритетну задачу краще за альтернативи.
Якщо ви, як і я, ненавидите продажі, але розумієте, що продавати все одно доведеться (бо хто, якщо не ви?), запрошую на курс «Етичні продажі як система», який ми запускаємо разом із Валентином Яроменко в школі RUUSH.
І так, у нас є для вас офер: якщо після курсу ви не почнете продавати з цікавістю — повертаємо гроші.
Я починав кар’єру як медичний представник у фармкомпанії. Відтоді одних лише фраз «робота із запереченнями» та «навідні питання» мені вистачає, щоб підскочив тиск. Я уникав продажів усе життя — це завжди було справою когось іншого. Я займався маркетингом.
Бо в моїй голові продажі завжди існували в парадигмі «полювання»: ось портрет твого мамонта (ICP), і ти маєш його завалити. Більшість навчання продажам зводиться до цього — що продажі — це щось, що ми «робимо» з клієнтами. Вони займаються своїми справами, і тут БАЦ! Ми з’являємось і «беремо» їх.
Це не працює. Чому? Бо «мамонта» в цій аналогії ніхто не питає, а в реальності він має має право голосу. Навіть якщо він у прицілі, він може сказати: «Вибачте, це не в моїх стратегічних пріоритетах!» — і ти йдеш додому ні з чим.
Я помилявся. Продажі — це не полювання. Продажі — це дослідження, відкриття, пошук кращого метчу.
Іншими словами, ми не обираємо наш ICP. Він формується незалежно від нас: це ті, для кого наша пропозиція вирішує пріоритетну задачу краще за альтернативи.
Якщо ви, як і я, ненавидите продажі, але розумієте, що продавати все одно доведеться (бо хто, якщо не ви?), запрошую на курс «Етичні продажі як система», який ми запускаємо разом із Валентином Яроменко в школі RUUSH.
І так, у нас є для вас офер: якщо після курсу ви не почнете продавати з цікавістю — повертаємо гроші.
Чому більшість пояснень JTBD занадто поверхові
Мене щоразу чіпляє, коли під час обговорення JTBD зводять усе до Job as activities та Job as progress. Це штучний поділ і лінивий погляд на методологію.
Що не так?
Job as activities – це коли «роботу» користувача розбивають на окремі завдання: «шукати інформацію», «купувати», «ділитися» тощо. Звучить логічно, але до jtbd це має відношення тільки якщо ми розглядаємо ці задачі в контексті ситуації використання якогось рішення, а не просто цілі і задачі в житті споживача.
Job as progress – зосереджується на більш високорівневих змінах, яких прагне користувач: «стати більш організованим», «швидше закривати завдання», «відчувати більше контролю». Це має сенс, але без проекції на конкретну ситуацію використання рішення залишається надто загальним і відірваним від контексту.
Чому це ліниве пояснення?
Бо реальна робота в JTBD – це не просто набір активностей чи абстрактний «прогрес». Це цілісне розуміння мотивів людей на всіх рівнях абстракції.
Хороший опис «роботи» включає:
Високорівневі цілі – що людина насправді намагається досягти у своєму житті чи бізнесі?
Цілі в ситуації використання (desired outcomes) – за якими критеріями вона робить вибір саме зараз, у цьому контексті?
Продуктові афорданси – як саме певне рішення створює для неї можливість виконати роботу ефективніше?
Трейд-офи – які компроміси споживач змушений робити, обираючи між різними рішеннями? Що він готовий втратити, щоб отримати ключову для нього цінність?
Соціальний, функціональний та емоційний аспекти – як рішення впливає не лише на конкретне завдання, а й на статус, відчуття контролю, впевненість чи соціальну взаємодію?
Контекст роботи – де, коли і які тригери запускають цю потребу? Які бар’єри заважають її реалізувати?
Конкурентні альтернативи – як люди вирішують цю задачу зараз? Що вони «наймають» замість вашого рішення?
Фізіологічні та психологічні обмеження – чи є фактори, які заважають виконання «роботи» (тривоги, звички, когнітивне перевантаження, відсутність потрібних навичок)?
Еволюція роботи – чи змінюється ця «робота» з часом, і якщо так, то як?
Динаміка прийняття рішення – хто впливає на вибір користувача?
JTBD – це про системне мислення, а не спрощення. Якщо вам пояснюють його як «job = набір дій» або «job = зміни у житті» – знайте, це дуже дуже поверхневе занурення у методологію.
Мене щоразу чіпляє, коли під час обговорення JTBD зводять усе до Job as activities та Job as progress. Це штучний поділ і лінивий погляд на методологію.
Що не так?
Job as activities – це коли «роботу» користувача розбивають на окремі завдання: «шукати інформацію», «купувати», «ділитися» тощо. Звучить логічно, але до jtbd це має відношення тільки якщо ми розглядаємо ці задачі в контексті ситуації використання якогось рішення, а не просто цілі і задачі в житті споживача.
Job as progress – зосереджується на більш високорівневих змінах, яких прагне користувач: «стати більш організованим», «швидше закривати завдання», «відчувати більше контролю». Це має сенс, але без проекції на конкретну ситуацію використання рішення залишається надто загальним і відірваним від контексту.
Чому це ліниве пояснення?
Бо реальна робота в JTBD – це не просто набір активностей чи абстрактний «прогрес». Це цілісне розуміння мотивів людей на всіх рівнях абстракції.
Хороший опис «роботи» включає:
Високорівневі цілі – що людина насправді намагається досягти у своєму житті чи бізнесі?
Цілі в ситуації використання (desired outcomes) – за якими критеріями вона робить вибір саме зараз, у цьому контексті?
Продуктові афорданси – як саме певне рішення створює для неї можливість виконати роботу ефективніше?
Трейд-офи – які компроміси споживач змушений робити, обираючи між різними рішеннями? Що він готовий втратити, щоб отримати ключову для нього цінність?
Соціальний, функціональний та емоційний аспекти – як рішення впливає не лише на конкретне завдання, а й на статус, відчуття контролю, впевненість чи соціальну взаємодію?
Контекст роботи – де, коли і які тригери запускають цю потребу? Які бар’єри заважають її реалізувати?
Конкурентні альтернативи – як люди вирішують цю задачу зараз? Що вони «наймають» замість вашого рішення?
Фізіологічні та психологічні обмеження – чи є фактори, які заважають виконання «роботи» (тривоги, звички, когнітивне перевантаження, відсутність потрібних навичок)?
Еволюція роботи – чи змінюється ця «робота» з часом, і якщо так, то як?
Динаміка прийняття рішення – хто впливає на вибір користувача?
JTBD – це про системне мислення, а не спрощення. Якщо вам пояснюють його як «job = набір дій» або «job = зміни у житті» – знайте, це дуже дуже поверхневе занурення у методологію.
Всюди, від еволюції до фінансових криз, є глибші паттерни що визначають характер подій. І якщо ми досі не бачимо іх— можливо, просто дивимось не туди.
Complexity Map показує, як ідеї про складні системи розвивалися десятиліттями, переплітаючи фізику, біологію, кібернетику, когнітивні науки та навіть мистецтво. Від Лоренцових атракторів до теорії мереж — кожна з цих концепцій наближає нас до розуміння хаосу і порядоку навколо нас.
Complexity Map показує, як ідеї про складні системи розвивалися десятиліттями, переплітаючи фізику, біологію, кібернетику, когнітивні науки та навіть мистецтво. Від Лоренцових атракторів до теорії мереж — кожна з цих концепцій наближає нас до розуміння хаосу і порядоку навколо нас.
На кого підписатися в лінкедіні?
Друзі, на кого з українських підприємців чи маркетологів варто підписатися в лінкедіні? Хто пише цікаво/корисно і не помічений в бездумному репості чата gpt?
Друзі, на кого з українських підприємців чи маркетологів варто підписатися в лінкедіні? Хто пише цікаво/корисно і не помічений в бездумному репості чата gpt?