Аня Подображных, продакт «Т-Банка», сейчас проходит наше обучение вместе с пятью лидами из AI-центра. Недавно мы проводили воркшоп для «Т-Банка» — в следующем посте расскажем о нём ⬇️
Forwarded from Аня Подображных [Будни продакта]
3 рекомендации от меня — все разные, читайте заголовки
Здесь могла бы быть пометка о рекламе, но я решила, что и так достаточно богата (хаха). Просто делюсь тем, чем сама пользуюсь
Connectable Jobs — канал с зарубежными вакансиями
Знаю про него со времён перехода из Авито. Тогда я рассматривала вариант поработать не в РФ, но искать такие вакансии — отдельный скилл. Вот этот канал делает моя знакомая — у них есть пул из 200+ компаний, у которых русскоязычные фаундеры/сотрудники. Помимо вакансий публикуют истории своих читателей, кто получил офферы в InDrive, JetBrains, Replika и другие компании. Идеально для тех, у кого фокус на зарубеж без привязки к конкретной локации.
Интенсив для руководителей от Леры Розовой
Прохожу его сейчас сама с ещё пятью лидами из AI центра. После блока про стратегию переписала часть своей стратегии — поняла, как структурировать мысли. А раз в 2 недели мы собираемся с лидами и вместе решаем кейсы из этого интенсива. Это прям отдельный кайф, потому что у каждого разный опыт, и обмениваться им оказалось супер топ. Кмк интенсив зайдет руководителям с небольшим и средним опытом.
Insight — карьерные коучи
Приходила к ним в декабре разобраться с микро-кризисом, как дальше развиваться в Т. После первой встречи и нескольких часов рефлексии поняла, что мне надо, сформулировала это в текстовом виде, поговорила с руководителем и в результате расширила зону ответственности. Сейчас снова многое сложно и непонятно — а для меня это важно в работе. Часто закидываю друзьям, кто потерялся в карьерном развитии.
Пользуйтесь ❤️
Connectable Jobs — канал с зарубежными вакансиями
Знаю про него со времён перехода из Авито. Тогда я рассматривала вариант поработать не в РФ, но искать такие вакансии — отдельный скилл. Вот этот канал делает моя знакомая — у них есть пул из 200+ компаний, у которых русскоязычные фаундеры/сотрудники. Помимо вакансий публикуют истории своих читателей, кто получил офферы в InDrive, JetBrains, Replika и другие компании. Идеально для тех, у кого фокус на зарубеж без привязки к конкретной локации.
Интенсив для руководителей от Леры Розовой
Прохожу его сейчас сама с ещё пятью лидами из AI центра. После блока про стратегию переписала часть своей стратегии — поняла, как структурировать мысли. А раз в 2 недели мы собираемся с лидами и вместе решаем кейсы из этого интенсива. Это прям отдельный кайф, потому что у каждого разный опыт, и обмениваться им оказалось супер топ. Кмк интенсив зайдет руководителям с небольшим и средним опытом.
Insight — карьерные коучи
Приходила к ним в декабре разобраться с микро-кризисом, как дальше развиваться в Т. После первой встречи и нескольких часов рефлексии поняла, что мне надо, сформулировала это в текстовом виде, поговорила с руководителем и в результате расширила зону ответственности. Сейчас снова многое сложно и непонятно — а для меня это важно в работе. Часто закидываю друзьям, кто потерялся в карьерном развитии.
Пользуйтесь ❤️
Как управлять эффективностью команды и что это вообще такое — провели воркшоп для «Т-Банка»
Недавно мы провели воркшоп для группы руководителей в «Т-Банке» — это Аня Подображных и её коллеги. Рассказывали про эффективность, потому что это фокус «Т-Банка» в 2025 году.
Как проходил наш воркшоп:
01 Мы рассказали, что такое эффективность и разобрали примеры. Простыми словами — это возможность получить максимум результата при минимуме потерь.
Например, собрались вместе четыре человека разных специализаций и затащили за неделю фичу, к которой подбирались целый квартал. Вопрос, а действительно нужно было четыре человека? Может, хватило бы двоих? Команда точно сработала эффективно?
02 Мы обсудили 3 причины, по которым команда не может работать эффективно:
→ Команда не понимает, что надо делать, или нет фокуса. Например, каждый делает что-то своё, и это либо противоречит друг другу, либо не складывается в командный результат.
→ Команде не хватает ресурсов (людей, экспертизы, денег, власти). Например, команда запускает что-то новое или новый рынок, про который у них нет знаний.
→ Люди в команде не могут распределить роли и договориться. Например, в команде все отвечают за всё, а это значит, что никто не отвечает за итоговый результат, зоны ответственности сильно пересекаются, люди тратят время на разбирательства.
03 Мы обсудили, какие инструменты есть у руководителя для повышения эффективности. Есть быстрые решения и устойчивые:
→ Пример быстрого решения: встреча по стратегии и фиксация стратегии и целей в общих пространствах.
→ Пример устойчивого решения: проработанная и чётко скоммуницированная стратегия, цели и система целеполагания.
Чтобы управлять эффективностью, надо работать по всему циклу работы руководителя — от стратегии до процессов. Если у вас есть сложности, можем сделать ревью работы команды и разработать корпоративное обучение.
Как мы обучаем компании, смотрите на сайте →
Недавно мы провели воркшоп для группы руководителей в «Т-Банке» — это Аня Подображных и её коллеги. Рассказывали про эффективность, потому что это фокус «Т-Банка» в 2025 году.
Как проходил наш воркшоп:
01 Мы рассказали, что такое эффективность и разобрали примеры. Простыми словами — это возможность получить максимум результата при минимуме потерь.
Например, собрались вместе четыре человека разных специализаций и затащили за неделю фичу, к которой подбирались целый квартал. Вопрос, а действительно нужно было четыре человека? Может, хватило бы двоих? Команда точно сработала эффективно?
02 Мы обсудили 3 причины, по которым команда не может работать эффективно:
→ Команда не понимает, что надо делать, или нет фокуса. Например, каждый делает что-то своё, и это либо противоречит друг другу, либо не складывается в командный результат.
→ Команде не хватает ресурсов (людей, экспертизы, денег, власти). Например, команда запускает что-то новое или новый рынок, про который у них нет знаний.
→ Люди в команде не могут распределить роли и договориться. Например, в команде все отвечают за всё, а это значит, что никто не отвечает за итоговый результат, зоны ответственности сильно пересекаются, люди тратят время на разбирательства.
03 Мы обсудили, какие инструменты есть у руководителя для повышения эффективности. Есть быстрые решения и устойчивые:
→ Пример быстрого решения: встреча по стратегии и фиксация стратегии и целей в общих пространствах.
→ Пример устойчивого решения: проработанная и чётко скоммуницированная стратегия, цели и система целеполагания.
Чтобы управлять эффективностью, надо работать по всему циклу работы руководителя — от стратегии до процессов. Если у вас есть сложности, можем сделать ревью работы команды и разработать корпоративное обучение.
Как мы обучаем компании, смотрите на сайте →
Частые ошибки при делегировании и как их избежать
Ситуация знакомая многим руководителям: вы поручили задачу, но сотрудник понял её иначе. В итоге сделал не то, что нужно. Или потратили кучу времени на уточнения и исправления, хотя надеялись, что он справится сам.
Это нормально. Ошибки в делегировании бывают даже у опытных руководителей. Чтобы задачи выполнялись так, как вам нужно, иногда достаточно чуть точнее сформулировать поручение, выбрать подходящий уровень контроля или убедиться, что у сотрудника есть все необходимое.
Разберём, как это сделать на конкретных примерах.
Поручение:
❌ «Сделай что-нибудь с соцсетями».
✅ Чётко формулируйте цель и ожидаемый результат. Например: «Разработай контент-план для телеграма на месяц с акцентом на кейсах клиентов».
Менеджмент:
❌ Контроль каждого шага и частые проверки.
✅ Определите ключевые чек-поинты и избегайте излишнего контроля.
Поддержка:
❌ Передача задачи без необходимых ресурсов.
✅ Проверьте, что у сотрудника есть доступ ко всему необходимому: информации, инструментам, контактам.
Опыт сотрудника:
❌ Задачи ставятся без учёта опыта — джун, мидл или синьор получают однотипные инструкции.
✅ Чем менее опытен сотрудник, тем подробнее ставьте задачу. Опытному сотруднику дайте больше свободы.
Чтобы глубже разобраться, написали статью про делегирование. Также в ней найдёте:
01 Гайд. «Гак ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
02 Таблицу, как ставить задачи джунам, мидлам и синьорам.
03 Гайд «Как определить метрики для работы».
Читать статью →
Ситуация знакомая многим руководителям: вы поручили задачу, но сотрудник понял её иначе. В итоге сделал не то, что нужно. Или потратили кучу времени на уточнения и исправления, хотя надеялись, что он справится сам.
Это нормально. Ошибки в делегировании бывают даже у опытных руководителей. Чтобы задачи выполнялись так, как вам нужно, иногда достаточно чуть точнее сформулировать поручение, выбрать подходящий уровень контроля или убедиться, что у сотрудника есть все необходимое.
Разберём, как это сделать на конкретных примерах.
Поручение:
❌ «Сделай что-нибудь с соцсетями».
✅ Чётко формулируйте цель и ожидаемый результат. Например: «Разработай контент-план для телеграма на месяц с акцентом на кейсах клиентов».
Менеджмент:
❌ Контроль каждого шага и частые проверки.
✅ Определите ключевые чек-поинты и избегайте излишнего контроля.
Поддержка:
❌ Передача задачи без необходимых ресурсов.
✅ Проверьте, что у сотрудника есть доступ ко всему необходимому: информации, инструментам, контактам.
Опыт сотрудника:
❌ Задачи ставятся без учёта опыта — джун, мидл или синьор получают однотипные инструкции.
✅ Чем менее опытен сотрудник, тем подробнее ставьте задачу. Опытному сотруднику дайте больше свободы.
Чтобы глубже разобраться, написали статью про делегирование. Также в ней найдёте:
01 Гайд. «Гак ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
02 Таблицу, как ставить задачи джунам, мидлам и синьорам.
03 Гайд «Как определить метрики для работы».
Читать статью →
«Я, вообще-то, CEO. Не менеджер, не копирайтер, не модератор, не продажник. У меня другие задачи»
Привет, это Ирина Островская. Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.
Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще-то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.
Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.
PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.
Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.
01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.
В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.
02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.
Как работаем теперь:
— Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям.
— Если по какой-то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде.
— Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что-то новое в течение недели.
03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.
Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.
Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.
PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.
Привет, это Ирина Островская. Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.
Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще-то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.
Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.
PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.
Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.
01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.
В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.
02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.
Как работаем теперь:
— Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям.
— Если по какой-то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде.
— Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что-то новое в течение недели.
03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.
Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.
Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.
PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.
Алгоритм делегирования: как объяснять задачу, чтобы не переделывать работу за сотрудника
Вы попросили отчёт — сотрудник сдал в последний день и не то.
Поручили презентацию — доделывали слайды ночью сами.
Попросили написать статью — переписывали сами.
Если узнаете себя — вы не одни. Почти каждый руководитель через это проходит. И это не значит, что вы плохой менеджер или команда не справляется. Просто делегирование — тоже навык. Его нужно тренировать, как и всё остальное.
Вот простой алгоритм, который поможет:
Шаг 0. Разберитесь в задаче сами. Если не понимаете, что должно получиться — будет трудно объяснить другому. Не нужно досконально уметь делать, но надо понимать, где подводные камни.
Шаг 1. Решите, делегировать или нет. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
→ мелкие (Tiny)
→ рутинные (Tedious)
→ долгие (Time-consuming)
→ те, которым можно научить (Teachable)
→ те, в которых ты не силён (Terrible at)
→ срочные (Time-sensitive)
Если задача — ни одна из этих, возможно, лучше сделать самому. Это тоже нормально.
Шаг 2. Найдите подходящего исполнителя. Проверьте, есть ли у человека нужные навыки, доступы, свободное время. Если никому отдать, возможно, это сигнал, что пора растить кого-то внутри команды.
Шаг 3. Объясните, что именно нужно сделать. «Сделай хорошо» — не сработает. Лучше: что нужно, когда, зачем, какие критерии качества. Новичку — больше деталей, опытному — цель и границы.
Шаг 4. Обозначьте точки контроля. Договоритесь, когда покажет черновик, как будете держать связь. Контроль — не недоверие, а поддержка и защита от сюрпризов.
Если что-то не получилось — это часть процесса. Каждая такая ситуация — шаг к лучшему делегированию в будущем. Со временем становится легче. Главное — не сдаваться и пробовать снова.
Подробнее про каждый шаг алгоритма рассказываем в статье. Внутри есть гайд «Как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
Читать статью →
Вы попросили отчёт — сотрудник сдал в последний день и не то.
Поручили презентацию — доделывали слайды ночью сами.
Попросили написать статью — переписывали сами.
Если узнаете себя — вы не одни. Почти каждый руководитель через это проходит. И это не значит, что вы плохой менеджер или команда не справляется. Просто делегирование — тоже навык. Его нужно тренировать, как и всё остальное.
Вот простой алгоритм, который поможет:
Шаг 0. Разберитесь в задаче сами. Если не понимаете, что должно получиться — будет трудно объяснить другому. Не нужно досконально уметь делать, но надо понимать, где подводные камни.
Шаг 1. Решите, делегировать или нет. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
→ мелкие (Tiny)
→ рутинные (Tedious)
→ долгие (Time-consuming)
→ те, которым можно научить (Teachable)
→ те, в которых ты не силён (Terrible at)
→ срочные (Time-sensitive)
Если задача — ни одна из этих, возможно, лучше сделать самому. Это тоже нормально.
Шаг 2. Найдите подходящего исполнителя. Проверьте, есть ли у человека нужные навыки, доступы, свободное время. Если никому отдать, возможно, это сигнал, что пора растить кого-то внутри команды.
Шаг 3. Объясните, что именно нужно сделать. «Сделай хорошо» — не сработает. Лучше: что нужно, когда, зачем, какие критерии качества. Новичку — больше деталей, опытному — цель и границы.
Шаг 4. Обозначьте точки контроля. Договоритесь, когда покажет черновик, как будете держать связь. Контроль — не недоверие, а поддержка и защита от сюрпризов.
Если что-то не получилось — это часть процесса. Каждая такая ситуация — шаг к лучшему делегированию в будущем. Со временем становится легче. Главное — не сдаваться и пробовать снова.
Подробнее про каждый шаг алгоритма рассказываем в статье. Внутри есть гайд «Как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
Читать статью →
Иван — директор по маркетингу медклиники. Он заметил проблему: люди записываются по старинке через мессенджеры, а не через новое удобное приложение. Иван решил разобрать проблему с помощью диаграммы.
Диаграмма Исикавы — это фреймворк для поиска корневых причин проблем. Проще говоря, он помогает не затыкать последствия, а понять, откуда всё пошло. Подходит тем, кто любит визуализировать ход мыслей: берёте проблему, рисуете «скелет рыбы» и заполняете его.
Как именно действовать — покажем в карточках на примере ситуации Ивана.
А подробно про диаграмму Исикавы написали в статье →
Диаграмма Исикавы — это фреймворк для поиска корневых причин проблем. Проще говоря, он помогает не затыкать последствия, а понять, откуда всё пошло. Подходит тем, кто любит визуализировать ход мыслей: берёте проблему, рисуете «скелет рыбы» и заполняете его.
Как именно действовать — покажем в карточках на примере ситуации Ивана.
А подробно про диаграмму Исикавы написали в статье →
8 статей про управление командой
Собрали статьи из базы знаний TYPICAL, которые помогут наладить работу с людьми, делегировать без стресса и поддерживать команду даже в кризис.
01 Как делегировать сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них. Внутри советы, как передавать не только задачи, но и ответственность, чтобы команда работала самостоятельно.
02 Как общаться с командой. Статья о том, что именно и в какое время говорить сотрудникам, чтобы быстрее идти к общим целям.
03 Кейс-интервью: как понять, что кандидат действительно справится с рабочими задачами. Объясняем, как готовиться к такому интервью, чтобы подобрать сильного кандидата. Всё на примерах и с цитатами опытных CPO.
04 Как руководителю просить обратную связь у сотрудников и что делать, если она плохая. В статье — зачем это делать, как подготовить сотрудника, чтобы он действительно сказал правду, и какие вопросы помогут выявить скрытые проблемы в работе команды и свои точки роста.
05 Как перестать бояться и начать давать полезную обратную связь. Разобрали причины страха и дали конкретные схемы, что говорить сотрудникам.
06 Как оценить эффективность команды? Статья для тех, кто хочет оценивать работу людей объективно по критериями, а не на основе чувств и интуиции.
07 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Рассказываем, как распознать токсичного сотрудника и можно ли его исправить. А также проговорили основные причины, почему в команде может появиться такой человек.
08 Что делать, если сотрудники перегружены, а новых тяжело найти. Скорее всего в компании есть ошибки в оргструктуре и процессах. В статье на примере разбираем, как их найти.
Собрали статьи из базы знаний TYPICAL, которые помогут наладить работу с людьми, делегировать без стресса и поддерживать команду даже в кризис.
01 Как делегировать сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них. Внутри советы, как передавать не только задачи, но и ответственность, чтобы команда работала самостоятельно.
02 Как общаться с командой. Статья о том, что именно и в какое время говорить сотрудникам, чтобы быстрее идти к общим целям.
03 Кейс-интервью: как понять, что кандидат действительно справится с рабочими задачами. Объясняем, как готовиться к такому интервью, чтобы подобрать сильного кандидата. Всё на примерах и с цитатами опытных CPO.
04 Как руководителю просить обратную связь у сотрудников и что делать, если она плохая. В статье — зачем это делать, как подготовить сотрудника, чтобы он действительно сказал правду, и какие вопросы помогут выявить скрытые проблемы в работе команды и свои точки роста.
05 Как перестать бояться и начать давать полезную обратную связь. Разобрали причины страха и дали конкретные схемы, что говорить сотрудникам.
06 Как оценить эффективность команды? Статья для тех, кто хочет оценивать работу людей объективно по критериями, а не на основе чувств и интуиции.
07 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Рассказываем, как распознать токсичного сотрудника и можно ли его исправить. А также проговорили основные причины, почему в команде может появиться такой человек.
08 Что делать, если сотрудники перегружены, а новых тяжело найти. Скорее всего в компании есть ошибки в оргструктуре и процессах. В статье на примере разбираем, как их найти.
Как общаться с командой в кризисный период? Главное не молчать
Когда началась турбулентность на рынке, директор собрал команду и сказал: «Пока ничего не ясно, как будет — сообщим».
Прошло две недели. Новости тревожные, заказов меньше, руководитель молчит. Люди паникуют: одни ищут подработку, другие думают увольняться.
❌ В общем, в кризис молчание не помогает. Наоборот, оно усиливает тревогу.
✅ Как лучше построить взаимоейтсвие с командой:
→ Говорите честно: даже если нет ответов, расскажите, что вы делаете, чтобы их найти.
→ Создайте удобный канал для обратной связи — например, анонимную форму или рабочий чат с модерацией.
→ Проводите встречи чаще, чем обычно, даже если делиться особо нечем. Регулярный контакт снижает тревожность.
→ Не пугайте, но и не приукрашивайте — людям важно понимать, где они и что будет дальше.
Подробный алгоритм, как наладить общение в команде в сложные времена, — в нашей статье:
Как общаться с командой в кризис →
Когда началась турбулентность на рынке, директор собрал команду и сказал: «Пока ничего не ясно, как будет — сообщим».
Прошло две недели. Новости тревожные, заказов меньше, руководитель молчит. Люди паникуют: одни ищут подработку, другие думают увольняться.
❌ В общем, в кризис молчание не помогает. Наоборот, оно усиливает тревогу.
✅ Как лучше построить взаимоейтсвие с командой:
→ Говорите честно: даже если нет ответов, расскажите, что вы делаете, чтобы их найти.
→ Создайте удобный канал для обратной связи — например, анонимную форму или рабочий чат с модерацией.
→ Проводите встречи чаще, чем обычно, даже если делиться особо нечем. Регулярный контакт снижает тревожность.
→ Не пугайте, но и не приукрашивайте — людям важно понимать, где они и что будет дальше.
Подробный алгоритм, как наладить общение в команде в сложные времена, — в нашей статье:
Как общаться с командой в кризис →
Подборка кейсов для руководителей
Собрали кейсы, которые помогут разобраться с частыми управленческими задачами и сложными ситуациями в бизнесе. Посмотрите, как коллеги решают проблемы, и применяйте идеи на практике.
Как сделать процесс работы более чётким и управляемым. Мирон хочет использовать таймтрекинг для оптимизации работы команды, но сталкивается с проблемой: без гипотез и понимания целей данные не дают нужных инсайтов. Вместо этого, правильный подход — сначала определить проблемы в процессах и гипотезы их решений, а затем подбирать инструменты.
Уволить нельзя оставить — как поступать с токсичными сотрудниками. Делимся алгоритмом действий на такой случай: от перепроверки токсичности до ведения диалога с сотрудником и построения планов на будущее. Важно понимать, когда работать с сотрудником, а когда нужно расставаться.
Стейкхолдер требует добавить новые функции в продукт. Руководитель продукта в финтехе решает, что делать с новым стейкхолдером. Тот требует добавить контроль транзакций — запуск может затянуться. В кейсе — как договориться, сохранить темп и учесть интересы всех.
Помогите CPO разобраться в себе — микроменеджмент и его последствия. Команда страдает от микроменеджмента со стороны CPO. В кейсе — как выявить проблему, понять причины и найти способ наладить работу. Цель — сохранить результат и не выгореть.
Как помочь команде перформить и приносить прибыль. Команда работает, но результата не хватает. В кейсе — как наладить процессы и добиться прибыли, не выжимая людей.
Как справиться с перегрузкой команды. Команда не вывозит — задачи копятся, результаты буксуют. В кейсе — как наладить процессы, снизить нагрузку и помочь команде выйти на стабильную работу.
Собрали кейсы, которые помогут разобраться с частыми управленческими задачами и сложными ситуациями в бизнесе. Посмотрите, как коллеги решают проблемы, и применяйте идеи на практике.
Как сделать процесс работы более чётким и управляемым. Мирон хочет использовать таймтрекинг для оптимизации работы команды, но сталкивается с проблемой: без гипотез и понимания целей данные не дают нужных инсайтов. Вместо этого, правильный подход — сначала определить проблемы в процессах и гипотезы их решений, а затем подбирать инструменты.
Уволить нельзя оставить — как поступать с токсичными сотрудниками. Делимся алгоритмом действий на такой случай: от перепроверки токсичности до ведения диалога с сотрудником и построения планов на будущее. Важно понимать, когда работать с сотрудником, а когда нужно расставаться.
Стейкхолдер требует добавить новые функции в продукт. Руководитель продукта в финтехе решает, что делать с новым стейкхолдером. Тот требует добавить контроль транзакций — запуск может затянуться. В кейсе — как договориться, сохранить темп и учесть интересы всех.
Помогите CPO разобраться в себе — микроменеджмент и его последствия. Команда страдает от микроменеджмента со стороны CPO. В кейсе — как выявить проблему, понять причины и найти способ наладить работу. Цель — сохранить результат и не выгореть.
Как помочь команде перформить и приносить прибыль. Команда работает, но результата не хватает. В кейсе — как наладить процессы и добиться прибыли, не выжимая людей.
Как справиться с перегрузкой команды. Команда не вывозит — задачи копятся, результаты буксуют. В кейсе — как наладить процессы, снизить нагрузку и помочь команде выйти на стабильную работу.
Не надо выбирать между эффективностью и собой. Выбирайте систему.
Мы в TYPICAL точно знаем, что результат держится не только на метриках — но и на вас. В арсенале руководителя должны быть и управленческие инструменты, и личная устойчивость.
Чтобы не просто справляться, а двигаться вперёд с опорой на себя и систему.
Мы собрали весь наш опыт в обновлённом интенсиве для руководителей. Теперь у нас нет потоков, вы учитесь в своём темпе: после покупки вы получаете доступ к платформе на 6 месяцев.
Наш интенсив даёт фундамент менеджмента, поэтому он подойдёт руководителям из разных профессий — дизайн, маркетинг, управление продуктами и проектами, разработка, аналитика, клиентский опыт, тестирование и HR.
Внутри — всё самое необходимое, баланс теории и практики: видеоуроки и тесты, бизнес-кейсы, домашние задания. А также 1 фидбэк на PDP, AI-ассистент по управлению, наше сообщество и Daily News.
Если купить место и присоединиться к учёбе до 30 июня, вы получите:
01 Дополнительный 1 месяц доступа
02 Эфир с Валерией Розовой про управление стрессом и work–life balance
03 Мастерскую управленческих кейсов с Валерией Розовой в формате воркшопа
Мы сделали early bird-цену 55 000 ₽ для тех, кто готов присоединиться в июне.
С 1 июля цена повысится до 62 000 ₽, а возможность попасть на воркшопы и получить дополнительный месяц доступа исчезнет.
📌 Перейти на сайт интенсива.
Мы в TYPICAL точно знаем, что результат держится не только на метриках — но и на вас. В арсенале руководителя должны быть и управленческие инструменты, и личная устойчивость.
Чтобы не просто справляться, а двигаться вперёд с опорой на себя и систему.
Мы собрали весь наш опыт в обновлённом интенсиве для руководителей. Теперь у нас нет потоков, вы учитесь в своём темпе: после покупки вы получаете доступ к платформе на 6 месяцев.
Наш интенсив даёт фундамент менеджмента, поэтому он подойдёт руководителям из разных профессий — дизайн, маркетинг, управление продуктами и проектами, разработка, аналитика, клиентский опыт, тестирование и HR.
Внутри — всё самое необходимое, баланс теории и практики: видеоуроки и тесты, бизнес-кейсы, домашние задания. А также 1 фидбэк на PDP, AI-ассистент по управлению, наше сообщество и Daily News.
Если купить место и присоединиться к учёбе до 30 июня, вы получите:
01 Дополнительный 1 месяц доступа
02 Эфир с Валерией Розовой про управление стрессом и work–life balance
03 Мастерскую управленческих кейсов с Валерией Розовой в формате воркшопа
Мы сделали early bird-цену 55 000 ₽ для тех, кто готов присоединиться в июне.
С 1 июля цена повысится до 62 000 ₽, а возможность попасть на воркшопы и получить дополнительный месяц доступа исчезнет.
📌 Перейти на сайт интенсива.