Привет, это Валерия!
Расскажите, вы выгораете на работе? А в какой сфере вы работаете и как понимаете, что выгорели? Может, вы просто сильно устали?
Часто люди принимают за эмоциональное выгорание сильный стресс или усталость из-за работы, но это не одно и то же. Со стрессом можно справиться за пару недель: выходите из рабочих чатов, улетаете в глушь — и всё.
А вот синдром эмоционального выгорания — это истощение, которое возникает, когда игнорируешь этот хронический стресс. Выгорание наступает не сразу, можно пропустить этот момент. Отдых в несколько недель и даже 2–3 месяца ничего не меняет.
По моему опыту, чаще всего выгорают консультанты, фрилансеры, сотрудники агентств и студий — все, кто работает проектно. У них нет возможности проникнуться продуктом и чувствовать свою принадлежность к его судьбе. Помимо этого, люди в студиях и фрилансеры нередко делают несколько проектов одновременно, закапываются в задачах, а потом находят себя в истощении.
Чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания, действуйте наперёд. В карточках перечисляю несколько таких профилактических приёмов →
#личноеписьмо
Расскажите, вы выгораете на работе? А в какой сфере вы работаете и как понимаете, что выгорели? Может, вы просто сильно устали?
Часто люди принимают за эмоциональное выгорание сильный стресс или усталость из-за работы, но это не одно и то же. Со стрессом можно справиться за пару недель: выходите из рабочих чатов, улетаете в глушь — и всё.
А вот синдром эмоционального выгорания — это истощение, которое возникает, когда игнорируешь этот хронический стресс. Выгорание наступает не сразу, можно пропустить этот момент. Отдых в несколько недель и даже 2–3 месяца ничего не меняет.
По моему опыту, чаще всего выгорают консультанты, фрилансеры, сотрудники агентств и студий — все, кто работает проектно. У них нет возможности проникнуться продуктом и чувствовать свою принадлежность к его судьбе. Помимо этого, люди в студиях и фрилансеры нередко делают несколько проектов одновременно, закапываются в задачах, а потом находят себя в истощении.
Чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания, действуйте наперёд. В карточках перечисляю несколько таких профилактических приёмов →
#личноеписьмо
Привет, это Тамара Мун!
На интенсиве для руководителей нас часто спрашивают: «Как мне понять, куда расти и с чего начать?». Мы включили в интенсив дополнительный воркшоп на эту тему, а тут кратко поделюсь своими мыслями.
Сначала я предлагаю руководителю определить свой грейд и задачи. Недавно мы выпустили пост: какие уровни руководителей мы выделяем в TYPICAL →
Затем оцените обстановку в компании, свои цели на развитие и выберите, каким путём сейчас пойти, чтобы развиваться.
Мы выделяем два подхода к росту:
1. От болей сейчас, когда есть угроза бизнесу в моменте и нужно решить её немедленно. Например, в команде высокий уровень текучки из-за того, что вы некачественно подбираете кандидатов.
2. От целей на будущее, когда угроз для бизнеса в моменте нет, но нужно подготовиться к вызовам в будущем. Например, бизнес быстро растёт и в ближайшие несколько месяцев у вас должна вырасти команда.
Если ставим цель для развития от болей, то:
→ анализируем текущие проблемы и их причины;
→ приоритизируем проблемы — что важно решить сейчас, а что потом;
→ формируем критерии решения проблемы и пошаговый план.
Если ставим цель для развития от целей на будущее, то:
→ уточняем или определяем стратегию;
→ определяем ключевые компетенции, которые нужны для реализации стратегии;
→ составляем план развития.
Пишите в комментариях, с какими сложностями вы сейчас сталкиваетесь и какие вызовы перед вами стоят. Буду раз в месяц разбирать их у нас в канале.
На интенсиве для руководителей нас часто спрашивают: «Как мне понять, куда расти и с чего начать?». Мы включили в интенсив дополнительный воркшоп на эту тему, а тут кратко поделюсь своими мыслями.
Сначала я предлагаю руководителю определить свой грейд и задачи. Недавно мы выпустили пост: какие уровни руководителей мы выделяем в TYPICAL →
Затем оцените обстановку в компании, свои цели на развитие и выберите, каким путём сейчас пойти, чтобы развиваться.
Мы выделяем два подхода к росту:
1. От болей сейчас, когда есть угроза бизнесу в моменте и нужно решить её немедленно. Например, в команде высокий уровень текучки из-за того, что вы некачественно подбираете кандидатов.
2. От целей на будущее, когда угроз для бизнеса в моменте нет, но нужно подготовиться к вызовам в будущем. Например, бизнес быстро растёт и в ближайшие несколько месяцев у вас должна вырасти команда.
Если ставим цель для развития от болей, то:
→ анализируем текущие проблемы и их причины;
→ приоритизируем проблемы — что важно решить сейчас, а что потом;
→ формируем критерии решения проблемы и пошаговый план.
Если ставим цель для развития от целей на будущее, то:
→ уточняем или определяем стратегию;
→ определяем ключевые компетенции, которые нужны для реализации стратегии;
→ составляем план развития.
Пишите в комментариях, с какими сложностями вы сейчас сталкиваетесь и какие вызовы перед вами стоят. Буду раз в месяц разбирать их у нас в канале.
Подборка книг для руководителей по рекомендациям Валерии Розовой
Это не тематическая подборка, которая поможет решить какую-то конкретную боль. Скорее это список, который поможет подсмотреть, как мыслят лидеры, и подкопить управленческие практики.
01. Психология денег. Вечные уроки богатства, жадности и счастья, Морган Хаузел. Название пафосное, но книга довольно интересная. Особенно часть про то, как важно остановиться в желании заработать, иначе вас ждёт крах.
02. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota, Дэвид Майер. Книгу нелегко читать, но она довольно полезная. Интересно было узнать про то, как «Тойота» подходила к подбору и развитию людей — в компании для этого есть система «люди». Про TWI (training within industry) тоже много полезного, если вдруг кто увлекается темой производства или операций.
03. Мир плоский: Краткая история XXI века, Томас Л. Фридман. Книга старовата и сейчас даже может казаться неактуальной, но жутко интересная. История начинается с путешествия автора в Бангалор, где он узнаёт, что большинство компаний этого региона делают ежедневную работу американцев. Так автор понимает, что мир больше не круглый, а плоский. И дальше знакомит нас с 10 причинами, почему это произошло: падение Берлинской стены, IPO Netscape и так далее. Куча примеров и бизнес-кейсов и очень интересная перспектива.
04. Управляй как шейх. Уроки лидерства от правителя Дубая, Ясар Джаррар. Книга про принципы управления Мохаммеда ибн Рашида Аль Мактума. Вдохновляет и многому учит — тому, что видение не живёт без воплощения, тому, что важно быть в народе, тому, как важно трудолюбие, и тому, как можно и нужно ценить то, что у вас есть. Экономика Дубая — это всего на 1,5% нефтяные доходы; если вы тоже удивлены этим фактом, рекомендую книгу к прочтению.
#чтопочитать
Это не тематическая подборка, которая поможет решить какую-то конкретную боль. Скорее это список, который поможет подсмотреть, как мыслят лидеры, и подкопить управленческие практики.
01. Психология денег. Вечные уроки богатства, жадности и счастья, Морган Хаузел. Название пафосное, но книга довольно интересная. Особенно часть про то, как важно остановиться в желании заработать, иначе вас ждёт крах.
02. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota, Дэвид Майер. Книгу нелегко читать, но она довольно полезная. Интересно было узнать про то, как «Тойота» подходила к подбору и развитию людей — в компании для этого есть система «люди». Про TWI (training within industry) тоже много полезного, если вдруг кто увлекается темой производства или операций.
03. Мир плоский: Краткая история XXI века, Томас Л. Фридман. Книга старовата и сейчас даже может казаться неактуальной, но жутко интересная. История начинается с путешествия автора в Бангалор, где он узнаёт, что большинство компаний этого региона делают ежедневную работу американцев. Так автор понимает, что мир больше не круглый, а плоский. И дальше знакомит нас с 10 причинами, почему это произошло: падение Берлинской стены, IPO Netscape и так далее. Куча примеров и бизнес-кейсов и очень интересная перспектива.
04. Управляй как шейх. Уроки лидерства от правителя Дубая, Ясар Джаррар. Книга про принципы управления Мохаммеда ибн Рашида Аль Мактума. Вдохновляет и многому учит — тому, что видение не живёт без воплощения, тому, что важно быть в народе, тому, как важно трудолюбие, и тому, как можно и нужно ценить то, что у вас есть. Экономика Дубая — это всего на 1,5% нефтяные доходы; если вы тоже удивлены этим фактом, рекомендую книгу к прочтению.
#чтопочитать
Как самостоятельно оценить перформанс команды — чек-лист для диагностики
Перформанс команды — это про эффективность: добивается ли команда целей и сколько ресурсов тратит.
Чтобы это понять, используйте чек-лист, который мы в TYPICAL используем для диагностики команд своих клиентов.
Постановка целей
→ Ставит ли команда собственные цели?
→ Цели существуют в рамках стратегии компании и отдела?
→ Цели в меру амбициозны?
→ Цели реалистичны?
→ Цели измеримы?
→ Есть динамика роста и усложнения целей?
Достижение целей
→ Достигает ли команда поставленных целей?
→ Насколько стабильный перформанс?
→ Может ли команда объяснить, как достигает целей?
→ Не наносит ли команда вред другим процессам и сотрудникам во время достижения целей?
Организация работы и процессов
→ Есть ли в команде процессы, инструменты планирования и синхронизации?
→ Насколько качественно выстроены процессы?
→ Прозрачны ли процессы для всех участников?
→ Проводится ли регулярная аналитика и улучшение процессов?
→ Насколько команда довольна процессами?
Взаимодействие с другими командами и отделами
→ Насколько другие команды и отделы удовлетворены взаимодействием?
→ Насколько сама команда удовлетворена взаимодействием с другими?
→ Как другие команды и отделы оценивают эффективность работы этой команды?
Рост и развитие
→ Какая динамика роста команды: чему научились, как эволюционируют, какие есть способы роста?
→ Куда хотят прийти?
→ Что принесли в компанию кроме выполнения своих KPI?
→ Происходят ли увольнения, развитие и рост сотрудников?
→ Нанимают ли более сильных со временем? Есть ли динамика в найме — лучше ли понимают, кто нужен команде?
Групповая динамика
→ Какой NPS: насколько сотрудники в команде рекомендуют работать именно в ней?
→ Какая культура в команде?
→ Насколько эффективны дискуссии и встречи?
→ Какова прозрачность внутри команды?
→ Ценится ли вклад каждого в общее дело?
Состав команды и индивидуальные компетенции
→ Соответствует ли размер команды её целям? Какая динамика роста?
→ Кто лидер команды и как хорошо он справляется с работой?
→ Нет ли недостатка в специалистах? Есть ли те, чьи компетенции не нужны для достижения целей?
→ Насколько компетентен каждый специалист: какие у них сильные и слабые стороны?
Перформанс команды — это про эффективность: добивается ли команда целей и сколько ресурсов тратит.
Чтобы это понять, используйте чек-лист, который мы в TYPICAL используем для диагностики команд своих клиентов.
Постановка целей
→ Ставит ли команда собственные цели?
→ Цели существуют в рамках стратегии компании и отдела?
→ Цели в меру амбициозны?
→ Цели реалистичны?
→ Цели измеримы?
→ Есть динамика роста и усложнения целей?
Достижение целей
→ Достигает ли команда поставленных целей?
→ Насколько стабильный перформанс?
→ Может ли команда объяснить, как достигает целей?
→ Не наносит ли команда вред другим процессам и сотрудникам во время достижения целей?
Организация работы и процессов
→ Есть ли в команде процессы, инструменты планирования и синхронизации?
→ Насколько качественно выстроены процессы?
→ Прозрачны ли процессы для всех участников?
→ Проводится ли регулярная аналитика и улучшение процессов?
→ Насколько команда довольна процессами?
Взаимодействие с другими командами и отделами
→ Насколько другие команды и отделы удовлетворены взаимодействием?
→ Насколько сама команда удовлетворена взаимодействием с другими?
→ Как другие команды и отделы оценивают эффективность работы этой команды?
Рост и развитие
→ Какая динамика роста команды: чему научились, как эволюционируют, какие есть способы роста?
→ Куда хотят прийти?
→ Что принесли в компанию кроме выполнения своих KPI?
→ Происходят ли увольнения, развитие и рост сотрудников?
→ Нанимают ли более сильных со временем? Есть ли динамика в найме — лучше ли понимают, кто нужен команде?
Групповая динамика
→ Какой NPS: насколько сотрудники в команде рекомендуют работать именно в ней?
→ Какая культура в команде?
→ Насколько эффективны дискуссии и встречи?
→ Какова прозрачность внутри команды?
→ Ценится ли вклад каждого в общее дело?
Состав команды и индивидуальные компетенции
→ Соответствует ли размер команды её целям? Какая динамика роста?
→ Кто лидер команды и как хорошо он справляется с работой?
→ Нет ли недостатка в специалистах? Есть ли те, чьи компетенции не нужны для достижения целей?
→ Насколько компетентен каждый специалист: какие у них сильные и слабые стороны?
Либо вы управляете встречей, либо встреча управляет вами
Представьте: в команде есть ежененедельная встреча, так исторически сложилось. Во время встречи все перескакивают с темы на тему, а в конце непонятно, зачем вообще собирались. Итог: у команды случается рассинхрон в делах → в конце квартала команда не достигает цели.
Поможет правило: рабочая коммуникация должна быть направлена на достижение конкретной цели и решение конкретных задач, а не на пространные обсуждения.
Чтобы этого добиться, к встречам нужно готовиться:
1. Заранее сформулировать чёткую цель.
2. Модерировать встречу.
3. Обозначать контекст и начинать с самого важного.
4. Структурировать информацию перед звонком и во время него.
В карточках читайте подробности по каждому пункту, примеры и фреймворки →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации. В следующем посте поделимся, как вовлекать в общение собеседника.
Представьте: в команде есть ежененедельная встреча, так исторически сложилось. Во время встречи все перескакивают с темы на тему, а в конце непонятно, зачем вообще собирались. Итог: у команды случается рассинхрон в делах → в конце квартала команда не достигает цели.
Поможет правило: рабочая коммуникация должна быть направлена на достижение конкретной цели и решение конкретных задач, а не на пространные обсуждения.
Чтобы этого добиться, к встречам нужно готовиться:
1. Заранее сформулировать чёткую цель.
2. Модерировать встречу.
3. Обозначать контекст и начинать с самого важного.
4. Структурировать информацию перед звонком и во время него.
В карточках читайте подробности по каждому пункту, примеры и фреймворки →
#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации. В следующем посте поделимся, как вовлекать в общение собеседника.