Екатерина спрашивает ↓
Делюсь лайфхаком ↓
Есть очень простое правило. Оно применимо как к разбору почты, так и к разбору задач в вашем списке.
Это правило четырёх D:
1. D for delete — удаляем всё, что точно не принесёт результата и можно вообще не делать.
2. D for delegate — сканируем задачи на предмет тех, которые можно кому-то отдать. Можно задавать себе проверочный вопрос «А что будет, если эту задачу сделаю не я?».
3. D for delay — оставшееся проверяем на предмет отсрочки. Что можно сделать позже на неделю, две, месяц, и от этого не пострадает бизнес-результат.
4. D for do — делаем все оставшееся.
Попробуйте на чём-то небольшом, например, на почте. А дальше можно забрать и в спринтовое планирование, и в работу с командой, и в учёбу.
#спроситеtypical
За что хвататься? Как успевать работать, учиться и жить?
Делюсь лайфхаком ↓
Есть очень простое правило. Оно применимо как к разбору почты, так и к разбору задач в вашем списке.
Это правило четырёх D:
1. D for delete — удаляем всё, что точно не принесёт результата и можно вообще не делать.
2. D for delegate — сканируем задачи на предмет тех, которые можно кому-то отдать. Можно задавать себе проверочный вопрос «А что будет, если эту задачу сделаю не я?».
3. D for delay — оставшееся проверяем на предмет отсрочки. Что можно сделать позже на неделю, две, месяц, и от этого не пострадает бизнес-результат.
4. D for do — делаем все оставшееся.
Попробуйте на чём-то небольшом, например, на почте. А дальше можно забрать и в спринтовое планирование, и в работу с командой, и в учёбу.
#спроситеtypical
👍27❤11🔥4
Анастасия спрашивает ↓
Что тут можно сделать, по шагам ↓
1. Отделите факты от эмоций и сформулируйте задачу, которую нужно решить:
✖️«Не воспринимает всерьёз», «принципиально оспаривает». В таких формулировках мы додумываем за другого человека и наш фокус смещается на защиту себя и своего статуса, а не на решение задачи.
✔️Организовать эффективную работу команды над целями.
2. Сформулируйте, что вы чувствуете по этому поводу. Понимание своих эмоций поможет снизить их накал и перейти к решению проблемы.
Например:
— «Я расстроена, что раньше у нас были хорошие отношения, а теперь между нами регулярно происходят споры»;
— «Мне страшно, что я не справляюсь с новой ролью».
3. Сформулируйте проблемы, которые мешают эффективной работе команды.
Например:
— человек у вас в команде некачественно выполняет свою работу, а именно … (тут примеры некачественной работы);
— у вас с человеком регулярно происходят конфликты.
4. Проанализируйте причины этих проблем. Например, человек некачественно выполняет работу из-за:
— плохой постановки целей или задач;
— недостатка компетенций;
— плохих процессов;
— недостатка мотивации.
5. Соберите факты, которые доказывают ваше неэффективное взаимодействие:
✖️«Я тебе…, а ты мне…».
✔️«Вчера мы потратили много времени на споры и не доделали задачу».
6. Поговорите с человеком один на один. Держите в голове вашу задачу и возможные причины конфликта, пункты 2-4. Во время встречи вы оба можете испытывать разные эмоции, это нормально. При необходимости, возьмите паузу, и вернитесь к разговору позднее.
Встречу лучше строить так:
— сформулируйте цель встречи, к какому результату вы бы хотели прийти;
— озвучьте проблему и сверьтесь, что вы ее одинаково понимаете;
обсудите причины — попросите вашего собеседника поделиться, что он думает по этому поводу. Потом поделитесь своими предположениями;
— договоритесь о решении, кто, что и когда делает для решения задачи.
#спроситеtypical
Меня на работе недавно повысили. Всё вроде нормально, но один подчинённый не воспринимает всерьёз. Принципиально оспаривает каждое решение, выполняет задачи так, что раз за разом приходится указывать на ошибки, в ответ на эти замечания агрессирует.
До повышения мы с ним занимали одну должность. Возможно, он ревнует, что меня повысили, а его нет. Надо как-то наладить процесс, но не понимаю как.
У меня это первый опыт в руководстве. Хочу и авторитет свой показать, и не испортить отношения с ним. как лучше поступить?
Что тут можно сделать, по шагам ↓
1. Отделите факты от эмоций и сформулируйте задачу, которую нужно решить:
✖️«Не воспринимает всерьёз», «принципиально оспаривает». В таких формулировках мы додумываем за другого человека и наш фокус смещается на защиту себя и своего статуса, а не на решение задачи.
✔️Организовать эффективную работу команды над целями.
2. Сформулируйте, что вы чувствуете по этому поводу. Понимание своих эмоций поможет снизить их накал и перейти к решению проблемы.
Например:
— «Я расстроена, что раньше у нас были хорошие отношения, а теперь между нами регулярно происходят споры»;
— «Мне страшно, что я не справляюсь с новой ролью».
3. Сформулируйте проблемы, которые мешают эффективной работе команды.
Например:
— человек у вас в команде некачественно выполняет свою работу, а именно … (тут примеры некачественной работы);
— у вас с человеком регулярно происходят конфликты.
4. Проанализируйте причины этих проблем. Например, человек некачественно выполняет работу из-за:
— плохой постановки целей или задач;
— недостатка компетенций;
— плохих процессов;
— недостатка мотивации.
5. Соберите факты, которые доказывают ваше неэффективное взаимодействие:
✖️«Я тебе…, а ты мне…».
✔️«Вчера мы потратили много времени на споры и не доделали задачу».
6. Поговорите с человеком один на один. Держите в голове вашу задачу и возможные причины конфликта, пункты 2-4. Во время встречи вы оба можете испытывать разные эмоции, это нормально. При необходимости, возьмите паузу, и вернитесь к разговору позднее.
Встречу лучше строить так:
— сформулируйте цель встречи, к какому результату вы бы хотели прийти;
— озвучьте проблему и сверьтесь, что вы ее одинаково понимаете;
обсудите причины — попросите вашего собеседника поделиться, что он думает по этому поводу. Потом поделитесь своими предположениями;
— договоритесь о решении, кто, что и когда делает для решения задачи.
#спроситеtypical
🔥20🤔4❤2👍1
Юлия спрашивает ↓
Рассказываю ↓
Стейкхолдер — это человек, на которого влияют результаты вашей работы или которые могут повлиять на достижение ваших целей. При этом он необязательно ставит вам цели и задачи напрямую.
Например, вы главред редакции. Результаты вашей работы напрямую влияют на маркетолога, а цели отдела маркетинга влияют на вас. Маркетолог — ваш стейкхолдер.
Как определить, кто ваш стейкхолдер. В первую очередь, посмотрите на организационную структуру компании — с какими отделами, командами и людьми связан ваш продукт или направление. Часто стейкхолдерами выступают руководитель и сотрудники из смежных команд.
Чтобы эффективно построить отношения со стейкхолдерами, рекомендую такие принципы:
1. Знать своих стейкхолдеров и следить за актуальностью состава.
2. Понимать актуальные потребности и цели стейкхолдеров и разбираться в специфике их работы.
3. Соблюдать договоренности и проактивно сообщать об изменениях.
4. Четко формулировать свои запросы к стейкхолдерам.
5. Регулярно и прозрачно коммуницировать через общие процессы и рабочие пространства — планирование, демо, брейштормы, отчеты и другое.
6. Внимательно собирать и принимать во внимание обратную связь на свою работу.
Про стейкхолдеров много чего ещё могу рассказать. Раскроем эту тему в канале в будущих постах подробнее.
Как определить стейкхолдеров и выстраивать с ними отношения?
Рассказываю ↓
Стейкхолдер — это человек, на которого влияют результаты вашей работы или которые могут повлиять на достижение ваших целей. При этом он необязательно ставит вам цели и задачи напрямую.
Например, вы главред редакции. Результаты вашей работы напрямую влияют на маркетолога, а цели отдела маркетинга влияют на вас. Маркетолог — ваш стейкхолдер.
Как определить, кто ваш стейкхолдер. В первую очередь, посмотрите на организационную структуру компании — с какими отделами, командами и людьми связан ваш продукт или направление. Часто стейкхолдерами выступают руководитель и сотрудники из смежных команд.
Чтобы эффективно построить отношения со стейкхолдерами, рекомендую такие принципы:
1. Знать своих стейкхолдеров и следить за актуальностью состава.
2. Понимать актуальные потребности и цели стейкхолдеров и разбираться в специфике их работы.
3. Соблюдать договоренности и проактивно сообщать об изменениях.
4. Четко формулировать свои запросы к стейкхолдерам.
5. Регулярно и прозрачно коммуницировать через общие процессы и рабочие пространства — планирование, демо, брейштормы, отчеты и другое.
6. Внимательно собирать и принимать во внимание обратную связь на свою работу.
Про стейкхолдеров много чего ещё могу рассказать. Раскроем эту тему в канале в будущих постах подробнее.
❤14👍7🔥4
Последний вопрос был такой↓
Делаю допущение, что начинающий руководитель — это лид, то есть человек, который управляет специалистами или экспертами. Делю алгоритм на два сценария и иду от ключевой задачи в каждом из них.
1. Первый сценарий — руководитель только входит в новую роль.
Ключевая задача — сделать карту местности, то есть узнать у вашего руководителя, что он от вас ждёт, какие у вас цели и задачи на ближайшее время, что из этого вы уже знаете, как делать, а что тёмный лес.
Какие здесь нужны компетенции:
— управление стейкехолдерами и коммуникация. Нужно следить за тем, чтобы ваша работа была понятна и прозрачна, своевременно просить помощь и давать себе время на обучение, постоянно просить обратную связь на свою работу у руководителя и у команды;
— работа с целями и приоритизация. Нужно следить за фокусами и нагрузкой и договариваться с руководителем о поддержке. Он уже проходил этот путь и тоже заинтересован в вашем развитии.
2. Второй сценарий — руководитель уже уже руководит, так сказать.
Ключевая задача — достигать целей бизнеса за счёт того, что каждый человек в команде работает эффективно.
Чтобы работать эффективно, нужно:
— чтобы у человека были чёткие цели;
— чтобы у человека было достаточно компетенций для решения его задач;
— чтобы у человека был понятный процесс работы и взаимодействия с другими людьми;
— чтобы он был замотивирован.
Получается, на развитии этих компетенций и нужно фокусироваться.
На каких знаниях и умениях стоит сфокусироваться начинающему руководителю?
Делаю допущение, что начинающий руководитель — это лид, то есть человек, который управляет специалистами или экспертами. Делю алгоритм на два сценария и иду от ключевой задачи в каждом из них.
1. Первый сценарий — руководитель только входит в новую роль.
Ключевая задача — сделать карту местности, то есть узнать у вашего руководителя, что он от вас ждёт, какие у вас цели и задачи на ближайшее время, что из этого вы уже знаете, как делать, а что тёмный лес.
Какие здесь нужны компетенции:
— управление стейкехолдерами и коммуникация. Нужно следить за тем, чтобы ваша работа была понятна и прозрачна, своевременно просить помощь и давать себе время на обучение, постоянно просить обратную связь на свою работу у руководителя и у команды;
— работа с целями и приоритизация. Нужно следить за фокусами и нагрузкой и договариваться с руководителем о поддержке. Он уже проходил этот путь и тоже заинтересован в вашем развитии.
2. Второй сценарий — руководитель уже уже руководит, так сказать.
Ключевая задача — достигать целей бизнеса за счёт того, что каждый человек в команде работает эффективно.
Чтобы работать эффективно, нужно:
— чтобы у человека были чёткие цели;
— чтобы у человека было достаточно компетенций для решения его задач;
— чтобы у человека был понятный процесс работы и взаимодействия с другими людьми;
— чтобы он был замотивирован.
Получается, на развитии этих компетенций и нужно фокусироваться.
❤8🔥5👍4👏1
До старта интенсива осталось 10 дней: приглашаем погрузиться в профессию руководителя и настроить системную работу в команде
Внутри интенсива четыре модуля:
1. Кто такой руководитель и как им стать
2. Инструменты руководителя
3. Работа с командой
4. Работа со стейкхолдерами: бизнес-заказчиками, топ-менеджерами
Много материалов для работы и практики:
→ еженедельные онлайн-воркшопы, на которых ученики будут изучать теорию и вместе решать задания;
→ практика на примере своей компании, направления или команды;
→ подробная обратная связь на каждый вопрос и домашнюю работу;
→ гайды и памятки, которые помогут встроить полученные знания в рабочие процессы.
Начать учиться 26 августа →
Внутри интенсива четыре модуля:
1. Кто такой руководитель и как им стать
2. Инструменты руководителя
3. Работа с командой
4. Работа со стейкхолдерами: бизнес-заказчиками, топ-менеджерами
Много материалов для работы и практики:
→ еженедельные онлайн-воркшопы, на которых ученики будут изучать теорию и вместе решать задания;
→ практика на примере своей компании, направления или команды;
→ подробная обратная связь на каждый вопрос и домашнюю работу;
→ гайды и памятки, которые помогут встроить полученные знания в рабочие процессы.
Начать учиться 26 августа →
❤5👏2
Каким должен быть идеальный сотрудник?
Патрик Ленсиони в своей книге «Идеальный командный игрок» рассказывает о трёх качествах эффективного сотрудника, который сможет влиться в коллектив:
→ Скромность — ставит интересы команды выше своих собственных.
→ Жажда деятельности — готов трудиться не покладая рук.
→ Чуткость — умеет ладить с людьми.
Люди, обладающие только двумя из трёх черт, могут стать ценными игроками, но им придётся приложить немало усилий. По мнению Ленсиони, если у человека:
— Нет скромности — он «искусный интриган», который не поддерживает решения команды, если они идут вразрез с его личными интересами. Например, если для стратсессии нужно собраться в офисе, а человек не хочет приезжать, он будет уговаривать всех сделать это удалённо.
— Нет жажды деятельности — это «обаятельный халтурщик», когда человек не готов работать на выполнение целей, и работает от звонка до звонка.
— Нет чуткости — это «мастер неприятностей», который будет доставлять массу проблем из-за плохой коммуникации: проваливать переговоры, вести себя токсично, агрессивно или просто не прислушиваться к мнению других.
Как понять, к какому типу относится сотрудник? Ленсиони даёт несколько вопросов, которые помогут проверить это ещё на этапе интервью — читайте в карточках.
#чтопочитать
Патрик Ленсиони в своей книге «Идеальный командный игрок» рассказывает о трёх качествах эффективного сотрудника, который сможет влиться в коллектив:
→ Скромность — ставит интересы команды выше своих собственных.
→ Жажда деятельности — готов трудиться не покладая рук.
→ Чуткость — умеет ладить с людьми.
Люди, обладающие только двумя из трёх черт, могут стать ценными игроками, но им придётся приложить немало усилий. По мнению Ленсиони, если у человека:
— Нет скромности — он «искусный интриган», который не поддерживает решения команды, если они идут вразрез с его личными интересами. Например, если для стратсессии нужно собраться в офисе, а человек не хочет приезжать, он будет уговаривать всех сделать это удалённо.
— Нет жажды деятельности — это «обаятельный халтурщик», когда человек не готов работать на выполнение целей, и работает от звонка до звонка.
— Нет чуткости — это «мастер неприятностей», который будет доставлять массу проблем из-за плохой коммуникации: проваливать переговоры, вести себя токсично, агрессивно или просто не прислушиваться к мнению других.
Как понять, к какому типу относится сотрудник? Ленсиони даёт несколько вопросов, которые помогут проверить это ещё на этапе интервью — читайте в карточках.
#чтопочитать
❤8🔥5🌚4👍2
До и после Саши Некрасовой: как интенсив для руководителей помогает нашим ученикам в моменте
Прямо сейчас Саша учится на нашем интенсиве и внедряет новые инструменты в работу. Мы пообщались с Сашей, чтобы узнать, как проходит обучение, как Саша себя чувствует и изменилось ли уже что-то в её проекте.
Сейчас будет несколько кружочков от Саши, в которых она сама расскажет, как было до обучения и что происходит сейчас.
А здесь краткое резюме, какие уже произошли изменения, хотя обучение ещё не закончилось:
— уверенность в себе: разобралась, какие компетенции необходимы на руководящей позиции, а что достаточно знать на базовом уровне;
— стратегия: перестала бояться слово «стратегия» и теперь понимает, из чего эту стратегию составить и как связать её с целями бизнеса;
— наём сотрудников: поняла свои зоны ответственности и что лучше делегировать.
А теперь кружочки от Саши ↓
Прямо сейчас Саша учится на нашем интенсиве и внедряет новые инструменты в работу. Мы пообщались с Сашей, чтобы узнать, как проходит обучение, как Саша себя чувствует и изменилось ли уже что-то в её проекте.
Сейчас будет несколько кружочков от Саши, в которых она сама расскажет, как было до обучения и что происходит сейчас.
А здесь краткое резюме, какие уже произошли изменения, хотя обучение ещё не закончилось:
— уверенность в себе: разобралась, какие компетенции необходимы на руководящей позиции, а что достаточно знать на базовом уровне;
— стратегия: перестала бояться слово «стратегия» и теперь понимает, из чего эту стратегию составить и как связать её с целями бизнеса;
— наём сотрудников: поняла свои зоны ответственности и что лучше делегировать.
А теперь кружочки от Саши ↓
👍3❤1🔥1
С какими проблемами вы чаще сталкиваетесь в команде как руководитель?
Anonymous Poll
23%
Люди занимаются какими-то задачами, которые они сами себе придумали
28%
Никто в команде не понимает, какие задачи в приоритете
23%
Все занимаются всем
24%
Я тоже не понимаю, где моё место в команде: что делаю я, а что мои сотрудники
5%
Спрашиваю на созвоне «Чья это задача?», а в ответ тишина
5%
У меня в отделе бешеная текучка
36%
Не понимаю, как разобраться, человек справляется со своими задачами или нет
37%
Уже не знаю, чем мотивировать команду, сплошное нытьё
7%
Опишу свою проблему в комментариях
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Многие проблемы работы с командой решаются, если углубиться в оргструктуру. Она помогает:
— наладить порядок в коммуникации;
— сфокусировать команду на целях;
— проанализировать кадровые проблемы и возможности.
На видео Тамара Мун, старший консультант TYPICAL и соавтор интенсива для начинающих руководителей, раскрывает эту тему подробнее.
Видео — кусочек воркшопа. Подобные мероприятия проходят у наших учеников каждую неделю. На них участники интенсива сначала получают теорию, а потом решают тесты, разбирают свои проблемы и кейсы.
Какие ещё активности мы проводим для учеников интенсива, смотрите на сайте. Старт нового потока уже 26 августа.
Смотреть программу →
— наладить порядок в коммуникации;
— сфокусировать команду на целях;
— проанализировать кадровые проблемы и возможности.
На видео Тамара Мун, старший консультант TYPICAL и соавтор интенсива для начинающих руководителей, раскрывает эту тему подробнее.
Видео — кусочек воркшопа. Подобные мероприятия проходят у наших учеников каждую неделю. На них участники интенсива сначала получают теорию, а потом решают тесты, разбирают свои проблемы и кейсы.
Какие ещё активности мы проводим для учеников интенсива, смотрите на сайте. Старт нового потока уже 26 августа.
Смотреть программу →
❤7🔥4
Ищем CRM-маркетолога, который будет отвечать за email-рассылки, чат-боты и мессенджеры, а ещё сможет следить за здоровьем и развитием базы
Наша команда делает большой фокус на оптимизации и эффективности инвестиций в маркетинг, поэтому эта роль будет одной из ключевых.
Вы будете растить выручку email-рассылок и чат-ботов, системно развивать каналы: настраивать автоматизации, тестировать гипотезы, запускать бесплатные продукты совместно с командой контента.
Подробнее о вакансии и как откликнуться читайте по ссылке в Notion →
Всем, кто подходит, ответим и пригласим на небольшой созвон с руководителем маркетинга, дадим короткое тестовое.
Наша команда делает большой фокус на оптимизации и эффективности инвестиций в маркетинг, поэтому эта роль будет одной из ключевых.
Вы будете растить выручку email-рассылок и чат-ботов, системно развивать каналы: настраивать автоматизации, тестировать гипотезы, запускать бесплатные продукты совместно с командой контента.
Подробнее о вакансии и как откликнуться читайте по ссылке в Notion →
Всем, кто подходит, ответим и пригласим на небольшой созвон с руководителем маркетинга, дадим короткое тестовое.
🔥5
Арт-директор, это творческая профессия или ?
Anonymous Poll
13%
да, каждый день нужно креативить или оценивать чужой креатив
75%
и творческая и нетворческая одновременно
9%
вообще не до творчества, сижу и свожу таблицы
3%
Поделюсь своим мнением в комментариях