Дорогие дамы, мы тут с моделью уважаемого и любимого мною поэта Иосифа Бродского в ChatGPT попробовали переложить в стихи, все то, что я хотел вам сказать. Но стихи получились и даже рифма есть, а смысл где-то потерялся, но все же решил поделиться.☺️
Что касается смысла. Я абсолютно убежден, что все прекрасное и доброе в этом мире происходит благодаря вам! Мы, мужики, чего бы о себе не думали, всегда ведомые, и то, что за каждым успешным мужчиной стоит женщина - это случайно просочившийся из женского мира один из секретов, а их там миллионы, про которые мы, мужики, никогда не узнаем.
Дорогие дамы, преклоняю перед вами колено!🌷🌷🌷 С профессиональным женским днем 8 Марта!
Восьмое марта — не весна, а пауза,
где март застывшим кофе на стекле
рисует утро, чёткое, как фраза,
с которой день вступает в кабинет.
Руководитель? Женщина? Всё вместе.
Как буквы, что сверкают в темноте,
и голос, что уверен, словно сталь,
но нежен, как чернильный след в листе.
Не этот день вас делает особой,
а тот, что каждый раз в календаре,
где за решениями, планами, бюджетом
горит звезда, не требующая вер.
И пусть весна торопится, как премия,
а офис в этот вечер пуст и тих —
вы — время, что сверяется по времени,
вы — свет, и музыка, и миф.
Восхищенный вами,
@openmanagement
Что касается смысла. Я абсолютно убежден, что все прекрасное и доброе в этом мире происходит благодаря вам! Мы, мужики, чего бы о себе не думали, всегда ведомые, и то, что за каждым успешным мужчиной стоит женщина - это случайно просочившийся из женского мира один из секретов, а их там миллионы, про которые мы, мужики, никогда не узнаем.
Дорогие дамы, преклоняю перед вами колено!🌷🌷🌷 С профессиональным женским днем 8 Марта!
Восьмое марта — не весна, а пауза,
где март застывшим кофе на стекле
рисует утро, чёткое, как фраза,
с которой день вступает в кабинет.
Руководитель? Женщина? Всё вместе.
Как буквы, что сверкают в темноте,
и голос, что уверен, словно сталь,
но нежен, как чернильный след в листе.
Не этот день вас делает особой,
а тот, что каждый раз в календаре,
где за решениями, планами, бюджетом
горит звезда, не требующая вер.
И пусть весна торопится, как премия,
а офис в этот вечер пуст и тих —
вы — время, что сверяется по времени,
вы — свет, и музыка, и миф.
Восхищенный вами,
@openmanagement
❤17
Знаете, что заметил? Вот не знаете, а я вам расскажу. Последние пару месяцев у меня появился бзик. Мне активно не нравятся собственные статьи, написанные пару недель назад. И дело не в содержании, а в подаче материала.
Дошло до того, что в какой-то момент времени я перестал писать «заранее», но хитрая муза чаще всего не желает, когда я желаю, а даже наоборот. Добавьте сюда перманентный цейтнот, и вот он, секретнаших побед, то, почему статьи выходили не каждую неделю.
Ок, я решил, раз не нравится, то надо переписать. Не решение! Результат аналогичный предыдущему. Поэтому решил идти в принятие: "Ок, не нравится, но с сутью согласен, а форма, ну ты же сам суть облек в эту форму. Не нравится — терпи." Сейчас статьи печатаются в первоначальном варианте. И вам терпеть не обязательно, не будет нравится — сразу пишите в комментариях, ну или дизлайкните, а то я субъективен.
Сегодня о вреде "скоростных" ответов. И немного об их пользе.
Звучит уверенно.Проблема в том, что это не 408.
Вот так же в работе — задают вопрос, и что-то внутри орёт: «Отвечай быстрее! Не дай им усомниться в твоей компетентности!» И ты отвечаешь. Пусть не точно. Пусть потом придётся исправлять. Главное — уверенно, без заминки.
А если не отвечаешь, то тут же: «Ты вообще в теме?», «Почему так долго думаешь?», «Может, спросим кого-то другого?» И вот страх показаться некомпетентным толкает нас в ловушку. Ловушка в том, что быстрый ответ чаще всего не равно правильный.
А если ты руководитель, то это ещё и заразно. 🤷♂️
Команда видит: начальник отвечает сходу. Значит, и от них ждут того же. В итоге работа превращается в хаотичный поток решений, которые потом приходится переделывать.
Что с этим делать?
/Сначала пауза, потом ответ.
Самый простой способ — привыкнуть к трёхсекундной паузе перед ответом. Даже если знаешь, что сказать, просто подожди. Проверь, уверен ли ты.
/Спрашивай себя: «Откуда я это знаю?»
Ответ пришёл в голову сам? Или ты действительно в этом разбирался? Если не уверен — лучше уточнить, чем уверенно нести чушь.
/Не бойся сказать «я уточню».
Это не значит, что ты некомпетентен. Это значит, что ты хочешь дать правильный ответ, а не просто ответ.
/Создавай культуру осознанности.
Если твоя команда гонится за скоростью ответов, попробуй поменять игру. Хвали не за скорость реакции, а за точность.
В конце концов, хорошая репутация строится не на том, что ты отвечаешь быстро, а на том, что ты отвечаешь правильно.
А 17 × 24, кстати, 408.
😂 Шутка. 408 —неправильный ответ.
Ваш @openmanagement
P.S. Однако быстрые (и даже не точные) ответы иногда бывают уместны. Например:
— Когда важнее показать уверенность, чем дать стопроцентно верный ответ. Иногда команда больше нуждается в том, чтобы услышать «Делай вот так, я уверен», чем в долгих размышлениях.
— Когда задан вопрос-провокация (таким грешат некоторые руководители): "Какое количество болтов сегодня израсходовало производство?" Такие вопросы задают чтобы раскачать, продемонстрировать некомпетентность отвечающего. Поэтому будьте компетентны и уверенно, быстро отвечайте: "7843 до 17.00". Точная цифра покажет вашу погруженность, а быстрый ответ - уверенность. Главное не ошибитесь в порядке цифр😂, а детали, да кто ж их проверит (в мое студенчество так цитировали ПСС Ленина в 35 томах)?
Но во всех остальных случаях лучше подумать.
Дошло до того, что в какой-то момент времени я перестал писать «заранее», но хитрая муза чаще всего не желает, когда я желаю, а даже наоборот. Добавьте сюда перманентный цейтнот, и вот он, секрет
Ок, я решил, раз не нравится, то надо переписать. Не решение! Результат аналогичный предыдущему. Поэтому решил идти в принятие: "Ок, не нравится, но с сутью согласен, а форма, ну ты же сам суть облек в эту форму. Не нравится — терпи." Сейчас статьи печатаются в первоначальном варианте. И вам терпеть не обязательно, не будет нравится — сразу пишите в комментариях, ну или дизлайкните, а то я субъективен.
Сегодня о вреде "скоростных" ответов. И немного об их пользе.
— Как думаешь, сколько будет 17 × 24?
— Эээ… 408!
Звучит уверенно.
Вот так же в работе — задают вопрос, и что-то внутри орёт: «Отвечай быстрее! Не дай им усомниться в твоей компетентности!» И ты отвечаешь. Пусть не точно. Пусть потом придётся исправлять. Главное — уверенно, без заминки.
А если не отвечаешь, то тут же: «Ты вообще в теме?», «Почему так долго думаешь?», «Может, спросим кого-то другого?» И вот страх показаться некомпетентным толкает нас в ловушку. Ловушка в том, что быстрый ответ чаще всего не равно правильный.
А если ты руководитель, то это ещё и заразно. 🤷♂️
Команда видит: начальник отвечает сходу. Значит, и от них ждут того же. В итоге работа превращается в хаотичный поток решений, которые потом приходится переделывать.
Что с этим делать?
/Сначала пауза, потом ответ.
Самый простой способ — привыкнуть к трёхсекундной паузе перед ответом. Даже если знаешь, что сказать, просто подожди. Проверь, уверен ли ты.
/Спрашивай себя: «Откуда я это знаю?»
Ответ пришёл в голову сам? Или ты действительно в этом разбирался? Если не уверен — лучше уточнить, чем уверенно нести чушь.
/Не бойся сказать «я уточню».
Это не значит, что ты некомпетентен. Это значит, что ты хочешь дать правильный ответ, а не просто ответ.
/Создавай культуру осознанности.
Если твоя команда гонится за скоростью ответов, попробуй поменять игру. Хвали не за скорость реакции, а за точность.
В конце концов, хорошая репутация строится не на том, что ты отвечаешь быстро, а на том, что ты отвечаешь правильно.
А 17 × 24, кстати, 408.
😂 Шутка. 408 —
Ваш @openmanagement
P.S. Однако быстрые (и даже не точные) ответы иногда бывают уместны. Например:
— Когда важнее показать уверенность, чем дать стопроцентно верный ответ. Иногда команда больше нуждается в том, чтобы услышать «Делай вот так, я уверен», чем в долгих размышлениях.
— Когда задан вопрос-провокация (таким грешат некоторые руководители): "Какое количество болтов сегодня израсходовало производство?" Такие вопросы задают чтобы раскачать, продемонстрировать некомпетентность отвечающего. Поэтому будьте компетентны и уверенно, быстро отвечайте: "7843 до 17.00". Точная цифра покажет вашу погруженность, а быстрый ответ - уверенность. Главное не ошибитесь в порядке цифр😂, а детали, да кто ж их проверит (в мое студенчество так цитировали ПСС Ленина в 35 томах)?
Но во всех остальных случаях лучше подумать.
👍17❤3👏2
— Ты чего так орёшь?
— Я не ору!
Почему-то некоторые руководители считают, что быть требовательным — это значит быть громким, давящим и непоколебимым, хотя для требовательного руководителя IMHO это совершенно не обязательно, в отличии от жесткого. Да, да, я разделяю эти понятия, сейчас объясню.
На самом деле разница между требовательностью и жёсткостью проста, как таблица умножения.
Требовательность — это про результат и стандарты. Это когда ты чётко объясняешь, чего хочешь, почему это важно и какие критерии успеха. Требовательный руководитель задаёт планку, но не душит инициативу, а создаёт систему, в которой люди хотят и могут работать эффективно.
Жёсткость — это про давление. Это когда ты не просто ставишь цель, но и контролируешь каждый шаг её достижения. Жёсткость может выражаться в тоне, манере общения, в резком обрыве дискуссий. Такой стиль часто держится на страхе, а не на мотивации.
Идут ли они рука об руку?
Иногда — да. Например, когда команда в кризисе, сроки горят, а единственный способ спасти проект — ввести жёсткие правила и жёсткий контроль. Но если в обычной жизни руководитель просто привык быть жёстким, потому что "так быстрее", то он рискует потерять людей.
Требовательность и жёсткость — это как соль и перец. В правильных пропорциях создают идеальный баланс. Но если пересолить или переперчить, есть будет невозможно.
Когда без жёсткости не обойтись?
Если команда не понимает задачу — требовательность.
Если команда понимает, но игнорирует — жёсткость.
Если проект идёт не туда — требовательность.
Если сроки горят, и все расслабились — жёсткость.
А если ты руководитель, который вечно мечется между этими двумя крайностями, то вот тебе универсальный совет: будь требовательным по умолчанию, а жёстким — по необходимости.
Согласны? Вы требовательный или жесткий? А ваш шеф? Пишите в комментариях, обсудим.
С уважением,
@openmanagement
👍24❤6
У меня тут маленький чемодан и тележка статей для начинающих управленцев накопилась. Когда-то была идея написать гайд "Вхождение в профессию", но эта шхуна попала на скалы отсутствия времени и села на мель лени.
В общем начну публиковать периодически. Не стесняйтесь ставить дизлайки, если статья будет вам не полезна, и лайки, если наоборот. А еще лучше в комментариях напишите свою обратную связь.
Многие компании сейчас, и наши не исключение,вынуждены предпочитают растить персонал внутри, в том числе и управленцев, поэтому ситуация, когда ты сегодня часть команды, а сегодня командир не уникальна. В общем об этом и поговорим.
Еще вчера вместе с коллегами обсуждали, какой бар выбрать для поздравления Феди с днюхой, а сегодня ты оцениваешь их работу. Вот и дилемма: как сохранить нормальные отношения и не превратиться в "Федя был нормальным, а теперь корону надел"? По пукнтам:
1. Прими реальность: ты больше не "свой"
Как только ты сел в кресло руководителя, все изменилось. Даже если ты захочешь быть "как раньше", этого не будет. Коллеги уже смотрят на тебя иначе: кто-то ждёт особого отношения, кто-то завидует, кто-то просто наблюдает, когда ты оступишься. Прими этот факт и двигайся дальше.
Это не отменяет нормальных человеческих отношений, но роли изменились, и чем быстрее придет понимание этого, тем будет и проще, и эффективнее.
2. Дистанция, но без снобизма
Не надо резко переходить на "я – начальник, ты – подчинённый" в худших традициях плохих начальников. Но и панибратство теперь не прокатит. Формируй рабочие границы: общайся дружелюбно, но блюди субординацию – теперь ты принимаешь решения, а не просто участвуешь в обсуждениях.
3. Справедливость важнее "дружбы"
Самый быстрый способ потерять уважение – начать тянуть "своих". Как только ты начнёшь делать поблажки друзьям или топить тех, с кем не ладил раньше, твой авторитет исчезнет. Оценивай по делу: кто хорошо работает – молодец, кто халтурит – получит обратную связь, вне зависимости от личных отношений.
4. Не оправдывайся и не извиняйся за свою роль
Некоторые попытаются продавить тебя эмоциями: "Ой, ну ты же знаешь, как у нас тут всё работает…", "Ты теперь главный, но мы же свои, да?". Главное – не вестись. Ты на этой позиции не для того, чтобы объяснять свой статус, а чтобы делать работу.
5. Разговор "на берегу"
Если видишь, что кто-то особенно стрессует из-за твоего повышения, можно обсудить это один на один. "Слушай, я понимаю, что роль поменялась, но для меня важно, чтобы мы нормально работали дальше". Это не значит, что всё волшебным образом станет хорошо, но снизит градус токсичности. Вообще, запомни, разговаривать полезно.😉
6. Игнорируй шёпот за спиной
Будут пересуды. Всегда. "Поднялся и зазнался", "Не тянет, но поставили", "А я бы справился лучше". Если на всё это реагировать – нервов не хватит. Поэтому главное правило – меньше эмоций, больше дела.
Вывод:
Ты больше не "свой" в прежнем смысле, но это не значит, что ты теперь враг. Будь адекватным, справедливым и помни, что твоя задача – не дружбу сохранять, а команду вести вперёд и достигать поставленные цели.
Да, многому придется научиться, да, часть отношений изменятся безвозвратно, но это данность, которую просто нужно принять.
А если хочется поностальгировать – ну, пусть коллеги выбирают бар, а ты просто приходи. Но уже не с позиций "своего парня", а с позиций руководителя, который уважает свою команду.
Ваш @openmanagement
В общем начну публиковать периодически. Не стесняйтесь ставить дизлайки, если статья будет вам не полезна, и лайки, если наоборот. А еще лучше в комментариях напишите свою обратную связь.
Многие компании сейчас, и наши не исключение,
Еще вчера вместе с коллегами обсуждали, какой бар выбрать для поздравления Феди с днюхой, а сегодня ты оцениваешь их работу. Вот и дилемма: как сохранить нормальные отношения и не превратиться в "Федя был нормальным, а теперь корону надел"? По пукнтам:
1. Прими реальность: ты больше не "свой"
Как только ты сел в кресло руководителя, все изменилось. Даже если ты захочешь быть "как раньше", этого не будет. Коллеги уже смотрят на тебя иначе: кто-то ждёт особого отношения, кто-то завидует, кто-то просто наблюдает, когда ты оступишься. Прими этот факт и двигайся дальше.
Это не отменяет нормальных человеческих отношений, но роли изменились, и чем быстрее придет понимание этого, тем будет и проще, и эффективнее.
2. Дистанция, но без снобизма
Не надо резко переходить на "я – начальник, ты – подчинённый" в худших традициях плохих начальников. Но и панибратство теперь не прокатит. Формируй рабочие границы: общайся дружелюбно, но блюди субординацию – теперь ты принимаешь решения, а не просто участвуешь в обсуждениях.
3. Справедливость важнее "дружбы"
Самый быстрый способ потерять уважение – начать тянуть "своих". Как только ты начнёшь делать поблажки друзьям или топить тех, с кем не ладил раньше, твой авторитет исчезнет. Оценивай по делу: кто хорошо работает – молодец, кто халтурит – получит обратную связь, вне зависимости от личных отношений.
4. Не оправдывайся и не извиняйся за свою роль
Некоторые попытаются продавить тебя эмоциями: "Ой, ну ты же знаешь, как у нас тут всё работает…", "Ты теперь главный, но мы же свои, да?". Главное – не вестись. Ты на этой позиции не для того, чтобы объяснять свой статус, а чтобы делать работу.
5. Разговор "на берегу"
Если видишь, что кто-то особенно стрессует из-за твоего повышения, можно обсудить это один на один. "Слушай, я понимаю, что роль поменялась, но для меня важно, чтобы мы нормально работали дальше". Это не значит, что всё волшебным образом станет хорошо, но снизит градус токсичности. Вообще, запомни, разговаривать полезно.😉
6. Игнорируй шёпот за спиной
Будут пересуды. Всегда. "Поднялся и зазнался", "Не тянет, но поставили", "А я бы справился лучше". Если на всё это реагировать – нервов не хватит. Поэтому главное правило – меньше эмоций, больше дела.
Вывод:
Ты больше не "свой" в прежнем смысле, но это не значит, что ты теперь враг. Будь адекватным, справедливым и помни, что твоя задача – не дружбу сохранять, а команду вести вперёд и достигать поставленные цели.
Да, многому придется научиться, да, часть отношений изменятся безвозвратно, но это данность, которую просто нужно принять.
А если хочется поностальгировать – ну, пусть коллеги выбирают бар, а ты просто приходи. Но уже не с позиций "своего парня", а с позиций руководителя, который уважает свою команду.
Ваш @openmanagement
👍47🔥3
Судя по количеству лайков и отсутствию дизлайков статьи для начинающих управленцев имеют право на публикацию. Окей, периодически буду выкладывать. А пока на другую тему, мне тут задали вопрос про гендерные особенности в управлении - о них и поговорим.
Не открою Америку, если заявлю, что они есть. С мужиками тут все более или менее ясно, а вот с женщинами есть нюансы. На всякий случай, дорогие дамы, заранее извинюсь☺️, ибо репутация женщин-руководителей вполне себе однозначная.😎
Женский стиль управления — это не про «ой, ребята, давайте дружить». Это про контроль, интуицию и способность манипулировать так, что никто не догадается. Если мужчина-руководитель — танк, который прёт напролом, то женщина — спецназ, который незаметно заходит с фланга и берёт всё под контроль.
Несколько ключевых моментов, которые делают женское управление уникальным:
1. Эмоции? Конечно!
Женщина не боится эмоций, она их использует. Где надо — прикинется феей, где надо — устроит ураган Катрина. Главное, чтобы работало. Это не истерика, это управленческое оружие массового поражения.
2. Интуиция? На максималках!
— «Я не знаю, как объяснить, но этот кандидат мне не нравится».
Через три месяца он сливает клиентскую базу и убегает к конкурентам. Совпадение? Не думаю.
3. Детальный контроль? А как иначе?
Женщина-руководитель не просто «держит руку на пульсе». Она знает, кто в отделе маркетинга в депрессии, кто ищет новую работу, а кто вчера загадочно улыбался после звонка. Это не паранойя. Это система раннего предупреждения.
4. Гибкость и хитрость? Без этого никак.
Женщина-руководитель не будет таранить стену, если можно заставить её саму упасть. Пока кто-то доказывает своё мнение, она уже договорилась и всех устроила.
Но есть нюансы...
Да, женский стиль управления часто жёстче, чем мужской. Женщины не прощают глупость и лень. Если ты косячишь — тебя не будут рубить топором, как суровый босс-мужчина. Нет. Тебя будут демотивировать тонкими уколами, пренебрежительными взглядами, пока ты сам не уволишься.
А ещё женщина-руководитель не верит в «ну я попробовал». Либо ты сделал, либо ты оправдываешься. Вывод очевиден.
Что в итоге?
Женщины в управлении — это не «мягкость» и «понимание». Это точный расчет, эмоциональный интеллект и искусство управления в чистом виде.
Мужчины могут спорить, но давайте честно: в корпоративных войнах побеждает не тот, у кого больше силы, а тот, кто лучше чувствует ситуацию.
А кто в этом король (точнее, королева🤷♂️) — вопрос, кажется, уже решён.😉
С уважением,
ваш @openmanagement
Не открою Америку, если заявлю, что они есть. С мужиками тут все более или менее ясно, а вот с женщинами есть нюансы. На всякий случай, дорогие дамы, заранее извинюсь☺️, ибо репутация женщин-руководителей вполне себе однозначная.😎
Женский стиль управления — это не про «ой, ребята, давайте дружить». Это про контроль, интуицию и способность манипулировать так, что никто не догадается. Если мужчина-руководитель — танк, который прёт напролом, то женщина — спецназ, который незаметно заходит с фланга и берёт всё под контроль.
Несколько ключевых моментов, которые делают женское управление уникальным:
1. Эмоции? Конечно!
Женщина не боится эмоций, она их использует. Где надо — прикинется феей, где надо — устроит ураган Катрина. Главное, чтобы работало. Это не истерика, это управленческое оружие массового поражения.
2. Интуиция? На максималках!
— «Я не знаю, как объяснить, но этот кандидат мне не нравится».
Через три месяца он сливает клиентскую базу и убегает к конкурентам. Совпадение? Не думаю.
3. Детальный контроль? А как иначе?
Женщина-руководитель не просто «держит руку на пульсе». Она знает, кто в отделе маркетинга в депрессии, кто ищет новую работу, а кто вчера загадочно улыбался после звонка. Это не паранойя. Это система раннего предупреждения.
4. Гибкость и хитрость? Без этого никак.
Женщина-руководитель не будет таранить стену, если можно заставить её саму упасть. Пока кто-то доказывает своё мнение, она уже договорилась и всех устроила.
Но есть нюансы...
Да, женский стиль управления часто жёстче, чем мужской. Женщины не прощают глупость и лень. Если ты косячишь — тебя не будут рубить топором, как суровый босс-мужчина. Нет. Тебя будут демотивировать тонкими уколами, пренебрежительными взглядами, пока ты сам не уволишься.
А ещё женщина-руководитель не верит в «ну я попробовал». Либо ты сделал, либо ты оправдываешься. Вывод очевиден.
Что в итоге?
Женщины в управлении — это не «мягкость» и «понимание». Это точный расчет, эмоциональный интеллект и искусство управления в чистом виде.
Мужчины могут спорить, но давайте честно: в корпоративных войнах побеждает не тот, у кого больше силы, а тот, кто лучше чувствует ситуацию.
А кто в этом король (точнее, королева🤷♂️) — вопрос, кажется, уже решён.😉
С уважением,
ваш @openmanagement
👍27💯9🔥4🥴2❤1🗿1
Все мы когда-то были нормальными людьми. Потом стали управленцами. И кое-что изменилось. Незаметно. Коварно. Теперь наши привычки и подходы выглядят странно за пределами офиса. Это профессиональная деформация, друзья.🤷♂️
Вот несколько симптомов, которые должны насторожить (особенно ваших близких):
Говорим, как на совещании. "Уважаемые коллеги, предлагаю рассмотреть вопрос оптимизации бюджета на закупку продуктов питания на предстоящий период..." – говорите вы жене за ужином. Она смотрит на вас как на идиота.
Стоп! Дома мы говорим по-человечески. Без канцеляризмов и бизнес-жаргона.
Все вокруг – проекты. Дети, отпуск, ремонт – всё это превращается в проекты с дедлайнами, бюджетом и KPI. "Так, сынок, у тебя дедлайн по учебе – конец четверти. Бюджет на развлечения ограничен. KPI – не ниже четверки". Ребенок в ужасе. Отдыхаем от работы!
Иерархия даже в туалете. "Кто последний в туалет? Так, младший Петров, вы вчера ходили два раза, сегодня ваша очередь – в конце списка!" – шутите вы, но никто не смеется. Почему? Потому что вы ведете себя как на работе. Дома – равноправие!
Ищем "узкие места" в семье. "Дорогая, у нас узкое место – это утренние сборы детей в школу. Предлагаю провести анализ причин и разработать план мероприятий по оптимизации процесса". Жена кидает в вас тапком. В семье нет "узких мест", есть любовь и взаимопонимание.
Оцениваем эффективность кота. "Кот, ты сегодня плохо ловил мышей. Твоя эффективность – ниже 50%. Буду вынужден сократить твой рацион". Кот смотрит на вас с презрением. Коты не работают за KPI.
Пытаемся "продать идею" друзьям. "Ребята, у меня есть отличная идея, как провести выходные! Я подготовил презентацию с графиками и диаграммами, показывающими преимущества активного отдыха на природе..." Друзья тихонько сваливают. С друзьями просто отдыхаем. Без презентаций.
Видим везде зоны роста. "Дорогая, тебе нужно поработать над своей стрессоустойчивостью и коммуникативными навыками. Запишись на тренинг". Лучше купите ей цветы. И просто скажите, что любите её.
Как бороться с этой бедой? Просто помните: работа – это работа, а жизнь – это жизнь. Не смешивайте их. Иначе рискуете остаться в одиночестве со своими KPI и презентациями.
А у вас бывало такое? Поделитесь своими историями профдеформации в комментариях! 👇
Ваш @openmanagement
Вот несколько симптомов, которые должны насторожить (особенно ваших близких):
Говорим, как на совещании. "Уважаемые коллеги, предлагаю рассмотреть вопрос оптимизации бюджета на закупку продуктов питания на предстоящий период..." – говорите вы жене за ужином. Она смотрит на вас как на идиота.
Стоп! Дома мы говорим по-человечески. Без канцеляризмов и бизнес-жаргона.
Все вокруг – проекты. Дети, отпуск, ремонт – всё это превращается в проекты с дедлайнами, бюджетом и KPI. "Так, сынок, у тебя дедлайн по учебе – конец четверти. Бюджет на развлечения ограничен. KPI – не ниже четверки". Ребенок в ужасе. Отдыхаем от работы!
Иерархия даже в туалете. "Кто последний в туалет? Так, младший Петров, вы вчера ходили два раза, сегодня ваша очередь – в конце списка!" – шутите вы, но никто не смеется. Почему? Потому что вы ведете себя как на работе. Дома – равноправие!
Ищем "узкие места" в семье. "Дорогая, у нас узкое место – это утренние сборы детей в школу. Предлагаю провести анализ причин и разработать план мероприятий по оптимизации процесса". Жена кидает в вас тапком. В семье нет "узких мест", есть любовь и взаимопонимание.
Оцениваем эффективность кота. "Кот, ты сегодня плохо ловил мышей. Твоя эффективность – ниже 50%. Буду вынужден сократить твой рацион". Кот смотрит на вас с презрением. Коты не работают за KPI.
Пытаемся "продать идею" друзьям. "Ребята, у меня есть отличная идея, как провести выходные! Я подготовил презентацию с графиками и диаграммами, показывающими преимущества активного отдыха на природе..." Друзья тихонько сваливают. С друзьями просто отдыхаем. Без презентаций.
Видим везде зоны роста. "Дорогая, тебе нужно поработать над своей стрессоустойчивостью и коммуникативными навыками. Запишись на тренинг". Лучше купите ей цветы. И просто скажите, что любите её.
Как бороться с этой бедой? Просто помните: работа – это работа, а жизнь – это жизнь. Не смешивайте их. Иначе рискуете остаться в одиночестве со своими KPI и презентациями.
А у вас бывало такое? Поделитесь своими историями профдеформации в комментариях! 👇
Ваш @openmanagement
🤣23👍6🔥3😁1👌1
Лучший подчинённый в компании — это руководитель. И если он не справляется — беда.😔
Мы, управленцы, часто сталкиваемся с двойственным положением. С одной стороны — ответственность за результат, команду, процессы, с другой — необходимость подчиняться. Не обязательно «начальнику», но системе, правилам, задачам бизнеса. И это нормально.
Руководитель — это всегда подчинённый. Даже если у него в подчинении двадцать человек и жирный бюджет. У него есть цели, сроки, ответственность. Он в цепочке. И именно руководители среднего звена — те самые, на которых всё держится. Они — главный рычаг масштабирования. Они — те, через кого проходит управленческое усилие.
Если руководитель — сильный, надёжный, мотивированный — бизнес растёт. Если слабый, аморфный, токсичный — начинает разрушаться всё: мотивация команды, сроки, репутация. Потому что подчинённый-руководитель — это и есть ключевая единица в управлении. А значит, лучший подчинённый — не тот, кто «не мешает», а тот, кто делает свою работу системно и осознанно. Не ждет указаний. Держит горизонт. Спрашивает, когда не понимает. Берёт на себя и доводит.
Кто-то скажет: «Да что вы, они все только изображают кипучую деятельность!» И, к сожалению, это часто правда.
Иногда «руководитель» ведёт себя как обиженный исполнитель: ждёт, когда за него решат, срывает сроки, не держит обязательства. Или, наоборот, ведёт игру в одиночку, игнорируя общий вектор. Смотрит на свою зону как на королевство, а на обратную связь — как на оскорбление.
Что с этим делать?
Во-первых, смотреть в исходную точку. Что пошло не так? Возможно, человек не понимает своих задач. Или думает, что управлять — это просто передавать команды вниз. Или вы сами не договорились на берегу — о целях, стандартах, ответственности.
Во-вторых, говорить. Открыто, без обиняков. Руководители — взрослые люди. И если вы не обсудили, что поведение разрушает, — оно не изменится.
В-третьих, не тащить на себе. Если человек не справляется — да, дайте ему шанс. Помогите, направьте, подстрахуйте. Один раз. Но если вы тащите его второй квартал подряд — вы уже не руководитель, а спасатель. И выгораете оба.
Мы, управленцы, обязаны быть лучшими подчинёнными. Уметь слушать. Держать горизонт. Спрашивать, когда непонятно. Давать результат. Не перекладывать. Не искать виноватых. Быть самостоятельными. Не чтобы «порадовать начальство», а потому что это наша профессия! Потому что если ты не умеешь быть хорошим подчинённым — ты никогда не будешь хорошим руководителем.
А если ваш подчинённый-руководитель не оправдывает ожиданий — это уже управленческий вызов. И его нельзя игнорировать.
Коротко, что делать, если подчинённый-руководитель не справляется:
✅ Честно проговорить ожидания, без тумана. Что именно должно быть, чего не хватает и почему это критично.
✅ Понять, в чём затык. Компетенции, мотивация, выгорание, недопонимание роли?
✅ Дать ресурс и поддержку. Наставник, обучение, обратная связь, адекватная зона ответственности.
✅ Ограничить, если нужно. Порой лучше сузить управленческий периметр, чем потерять команду целиком.
✅ Принимать решение. Если не справляется — не тянуть. Это не про доброту, это про ответственность.
Всё просто. Управление — это ремесло. А хороший руководитель всегда был и остаётся самым важным подчинённым в любой системе. Хотим мы того или нет.
Согласны?
С уважением,
ваш @openmanagement
Мы, управленцы, часто сталкиваемся с двойственным положением. С одной стороны — ответственность за результат, команду, процессы, с другой — необходимость подчиняться. Не обязательно «начальнику», но системе, правилам, задачам бизнеса. И это нормально.
Руководитель — это всегда подчинённый. Даже если у него в подчинении двадцать человек и жирный бюджет. У него есть цели, сроки, ответственность. Он в цепочке. И именно руководители среднего звена — те самые, на которых всё держится. Они — главный рычаг масштабирования. Они — те, через кого проходит управленческое усилие.
Если руководитель — сильный, надёжный, мотивированный — бизнес растёт. Если слабый, аморфный, токсичный — начинает разрушаться всё: мотивация команды, сроки, репутация. Потому что подчинённый-руководитель — это и есть ключевая единица в управлении. А значит, лучший подчинённый — не тот, кто «не мешает», а тот, кто делает свою работу системно и осознанно. Не ждет указаний. Держит горизонт. Спрашивает, когда не понимает. Берёт на себя и доводит.
Кто-то скажет: «Да что вы, они все только изображают кипучую деятельность!» И, к сожалению, это часто правда.
Иногда «руководитель» ведёт себя как обиженный исполнитель: ждёт, когда за него решат, срывает сроки, не держит обязательства. Или, наоборот, ведёт игру в одиночку, игнорируя общий вектор. Смотрит на свою зону как на королевство, а на обратную связь — как на оскорбление.
Что с этим делать?
Во-первых, смотреть в исходную точку. Что пошло не так? Возможно, человек не понимает своих задач. Или думает, что управлять — это просто передавать команды вниз. Или вы сами не договорились на берегу — о целях, стандартах, ответственности.
Во-вторых, говорить. Открыто, без обиняков. Руководители — взрослые люди. И если вы не обсудили, что поведение разрушает, — оно не изменится.
В-третьих, не тащить на себе. Если человек не справляется — да, дайте ему шанс. Помогите, направьте, подстрахуйте. Один раз. Но если вы тащите его второй квартал подряд — вы уже не руководитель, а спасатель. И выгораете оба.
Мы, управленцы, обязаны быть лучшими подчинёнными. Уметь слушать. Держать горизонт. Спрашивать, когда непонятно. Давать результат. Не перекладывать. Не искать виноватых. Быть самостоятельными. Не чтобы «порадовать начальство», а потому что это наша профессия! Потому что если ты не умеешь быть хорошим подчинённым — ты никогда не будешь хорошим руководителем.
А если ваш подчинённый-руководитель не оправдывает ожиданий — это уже управленческий вызов. И его нельзя игнорировать.
Коротко, что делать, если подчинённый-руководитель не справляется:
✅ Честно проговорить ожидания, без тумана. Что именно должно быть, чего не хватает и почему это критично.
✅ Понять, в чём затык. Компетенции, мотивация, выгорание, недопонимание роли?
✅ Дать ресурс и поддержку. Наставник, обучение, обратная связь, адекватная зона ответственности.
✅ Ограничить, если нужно. Порой лучше сузить управленческий периметр, чем потерять команду целиком.
✅ Принимать решение. Если не справляется — не тянуть. Это не про доброту, это про ответственность.
Всё просто. Управление — это ремесло. А хороший руководитель всегда был и остаётся самым важным подчинённым в любой системе. Хотим мы того или нет.
Согласны?
С уважением,
ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍14💯9❤2🔥2🤓1
У меня тут отпуск был коротенький. А чем топ-менеджеры занимаются в коротеньких отпусках? Да банально всё. На охоту рано — сезон закрыт, на море времени мало. Поэтому остаётся классика жанра: отсыпаться, разбирать завалы домашних дел и заниматься тем, до чего руки не доходили.
Из интересного: погонял разные ИИ. ChatGPT последний, Gemini, Алису от Яндекса, Кандинского от Яндекса, DeepSeek от китайских товарищей. Пытался понять, какую пользу эти, безусловно, удивительные инструменты могут принести в повседневную рабочую деятельность.
Ну, тексты, картинки, презентации и календарь — это банально. Работа с данными, их анализ и обработка — вполне, но есть нюанс. С этим хорошо справляются в основном не отечественные системы, а заливать куда-то сведения, составляющие коммерческую тайну, даже в отечественные, как-то боязно.
Поэтому пока ИИ на службе канала: хочу всё же структурировать архивы и думаю, что это вполне подходящая задача для ИИ. Кстати, больше всего мне приглянулся Gemini. ChatGPT в какой-то момент начал жёстко тупить и врать. А Gemini оказался вполне friendly.
Других вариантов пока не придумал. Решил спросить вас, уважаемые управленцы: кто-то юзает ИИ в своей работе? Какой? В каких сценариях? Делитесь опытом, интересно, где он реально приносит пользу, а где — просто красивая игрушка? Welcome to comments!😊
Ваш @openmanagement
Из интересного: погонял разные ИИ. ChatGPT последний, Gemini, Алису от Яндекса, Кандинского от Яндекса, DeepSeek от китайских товарищей. Пытался понять, какую пользу эти, безусловно, удивительные инструменты могут принести в повседневную рабочую деятельность.
Ну, тексты, картинки, презентации и календарь — это банально. Работа с данными, их анализ и обработка — вполне, но есть нюанс. С этим хорошо справляются в основном не отечественные системы, а заливать куда-то сведения, составляющие коммерческую тайну, даже в отечественные, как-то боязно.
Поэтому пока ИИ на службе канала: хочу всё же структурировать архивы и думаю, что это вполне подходящая задача для ИИ. Кстати, больше всего мне приглянулся Gemini. ChatGPT в какой-то момент начал жёстко тупить и врать. А Gemini оказался вполне friendly.
Других вариантов пока не придумал. Решил спросить вас, уважаемые управленцы: кто-то юзает ИИ в своей работе? Какой? В каких сценариях? Делитесь опытом, интересно, где он реально приносит пользу, а где — просто красивая игрушка? Welcome to comments!
Ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🤔7👍4
Продолжу публикации, написанные для начинающих управленцев или относящих себя к таковым.
Но сначала минутка новостей. Все знают, что деньги сейчас имеют высокую стоимость — очень. И многие бизнесы вынуждены идти на непопулярные меры — снижение затрат. Мы не исключение.
Но снижение затрат — всегда риск сократить то, что жизненно необходимо, хотя это сразу и не очевидно. Сюда, например, входит обучение — "времена не простые, не время деньги тратить". Это ошибка — времена всегда не простые, а "ученье — свет, а неученье — тьма". В общем, мы решили схитрить — заместить часть внешних курсов по продажам, управлению, лидерству и soft skills на собственные разработки. Но не из "говна и палок", как это часто бывает, а вполне себе профессионально.
За профессиональное содержание отвечают ТОПы и ваш покорный слуга в том числе (угадайте мою тему :)), а за профессиональную подачку и упаковку — очень крутые ребята из очень крутого тренингового центра.
Это эксперимент, посмотрим, что получится, результатами поделюсь. И да, отвечу на незаданный вопрос — это дешевле, чем покупать у них тренинги. Кроме того, все курсы уйдут в онлайн — здравствуй, экономия на командировках в том числе!
Ок, сегодня про приматов. Знаменитых, тех, что есть в каждом офисе. И нет, я не о нерадивых сотрудниках!🤓
Мы все их знаем, все через это проходили. Заседание, планёрка, просто разговор в коридоре — и вот уже подчинённый аккуратно выкатывает: «Слушай, у клиента вопрос, я пока не знаю, как ответить...»
И всё. Бац — и на твоё управленческое плечо с лёгким шлепком садится обезьяна. Смотрит на тебя невинными глазами. Её не просили, ты её не звал, но теперь она тут. И если ты её не снимешь — она начнёт есть твоё время, внимание и нервы.
Что такое "обезьяна"? Это задача, которую тебе не по делу передал подчинённый, потому что так проще.
Как это выглядит в жизни:
– «Мы с подрядчиком не договорились, может, ты сам ему напишешь?»
– «Там таблица какая-то странная, я не стал лезть — глянешь?»
– «А что сказать клиенту? Я на всякий случай пока ничего не отвечал».
Каждое «глянешь?», «сам поговоришь?», «я пока не стал» — это потенциальная обезьяна. Особенно коварны те, которые маскируются под заботу: «Я не хотел тратить твоё время, но тут такая ситуация...»
Конечно, ты можешь помочь. И иногда надо — если горит, если человек реально не справляется. Но если каждый день кто-то приносит тебе по обезьяне — ты не руководитель, ты вольер. Помни, твоя работа — не решать всё за всех, а выращивать тех, кто решает сам.
Что делать?
Фиксируй момент передачи.
Еcли тебе передали задачу — проговори это вслух: «Смотри, сейчас ты хочешь, чтобы я забрал эту задачу на себя?» Удивительно, но в 50% случаев человек сам отдёргивается: «Ну нет, я просто…» — и начинает шевелиться.
Спрашивай три вещи:
– В чём суть задачи?
– Какие варианты ты уже рассматривал?
– Что ты сам предлагаешь?
Если на эти вопросы ответов нет — задача не готова к передаче. Пусть доработает.
Не берись на автомате.
Ловишь себя на том, что уже сказал: «Давай я сам...» — остановись. Верни. С улыбкой. Но верни.
Отвечай вопросом на вопрос (вообще плевать, что это не вежливо, приматов подсаживать вежливо?)
Тебе: «Что мне с этим делать?»
Ты: «А ты как думаешь?»
Первые пару раз будет пауза. Потом начнут думать.
Создай репутацию “обезьяны не держу”.
Если команда знает, что передача вверх работает только при подготовке и аргументации — обезьян становится в разы меньше. Это как турникет: неудобно лезть, если знаешь, что не пропустят.
Запомни простое правило: если на твоих плечах всё больше обезьян — ты не руководишь, ты производишь результат. Разве компания тебе платит за это? Нет! А значит — зоопарк закрывается. И начинается управление.
С уважением,
ваш @openmanagement
Но сначала минутка новостей. Все знают, что деньги сейчас имеют высокую стоимость — очень. И многие бизнесы вынуждены идти на непопулярные меры — снижение затрат. Мы не исключение.
Но снижение затрат — всегда риск сократить то, что жизненно необходимо, хотя это сразу и не очевидно. Сюда, например, входит обучение — "времена не простые, не время деньги тратить". Это ошибка — времена всегда не простые, а "ученье — свет, а неученье — тьма". В общем, мы решили схитрить — заместить часть внешних курсов по продажам, управлению, лидерству и soft skills на собственные разработки. Но не из "говна и палок", как это часто бывает, а вполне себе профессионально.
За профессиональное содержание отвечают ТОПы и ваш покорный слуга в том числе (угадайте мою тему :)), а за профессиональную подачку и упаковку — очень крутые ребята из очень крутого тренингового центра.
Это эксперимент, посмотрим, что получится, результатами поделюсь. И да, отвечу на незаданный вопрос — это дешевле, чем покупать у них тренинги. Кроме того, все курсы уйдут в онлайн — здравствуй, экономия на командировках в том числе!
Ок, сегодня про приматов. Знаменитых, тех, что есть в каждом офисе. И нет, я не о нерадивых сотрудниках!
Мы все их знаем, все через это проходили. Заседание, планёрка, просто разговор в коридоре — и вот уже подчинённый аккуратно выкатывает: «Слушай, у клиента вопрос, я пока не знаю, как ответить...»
И всё. Бац — и на твоё управленческое плечо с лёгким шлепком садится обезьяна. Смотрит на тебя невинными глазами. Её не просили, ты её не звал, но теперь она тут. И если ты её не снимешь — она начнёт есть твоё время, внимание и нервы.
Что такое "обезьяна"? Это задача, которую тебе не по делу передал подчинённый, потому что так проще.
Как это выглядит в жизни:
– «Мы с подрядчиком не договорились, может, ты сам ему напишешь?»
– «Там таблица какая-то странная, я не стал лезть — глянешь?»
– «А что сказать клиенту? Я на всякий случай пока ничего не отвечал».
Каждое «глянешь?», «сам поговоришь?», «я пока не стал» — это потенциальная обезьяна. Особенно коварны те, которые маскируются под заботу: «Я не хотел тратить твоё время, но тут такая ситуация...»
Конечно, ты можешь помочь. И иногда надо — если горит, если человек реально не справляется. Но если каждый день кто-то приносит тебе по обезьяне — ты не руководитель, ты вольер. Помни, твоя работа — не решать всё за всех, а выращивать тех, кто решает сам.
Что делать?
Фиксируй момент передачи.
Еcли тебе передали задачу — проговори это вслух: «Смотри, сейчас ты хочешь, чтобы я забрал эту задачу на себя?» Удивительно, но в 50% случаев человек сам отдёргивается: «Ну нет, я просто…» — и начинает шевелиться.
Спрашивай три вещи:
– В чём суть задачи?
– Какие варианты ты уже рассматривал?
– Что ты сам предлагаешь?
Если на эти вопросы ответов нет — задача не готова к передаче. Пусть доработает.
Не берись на автомате.
Ловишь себя на том, что уже сказал: «Давай я сам...» — остановись. Верни. С улыбкой. Но верни.
Отвечай вопросом на вопрос (вообще плевать, что это не вежливо, приматов подсаживать вежливо?)
Тебе: «Что мне с этим делать?»
Ты: «А ты как думаешь?»
Первые пару раз будет пауза. Потом начнут думать.
Создай репутацию “обезьяны не держу”.
Если команда знает, что передача вверх работает только при подготовке и аргументации — обезьян становится в разы меньше. Это как турникет: неудобно лезть, если знаешь, что не пропустят.
Запомни простое правило: если на твоих плечах всё больше обезьян — ты не руководишь, ты производишь результат. Разве компания тебе платит за это? Нет! А значит — зоопарк закрывается. И начинается управление.
С уважением,
ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍31❤1👏1💯1
Мы же не просто руководим, мы стараемся держать всё в фокусе: стратегию, процессы, людей, результат. Хочется, чтобы система работала как часы. А вместо этого — каждый день превращается в хождение по кругу: кто не тот файл отправил, кто не тот шрифт выбрал, а кто опять забыл, что у нас в компании принято вставлять логотип в правый верхний угол. Уверенная рука управленца медленно, но неуклонно превращается в нервный тик...
МММММММММикроменеджемент! Почему мы туда уходим? Давайте поговорим.
Привычка. Когда мы были экспертами, всё зависело от нас. Чем больше делали — тем выше результат. И мозг привык: контроль = эффективность.
Страх. «Если я не проверю, всё развалится». Особенно если команда новая или недавно была пара провалов.
Недоверие. «Никто не сделает так, как надо». Что в переводе означает: «не так, как я бы сделал». И вроде бы логика есть — но она нас же и топит. Потому что управленец, застрявший в мелочах, не управляет. Он замещает собой систему.
Что помогает выбраться?
Первое — научиться выделять ключевое. Если мы лично вникаем в каждую задачу, значит, мы не определили для себя приоритеты. Где наша зона ответственности? Где реальная стоимость ошибки? Что действительно требует внимания, а что просто привычная рутина?
Второе — переключиться с процессов на контрольные точки. Не важно, сколько часов ушло у человека на подготовку — важно, сдал он проект в срок или нет. Мы договариваемся о дедлайнах, результатах, критериях качества. А вот путь до них — оставляем команде.
Третье — выстроить понятную систему обратной связи. Не бегать с вопросами «где? когда?», а получать регулярные апдейты. Это может быть пятиминутка по понедельникам, короткие статус-отчёты в чате или визуальные доски. Информация должна идти к нам сама, а не вытаскиваться с боем.
Четвёртое — принимать несовершенство. Иногда «не идеально» — это нормально. Если результат работает — лучше двигаться дальше, чем тратить день на полировку деталей, которые видим только мы. Система должна быть устойчивой, а не безупречной.
Пятое — довериться. Если мы сами набрали команду, если дали понятные ориентиры, значит, надо дать и пространство. Да, кто-то ошибётся. Да, кто-то сделает по-другому. Но если мы вмешиваемся в каждую деталь — команда привыкает, что без нас нельзя. И перестаёт принимать решения.
Контроль — это не наблюдение в бинокль с вышки. Это знание, где возможен срыв, и наличие плана, если он случится. Это понимание, где действительно нужна наша вовлечённость, а где — просто устойчивый процесс.
Если мы всё ещё каждый день редактируем таблицы, бегаем за отчётами и следим за запятыми — мы не управляем. Мы страхуем систему от самой себя. Только вопрос — надолго ли нас хватит?
Настоящее управление — это не личный героизм в каждой мелочи. Это зрелость процессов. Это делегирование с контролем, а не вместо. Это умение доверять без того, чтобы отпускать руль.
Так что если в следующий раз захочется самому поправить формат таблицы — можно остановиться. Сделать паузу. И задать себе простой вопрос: сейчас мы управляем или заменяем? Синюю или красную?
ВашМорфиус @openmanagement
МММММММММикроменеджемент! Почему мы туда уходим? Давайте поговорим.
Привычка. Когда мы были экспертами, всё зависело от нас. Чем больше делали — тем выше результат. И мозг привык: контроль = эффективность.
Страх. «Если я не проверю, всё развалится». Особенно если команда новая или недавно была пара провалов.
Недоверие. «Никто не сделает так, как надо». Что в переводе означает: «не так, как я бы сделал». И вроде бы логика есть — но она нас же и топит. Потому что управленец, застрявший в мелочах, не управляет. Он замещает собой систему.
Что помогает выбраться?
Первое — научиться выделять ключевое. Если мы лично вникаем в каждую задачу, значит, мы не определили для себя приоритеты. Где наша зона ответственности? Где реальная стоимость ошибки? Что действительно требует внимания, а что просто привычная рутина?
Второе — переключиться с процессов на контрольные точки. Не важно, сколько часов ушло у человека на подготовку — важно, сдал он проект в срок или нет. Мы договариваемся о дедлайнах, результатах, критериях качества. А вот путь до них — оставляем команде.
Третье — выстроить понятную систему обратной связи. Не бегать с вопросами «где? когда?», а получать регулярные апдейты. Это может быть пятиминутка по понедельникам, короткие статус-отчёты в чате или визуальные доски. Информация должна идти к нам сама, а не вытаскиваться с боем.
Четвёртое — принимать несовершенство. Иногда «не идеально» — это нормально. Если результат работает — лучше двигаться дальше, чем тратить день на полировку деталей, которые видим только мы. Система должна быть устойчивой, а не безупречной.
Пятое — довериться. Если мы сами набрали команду, если дали понятные ориентиры, значит, надо дать и пространство. Да, кто-то ошибётся. Да, кто-то сделает по-другому. Но если мы вмешиваемся в каждую деталь — команда привыкает, что без нас нельзя. И перестаёт принимать решения.
Контроль — это не наблюдение в бинокль с вышки. Это знание, где возможен срыв, и наличие плана, если он случится. Это понимание, где действительно нужна наша вовлечённость, а где — просто устойчивый процесс.
Если мы всё ещё каждый день редактируем таблицы, бегаем за отчётами и следим за запятыми — мы не управляем. Мы страхуем систему от самой себя. Только вопрос — надолго ли нас хватит?
Настоящее управление — это не личный героизм в каждой мелочи. Это зрелость процессов. Это делегирование с контролем, а не вместо. Это умение доверять без того, чтобы отпускать руль.
Так что если в следующий раз захочется самому поправить формат таблицы — можно остановиться. Сделать паузу. И задать себе простой вопрос: сейчас мы управляем или заменяем? Синюю или красную?
Ваш
🤓8👍3❤🔥2
Есть такие темы, которые вроде бы уже давно набили оскомину в публичной дискуссии, но упрямо продолжают всплывать в рабочем процессе, а значит в статьях этого канала.
Одна из таких — управление "поколениями". Z, Y, X, бумеры, альфа — словно мы в оркестре, а не на работе. И каждому нужно своё: одному дирижёр, другому — солист с харизмой, третьему — глухие наушники и личный метроном.
И вроде всё это звучит как модная псевдонаука с картинками в презентации, пока не сталкиваемся с задачей построить команду, в которой подчинённому 22, руководителю группы — 37, а руководителю руководителя — 54. И каждый вроде бы работает, но каждый по-разному понимает слово «работает».
Здесь и начинается весёлое. Потому что, как ни крути, управляем-то мы людьми, а не абстрактной функцией. А люди, вне зависимости от даты рождения, заточены под разные сценарии, разный контекст и разный опыт.
Кто-то учился печатать двумя пальцами на «Вектор 06Ц», кто-то сразу на айпаде, а кто-то вообще впервые узнал слово «ввод» от голосового ассистента.
Многие управленцы, особенно молодые, попадаются в ловушку желания подстроиться. Мол, Z любят фидбек и смыслы, ну давайте им смыслы. Y не выносят давления — давайте на цыпочках и только "по шерсти". Бумеры ценят иерархию — давайте делать вид, что у нас всё строго. И вот из всего этого вырастает управленческая шизофрения. Потому что один руководитель начинает играть сразу в три разных симфонии, при этом забыв, что он не инструменталист — он дирижёр.
И тут важно зафиксировать мысль: управление — это не подстройка, это синхронизация.
Мы не должны становиться кем-то ещё, чтобы понравиться поколению. Мы должны создавать условия, в которых ценности разных поколений не конфликтуют между собой. Это не про «угодить», это про «увязать», в идеале взаимоусилить.
Что делать?
Во-первых, понимать, что никакие поколения не отменяют общечеловеческие принципы. Люди любого возраста хотят понимать, что их уважают и за что их уважают, почему от них требуют и какой в этом смысл. Да, кто-то громче задаёт вопросы, кто-то терпит и копит, но в основе — одни и те же механизмы.
Во-вторых, нужно перестать ждать, что будет легко. Управление — это не лавирование между каплями, это осознанная конструкция. Мы создаём принципы, которые позволяют удерживать рамку, при этом оставляя пространство для разных форм поведения внутри этой рамки.
В-третьих, имеет смысл обозначить эти рамки прямо. Например, мы можем озвучить, что у нас в компании есть культура открытого диалога — и тут важно, чтобы старшие не ощущали её как посягательство. Мы можем рассказать, что в нашей системе иерархия — это не о власти, а об ответственности. И тогда младшие перестанут её бояться. Мы можем внедрить общие правила обратной связи — одинаковые по форме, но гибкие по тону. И тогда никто не будет чувствовать себя изгоем.
И да, конфликты останутся. Мы управляем людьми. Но когда мы знаем, откуда у каждого произрастают поведенческие привычки, мы перестаём воспринимать их как личную атаку. Нам не нужно обижаться на «неуважение» от 22-летнего аналитика, если он просто не понимает, что молчание в ответ на просьбу — это хамство. Его этому не учили. Зато мы можем научить. Как и нас в своё время научили — ну или не научили, но мы потом догадались.
Самое глупое, что мы можем сделать — это объявить одно из поколений неправильным. Или отказаться управлять через ценности и смыслы, потому что «раньше работали без этого».
Когда мы сталкиваемся с разными «типами» сотрудников — это не вызов. Это ресурс. Мы получаем разные точки зрения, разные способы думать, разные стили. И если наша система управления достаточно зрелая, чтобы их переварить — мы выигрываем. Если не хватает зрелости — учимся. Иначе зачем мы здесь вообще?
Так что никакой мистики. Только работа. Только управление. Только осознанный подбор инструментов и честный разговор.
С уважением,
@openmanagement
Одна из таких — управление "поколениями". Z, Y, X, бумеры, альфа — словно мы в оркестре, а не на работе. И каждому нужно своё: одному дирижёр, другому — солист с харизмой, третьему — глухие наушники и личный метроном.
И вроде всё это звучит как модная псевдонаука с картинками в презентации, пока не сталкиваемся с задачей построить команду, в которой подчинённому 22, руководителю группы — 37, а руководителю руководителя — 54. И каждый вроде бы работает, но каждый по-разному понимает слово «работает».
Здесь и начинается весёлое. Потому что, как ни крути, управляем-то мы людьми, а не абстрактной функцией. А люди, вне зависимости от даты рождения, заточены под разные сценарии, разный контекст и разный опыт.
Кто-то учился печатать двумя пальцами на «Вектор 06Ц», кто-то сразу на айпаде, а кто-то вообще впервые узнал слово «ввод» от голосового ассистента.
Многие управленцы, особенно молодые, попадаются в ловушку желания подстроиться. Мол, Z любят фидбек и смыслы, ну давайте им смыслы. Y не выносят давления — давайте на цыпочках и только "по шерсти". Бумеры ценят иерархию — давайте делать вид, что у нас всё строго. И вот из всего этого вырастает управленческая шизофрения. Потому что один руководитель начинает играть сразу в три разных симфонии, при этом забыв, что он не инструменталист — он дирижёр.
И тут важно зафиксировать мысль: управление — это не подстройка, это синхронизация.
Мы не должны становиться кем-то ещё, чтобы понравиться поколению. Мы должны создавать условия, в которых ценности разных поколений не конфликтуют между собой. Это не про «угодить», это про «увязать», в идеале взаимоусилить.
Что делать?
Во-первых, понимать, что никакие поколения не отменяют общечеловеческие принципы. Люди любого возраста хотят понимать, что их уважают и за что их уважают, почему от них требуют и какой в этом смысл. Да, кто-то громче задаёт вопросы, кто-то терпит и копит, но в основе — одни и те же механизмы.
Во-вторых, нужно перестать ждать, что будет легко. Управление — это не лавирование между каплями, это осознанная конструкция. Мы создаём принципы, которые позволяют удерживать рамку, при этом оставляя пространство для разных форм поведения внутри этой рамки.
В-третьих, имеет смысл обозначить эти рамки прямо. Например, мы можем озвучить, что у нас в компании есть культура открытого диалога — и тут важно, чтобы старшие не ощущали её как посягательство. Мы можем рассказать, что в нашей системе иерархия — это не о власти, а об ответственности. И тогда младшие перестанут её бояться. Мы можем внедрить общие правила обратной связи — одинаковые по форме, но гибкие по тону. И тогда никто не будет чувствовать себя изгоем.
И да, конфликты останутся. Мы управляем людьми. Но когда мы знаем, откуда у каждого произрастают поведенческие привычки, мы перестаём воспринимать их как личную атаку. Нам не нужно обижаться на «неуважение» от 22-летнего аналитика, если он просто не понимает, что молчание в ответ на просьбу — это хамство. Его этому не учили. Зато мы можем научить. Как и нас в своё время научили — ну или не научили, но мы потом догадались.
Самое глупое, что мы можем сделать — это объявить одно из поколений неправильным. Или отказаться управлять через ценности и смыслы, потому что «раньше работали без этого».
Когда мы сталкиваемся с разными «типами» сотрудников — это не вызов. Это ресурс. Мы получаем разные точки зрения, разные способы думать, разные стили. И если наша система управления достаточно зрелая, чтобы их переварить — мы выигрываем. Если не хватает зрелости — учимся. Иначе зачем мы здесь вообще?
Так что никакой мистики. Только работа. Только управление. Только осознанный подбор инструментов и честный разговор.
С уважением,
@openmanagement
👍18❤4
Ох, как же я раньше любил психологию. В ВУЗе по этой науке был железный автомат, и это несмотря на то, что студент я был так себе, самый прогуливающий на потоке.😜
Ну как её можно не любить? Каждый человек — вселенная, безумно интересно! А ещё же есть и практика. Она, конечно же, интересовала меня прежде всего. Уже начав работать, а стартовал я в продажах, как бы это ни называлось (менеджер чего-то там), так вот работа в продажах = работа с людьми — безграничное поле для экспериментов.
Кто-то реагирует на уверенность, кто-то — на вежливость. Один ценит структурность, другого она пугает. Кто-то покупает из страха, кто-то — чтобы утвердиться. Я читал, тестировал, сравнивал. Психология в реальности — это почти спорт: ты постоянно проверяешь гипотезы, ловишь сигналы, нащупываешь причинно-следственные связи. Иногда даже угадываешь, что человек скажет дальше. Очень затягивает.
А потом я стал руководителем.
И всё, что раньше так вдохновляло, начало... мешать.🤷♂️
Потому что психология — это про тонкости, нюансы, поведение конкретного человека в конкретной ситуации. А руководителю нужно, чтобы вся команда работала. Не один Вася, не три старичка, которых ты знаешь как облупленных. А весь отдел. А потом два. А потом десять... тысяч человек.
И вот тут открывается очень важная мысль, которую не сразу удаётся принять.
Управление — это не про тонкое понимание каждого. Это про систему.
Да, психология — это полезно. Понимать мотивы людей, уметь выстраивать контакт, распознавать тревогу, усталость или внутреннее сопротивление — без этого тяжело. Но без системы ты превращаешься в шамана. Или в участкового. Ходишь, разговариваешь, убеждаешь, сочувствуешь, уговариваешь. Вроде как и работаешь. А по факту — ничего не работает без тебя.
Мы любим думать, что всё держится на наших тонких управленческих вибрациях. Что достаточно правильно поговорить, проникновенно посмотреть, и всё наладится. Увы. Всё, что держится на личном обаянии, разваливается при первой же перегрузке. Или когда ты заболел. Или уехал. Или просто устал.
Регулярный менеджмент — это когда есть структура. Повторяющийся, устойчивый цикл действий: постановка задач, контроль, обратная связь, планирование, корректировка. Это не душно. Это не «измерять всё табличками». Это — предсказуемость и устойчивость. И, внезапно, свобода. Потому что когда у тебя есть процесс, тебе не нужно каждый раз спасать.
Это как система навигации: ты один раз задал маршрут, и дальше тебе нужно только корректировать путь, если кто-то свернул. А не каждый день выстраивать колонну с нуля и вести её ручками по лесу.
Но — и это важно — люди не машины. Даже если ты всё настроил правильно, они всё равно остаются живыми, со своими страхами, мечтами, тараканами, уязвимостями. И в какой-то момент управление через систему требует тонкой настройки. А вот тут в игру снова входит психология.
Психология — как специи. Усиливает вкус системы, добавляет глубины. Но если вместо супа у тебя один перец — это не гастрономия, это гастрит.
Психология может быть мощным инструментом. Например, если ты понимаешь, как работают защитные механизмы, ты проще замечаешь, что человек не «саботирует», а просто боится ошибиться. Если знаешь, что такое внутренняя мотивация, проще построить нормальную систему поощрения. Если умеешь различать темпераменты — не будешь требовать от аналитика шустрости или от продавца тишины.
Но все эти знания работают на максимум только тогда, когда встроены в структуру. Когда психология помогает тебе усиливать процессы, а не заменяет их.
Поэтому если ты в управлении больше трёх лет и до сих пор веришь, что «надо просто поговорить» — ты либо редкий харизматик с выносливостью титана, либо заложник самодельного управленческого механизма, в котором ты сам — и мотор, и коробка передач, и амортизаторы.
Мы не против психологии. Мы за неё. Но в правильной дозировке. И в нужном месте.
Хочешь по-настоящему «работать с людьми» — сначала научись строить систему. А уже потом — украшай её эмпатией, NLP и Эриком Бёрном. Только местами. И по делу.
С уважением,
@openmanagement
Ну как её можно не любить? Каждый человек — вселенная, безумно интересно! А ещё же есть и практика. Она, конечно же, интересовала меня прежде всего. Уже начав работать, а стартовал я в продажах, как бы это ни называлось (менеджер чего-то там), так вот работа в продажах = работа с людьми — безграничное поле для экспериментов.
Кто-то реагирует на уверенность, кто-то — на вежливость. Один ценит структурность, другого она пугает. Кто-то покупает из страха, кто-то — чтобы утвердиться. Я читал, тестировал, сравнивал. Психология в реальности — это почти спорт: ты постоянно проверяешь гипотезы, ловишь сигналы, нащупываешь причинно-следственные связи. Иногда даже угадываешь, что человек скажет дальше. Очень затягивает.
А потом я стал руководителем.
И всё, что раньше так вдохновляло, начало... мешать.🤷♂️
Потому что психология — это про тонкости, нюансы, поведение конкретного человека в конкретной ситуации. А руководителю нужно, чтобы вся команда работала. Не один Вася, не три старичка, которых ты знаешь как облупленных. А весь отдел. А потом два. А потом десять... тысяч человек.
И вот тут открывается очень важная мысль, которую не сразу удаётся принять.
Управление — это не про тонкое понимание каждого. Это про систему.
Да, психология — это полезно. Понимать мотивы людей, уметь выстраивать контакт, распознавать тревогу, усталость или внутреннее сопротивление — без этого тяжело. Но без системы ты превращаешься в шамана. Или в участкового. Ходишь, разговариваешь, убеждаешь, сочувствуешь, уговариваешь. Вроде как и работаешь. А по факту — ничего не работает без тебя.
Мы любим думать, что всё держится на наших тонких управленческих вибрациях. Что достаточно правильно поговорить, проникновенно посмотреть, и всё наладится. Увы. Всё, что держится на личном обаянии, разваливается при первой же перегрузке. Или когда ты заболел. Или уехал. Или просто устал.
Регулярный менеджмент — это когда есть структура. Повторяющийся, устойчивый цикл действий: постановка задач, контроль, обратная связь, планирование, корректировка. Это не душно. Это не «измерять всё табличками». Это — предсказуемость и устойчивость. И, внезапно, свобода. Потому что когда у тебя есть процесс, тебе не нужно каждый раз спасать.
Это как система навигации: ты один раз задал маршрут, и дальше тебе нужно только корректировать путь, если кто-то свернул. А не каждый день выстраивать колонну с нуля и вести её ручками по лесу.
Но — и это важно — люди не машины. Даже если ты всё настроил правильно, они всё равно остаются живыми, со своими страхами, мечтами, тараканами, уязвимостями. И в какой-то момент управление через систему требует тонкой настройки. А вот тут в игру снова входит психология.
Психология — как специи. Усиливает вкус системы, добавляет глубины. Но если вместо супа у тебя один перец — это не гастрономия, это гастрит.
Психология может быть мощным инструментом. Например, если ты понимаешь, как работают защитные механизмы, ты проще замечаешь, что человек не «саботирует», а просто боится ошибиться. Если знаешь, что такое внутренняя мотивация, проще построить нормальную систему поощрения. Если умеешь различать темпераменты — не будешь требовать от аналитика шустрости или от продавца тишины.
Но все эти знания работают на максимум только тогда, когда встроены в структуру. Когда психология помогает тебе усиливать процессы, а не заменяет их.
Поэтому если ты в управлении больше трёх лет и до сих пор веришь, что «надо просто поговорить» — ты либо редкий харизматик с выносливостью титана, либо заложник самодельного управленческого механизма, в котором ты сам — и мотор, и коробка передач, и амортизаторы.
Мы не против психологии. Мы за неё. Но в правильной дозировке. И в нужном месте.
Хочешь по-настоящему «работать с людьми» — сначала научись строить систему. А уже потом — украшай её эмпатией, NLP и Эриком Бёрном. Только местами. И по делу.
С уважением,
@openmanagement
👍23❤9
Чего-то тексты у меня в последнее время прям очень большие получается. Эээээй, где ты краткость, сестра моя?☺️🤫 Или не моя?🤔
Вот опять, писал один пост, а придётся делать в двух частях, не хочу ничего сокращать! Такой вот внутри недельный сериал.🤷♂️ Go,go,go!
Продолжу около психологическую тему, чего-то потянуло, весна наверное. Типировать людей — любимое занятие человечества с древности. Было бы странно, если бы управленцы прошли мимо. Мы ведь как: дайте схему — и мы уже адаптируем. Главное, чтобы работало.
Я уже рассказывал о типологии DISC, она одна из самых распространённых в силу простоты. Но не DISCом единым, как говорится... есть и другие тоже не сильно сложные.
Вообще любая типологии — это ключ. Вопрос в том, что мы хотим этим ключом открыть.
MBTI: если аккуратно — может помочь
Знаменитая модель Майерс-Бриггс основана на работах Юнга. Делит людей по четырём шкалам:
✌️ экстраверсия/интроверсия (E/I),
✌️ сенсорика/интуиция (S/N),
✌️ логика/этика (T/F),
✌️ рациональность/иррациональность (J/P).
Получаем 16 типов, вроде INFJ, ESTP, INTP и других заклинаний.
Что толку?
Если мы понимаем, что перед нами интроверт-интуит, то ясно: ему будет сложно в ситуации, где надо «продавать» идеи вслух на лету. Ему комфортнее обдумать, написать, уточнить. Сенсорик, наоборот, схватит за конкретику, и если ты ему рассказываешь про «визионерское переосмысление» — ты теряешь человека в первом же предложении.
Рационалы (J) любят план. Им важны дедлайны, контрольные точки. Иррационалы (P) — гибкость, пространство для манёвра. И если ты рационал, который орёт на иррационала за то, что тот «вечно всё меняет», это не он странный — вы просто разные.
➕ Плюс: даёт быстрое представление о рабочих предпочтениях.
➖ Минус: не учитывает степень зрелости и жизненного опыта. Лет через десять ты сам можешь сменить тип. Не потому что стал другим, а потому что адаптировался.
MBTI — полезен в подборе, коммуникации, проектной работе. Но как инструмент — не для штамповки ярлыков, а для настройки взаимодействия.
Леонгард–Личко: психотипы из детства, которые не все перерастают
Эти товарищи занимались акцентуациями характера — устойчивыми чертами, которые выражены сильно, но всё ещё в пределах нормы.
Леонгард предложил типы вроде:
✌️ демонстративный — обаяшка, артист, но может юлить и манипулировать;
✌️ застревающий — долго держит обиды, в конфликте может годами «не отпускать»;
✌️ тревожный — много сомневается, осторожничает, может не решиться, даже если умеет;
✌️ возбудимый — горячий, вспыльчивый, но быстро отходит.
Чем важна эта типология?
Ты перестаёшь требовать от всех одинаковой реакции. Кто-то «промолчал» на совещании не потому, что равнодушен, а потому что он тревожный. Кто-то отказывается от фидбэка, потому что демонстративный и в нём это воспринимается как критика — а критика для него хуже увольнения.
Зная тип, ты подбираешь форму: с тревожным — сначала поддержка, потом задача. С демонстративным — сначала «как ты круто сделал», потом корректировка. С застревающим — главное не врать. Иначе он вспомнит. Через два года. С деталями.
➕Плюс: помогает в понимании, как не наступать на одни и те же грабли в коммуникации.
➖ Минус: без опыта легко начать «играть в психиатра» и перегибать. Всё же это модель, не диагноз.
Конец первой серии. Далее в сериале типология Адизеса.
С уважением,
@openmanagement
Вот опять, писал один пост, а придётся делать в двух частях, не хочу ничего сокращать! Такой вот внутри недельный сериал.🤷♂️ Go,go,go!
Продолжу около психологическую тему, чего-то потянуло, весна наверное. Типировать людей — любимое занятие человечества с древности. Было бы странно, если бы управленцы прошли мимо. Мы ведь как: дайте схему — и мы уже адаптируем. Главное, чтобы работало.
Я уже рассказывал о типологии DISC, она одна из самых распространённых в силу простоты. Но не DISCом единым, как говорится... есть и другие тоже не сильно сложные.
Вообще любая типологии — это ключ. Вопрос в том, что мы хотим этим ключом открыть.
MBTI: если аккуратно — может помочь
Знаменитая модель Майерс-Бриггс основана на работах Юнга. Делит людей по четырём шкалам:
✌️ экстраверсия/интроверсия (E/I),
✌️ сенсорика/интуиция (S/N),
✌️ логика/этика (T/F),
✌️ рациональность/иррациональность (J/P).
Получаем 16 типов, вроде INFJ, ESTP, INTP и других заклинаний.
Что толку?
Если мы понимаем, что перед нами интроверт-интуит, то ясно: ему будет сложно в ситуации, где надо «продавать» идеи вслух на лету. Ему комфортнее обдумать, написать, уточнить. Сенсорик, наоборот, схватит за конкретику, и если ты ему рассказываешь про «визионерское переосмысление» — ты теряешь человека в первом же предложении.
Рационалы (J) любят план. Им важны дедлайны, контрольные точки. Иррационалы (P) — гибкость, пространство для манёвра. И если ты рационал, который орёт на иррационала за то, что тот «вечно всё меняет», это не он странный — вы просто разные.
➕ Плюс: даёт быстрое представление о рабочих предпочтениях.
➖ Минус: не учитывает степень зрелости и жизненного опыта. Лет через десять ты сам можешь сменить тип. Не потому что стал другим, а потому что адаптировался.
MBTI — полезен в подборе, коммуникации, проектной работе. Но как инструмент — не для штамповки ярлыков, а для настройки взаимодействия.
Леонгард–Личко: психотипы из детства, которые не все перерастают
Эти товарищи занимались акцентуациями характера — устойчивыми чертами, которые выражены сильно, но всё ещё в пределах нормы.
Леонгард предложил типы вроде:
✌️ демонстративный — обаяшка, артист, но может юлить и манипулировать;
✌️ застревающий — долго держит обиды, в конфликте может годами «не отпускать»;
✌️ тревожный — много сомневается, осторожничает, может не решиться, даже если умеет;
✌️ возбудимый — горячий, вспыльчивый, но быстро отходит.
Если поиграть всеми названиями получается очень смешно. Просто представьте возбудимый замтревающий тревожный обаяшка. Смешно?🤣🤣Чем важна эта типология?
Ты перестаёшь требовать от всех одинаковой реакции. Кто-то «промолчал» на совещании не потому, что равнодушен, а потому что он тревожный. Кто-то отказывается от фидбэка, потому что демонстративный и в нём это воспринимается как критика — а критика для него хуже увольнения.
Зная тип, ты подбираешь форму: с тревожным — сначала поддержка, потом задача. С демонстративным — сначала «как ты круто сделал», потом корректировка. С застревающим — главное не врать. Иначе он вспомнит. Через два года. С деталями.
➕Плюс: помогает в понимании, как не наступать на одни и те же грабли в коммуникации.
➖ Минус: без опыта легко начать «играть в психиатра» и перегибать. Всё же это модель, не диагноз.
Конец первой серии. Далее в сериале типология Адизеса.
С уважением,
@openmanagement
👍12🔥5❤1
Итак, продолжаем. В комментариях к предыдущему посту мне рекомендовали ознакомиться с системой Афанасьева. Честно признаться не знаком, и с удовольствием устраню этот пробел, как появится возможность. А пока продолжу - типология Ицхака Адизеса.
Из всех управленческих типологий, пожалуй, самая простая и гениальная. Адизес предложил четыре функции:
P (Производитель) — делает работу, результатник.
A (Администратор) — порядок, контроль, инструкции.
E (Предприниматель) — идеи, новации, движение.
I (Интегратор) — объединяет людей, создаёт культуру.
В идеале — все четыре в одном. В реальности — у каждого выражено что-то одно-два.
Применение в управлении самое прямое:
Не ставь Ешника (предпринимателя) отвечать за отчётность, он тебя сожрёт или сгорит. Не проси Администратора зажечь команду — он не про это. Дай каждому задачу по психотипу, и команда станет дышать.
➕ Плюс: практичней некуда.
➖ Минус: хочется найти универсала, а таких единицы. Команду надо собирать как мозаичный ковер — из кусочков.
Еще одна менее известная, но мощная типология Роберта Хогана. Основана на трёх уровнях:
HPI — как мы ведем себя в норме (сильные стороны),
HDS — как мы ведем себя под стрессом (риски),
MVPI — что для нас важно (ценности).
Зачем это руководителю?
HDS показывает, как человек может «поехать крышей» под нагрузкой. Например, харизматичный лидер в стрессе превращается в нарцисса, контролёр — в тирана, а внимательный к деталям специалист — в парализованного перфекциониста.
В чём польза?
Ты видишь не только «сильные стороны», но и куда поведёт человека под давлением. Это помогает при продвижении — ты не просто смотришь, как он работает, а оцениваешь: выдержит ли рост ответственности.
➕ Плюс: глубокий анализ личности.
➖ Минус: дорого, сложно, не для всех. Лучше использовать в оценке топов или ключевых сотрудников.
Так с чего нам, управленцам, начинать? С интереса и уважения!😉
Типологии — не повод «упростить» людей, а возможность их услышать. Работают они, когда мы не говорим: «А, он просто тревожный», а когда думаем: «А что мне изменить в общении, чтобы он справился лучше?»
Это не волшебная палочка. Это карта. И как любая карта — она полезна, если ты готов ей пользоваться.
С уважением,
@openmanagement
P.S. На носу у нас длинные выходные. Не буду вас тревожить, наш канал для будних дней. А пока разбираю архивы, да обучение попишу.
P.P.S. Да, чуть не забыл. Мигрируем на новый бот автопостинга Rekla (если что-то сломаем, прошу простить!).
Fleep, на котором работаю последние 5 лет, получил достойного конкурента. Нет, Флип по прежнему надёжен и хорош, внутри мощный комбайн различных функций от ИИ до создание магазина в Telegram. Но я ими не пользуюсь🤷♂️, а если так, то зачем платить, если можно не платить. Впрочем, если вам нужен именно комбайн - рекомендую, вот моя реферальная ссылка🤓.
Rekla же бесплатна в части автопостинга и так же надежна. Платная функция - это ведение и автоматизация рекламных компаний. Те кто ведут свои каналы поймут о чем я, функция архиполезная и стоит адекватных денег (автопостинг работает и без нее;)). В общем рекомендую и вот вам вторая реферальная ссылка: https://www.tg-me.com/rekla?start=931768476
Теперь точно откланиваюсь.😊
Из всех управленческих типологий, пожалуй, самая простая и гениальная. Адизес предложил четыре функции:
P (Производитель) — делает работу, результатник.
A (Администратор) — порядок, контроль, инструкции.
E (Предприниматель) — идеи, новации, движение.
I (Интегратор) — объединяет людей, создаёт культуру.
В идеале — все четыре в одном. В реальности — у каждого выражено что-то одно-два.
Применение в управлении самое прямое:
Не ставь Ешника (предпринимателя) отвечать за отчётность, он тебя сожрёт или сгорит. Не проси Администратора зажечь команду — он не про это. Дай каждому задачу по психотипу, и команда станет дышать.
➕ Плюс: практичней некуда.
➖ Минус: хочется найти универсала, а таких единицы. Команду надо собирать как мозаичный ковер — из кусочков.
Еще одна менее известная, но мощная типология Роберта Хогана. Основана на трёх уровнях:
HPI — как мы ведем себя в норме (сильные стороны),
HDS — как мы ведем себя под стрессом (риски),
MVPI — что для нас важно (ценности).
Зачем это руководителю?
HDS показывает, как человек может «поехать крышей» под нагрузкой. Например, харизматичный лидер в стрессе превращается в нарцисса, контролёр — в тирана, а внимательный к деталям специалист — в парализованного перфекциониста.
В чём польза?
Ты видишь не только «сильные стороны», но и куда поведёт человека под давлением. Это помогает при продвижении — ты не просто смотришь, как он работает, а оцениваешь: выдержит ли рост ответственности.
➕ Плюс: глубокий анализ личности.
➖ Минус: дорого, сложно, не для всех. Лучше использовать в оценке топов или ключевых сотрудников.
Так с чего нам, управленцам, начинать? С интереса и уважения!😉
Типологии — не повод «упростить» людей, а возможность их услышать. Работают они, когда мы не говорим: «А, он просто тревожный», а когда думаем: «А что мне изменить в общении, чтобы он справился лучше?»
Это не волшебная палочка. Это карта. И как любая карта — она полезна, если ты готов ей пользоваться.
С уважением,
@openmanagement
P.S. На носу у нас длинные выходные. Не буду вас тревожить, наш канал для будних дней. А пока разбираю архивы, да обучение попишу.
P.P.S. Да, чуть не забыл. Мигрируем на новый бот автопостинга Rekla (
Fleep, на котором работаю последние 5 лет, получил достойного конкурента. Нет, Флип по прежнему надёжен и хорош, внутри мощный комбайн различных функций от ИИ до создание магазина в Telegram. Но я ими не пользуюсь🤷♂️, а если так, то зачем платить, если можно не платить. Впрочем, если вам нужен именно комбайн - рекомендую, вот моя реферальная ссылка🤓.
Rekla же бесплатна в части автопостинга и так же надежна. Платная функция - это ведение и автоматизация рекламных компаний. Те кто ведут свои каналы поймут о чем я, функция архиполезная и стоит адекватных денег (автопостинг работает и без нее;)). В общем рекомендую и вот вам вторая реферальная ссылка: https://www.tg-me.com/rekla?start=931768476
Теперь точно откланиваюсь.😊
🔥8👍5
Сегодня такой день, когда хочется молчать. Поклониться и молчать в память о тех, благодаря кому мы сейчас можем жить, можем дышать, можем, благодаря им.
И не хочется ничего говорить, просто помнить!
Низкий поклон вам, дорогие ветераны! Царствие Небесное ушедшим! Здоровья живущим!
Спасибо вам и низкий поклон!
И не хочется ничего говорить, просто помнить!
Низкий поклон вам, дорогие ветераны! Царствие Небесное ушедшим! Здоровья живущим!
Спасибо вам и низкий поклон!
❤17🕊13❤🔥1👎1🤡1🗿1
Вопрос набора персонала всегда был непростым. Вроде бы и кандидатов на рынке много, но всё не те и не то, или денег столько, что «а вы не охренели?» чрезмерно, либо и денег, и компетенция скорее фантазия, чем реальность.
И ситуация становится только хуже. Рост определённых отраслей выпылесосил кадры, особенно тех, кого принято называть «синие воротнички» (вы не подумайте, синие — это по цвету спецодежды рабочих, а не из-за специфичности досуга🤭). У меня даже один знакомый фитнес-тренер вдруг вспомнил, на что учился, и пошёл слесарем на производство.
Интересно, сколько финансовых директоров поседело, подписывая увеличение ФОТ? Эта часть затрат стала весомее. Впрочем, и белые воротнички не отстают.
Правда, иногда вижу в региональных новостях, что какое-то предприятие не просто решило не повышать зарплаты, а ещё и снизить. Отчаянные!🥹 Или уже совсем плохо, что отсутствие/наличие персонала ничего не меняет. Мы себе такого позволить не можем, но, с другой стороны, не идём на удержание любой ценой за редким исключением.
Если заявление на увольнение приносит сотрудник, на чьё место есть пул кандидатов, благодарим за работу и желаем успеха. Если позиция уникальная, а такие ребята есть везде, на производстве тоже, то удерживаем.
Поясню про уникальность. Речь не об уникальности личности, занимающей ту или иную должность, все мы уникальны🤗, речь о профессиональных навыках. Есть узкоспециализированные специалисты, единственная возможность заместить которых, особенно в регионах, — привезти из другого региона.
Второй вариант — это уровень квалификации, когда вот он, человек, который здесь знает каждый винтик, но это уже другая история, не сильно здоровая, так как попахивает человекозависимостью.
При закрытии вакансии очень чётко формулируем ТЗ. Опыт подсказывает, что часть вакансий не закрывается, потому что мидл-менеджер ищет «звезду» взамен ушедшей, отработавшей много лет и, кроме основных обязанностей, тянувшей наставничество, стенгазету и сбор профсоюзных взносов. Наши HR обучены задавать вопрос: «Кого мы ищем?» столько раз, сколько нужно, чтобы не тратить время на поиск «звёзд» за три копейки.
И, конечно, ориентируемся прежде всего на внутренних кандидатов. При прочих равных они получают преимущества перед внешними. Это хорошая история и с точки зрения внутреннего климата, да и с адаптацией внутренних назначенцев всё гораздо проще.
Как подбирать персонал эффективно: небольшой чек-лист:
Начинаем с чёткого запроса. Формулируем требования не абстрактно — «профессионал своего дела» или «надёжный человек», — а максимально конкретно: какой опыт обязателен, какие задачи придётся решать, какие навыки нужны в реальности, а не в мечтах. И да, не забываем — рынок за «всё и сразу» требует соответствующую оплату.
Разделяем «хочу» и «надо». Что критически важно для работы с первого дня, а чему можно обучить за три месяца? Где компетенция обязательна, а где — бонус?
Понимаем свою целевую аудиторию. Кого мы ищем? Чем эти люди живут? Где их искать? Если вы ищете молодого системного администратора через газету, ну... удачи. И наоборот: не все сантехники сидят в hh.ru.
Не влюбляемся в резюме. Красивая бумажка и реальный человек — это часто две разные вселенные. Нужно разговаривать, задавать неудобные вопросы, моделировать реальные задачи на собеседовании, проверять реальные навыки.
Проверяем рекомендации. Да, да, все мы слышали про «они дадут только положительные отзывы». И всё же иногда простая проверка позволяет избежать серьёзных кадровых ошибок.
Оцениваем мотивацию. Не просто «хочу у вас работать», а зачем? Что человека реально привлекает — интерес к проекту, деньги, стабильность? Не угадали на старте — через полгода получите повторный набор.
Смотрим на совместимость с командой. Классный профессионал, но токсичный или неадекватный в коммуникации, может обойтись дороже, чем полная переработка всей команды.
И главное — не спешим. Плохая найм — это не только потеря времени и денег, это ещё и разочарование действующих сотрудников и клиентов.
Как-то так. Вопросы?
С уважением,
ваш @openmanagement
И ситуация становится только хуже. Рост определённых отраслей выпылесосил кадры, особенно тех, кого принято называть «синие воротнички» (вы не подумайте, синие — это по цвету спецодежды рабочих, а не из-за специфичности досуга🤭). У меня даже один знакомый фитнес-тренер вдруг вспомнил, на что учился, и пошёл слесарем на производство.
Интересно, сколько финансовых директоров поседело, подписывая увеличение ФОТ? Эта часть затрат стала весомее. Впрочем, и белые воротнички не отстают.
Правда, иногда вижу в региональных новостях, что какое-то предприятие не просто решило не повышать зарплаты, а ещё и снизить. Отчаянные!🥹 Или уже совсем плохо, что отсутствие/наличие персонала ничего не меняет. Мы себе такого позволить не можем, но, с другой стороны, не идём на удержание любой ценой за редким исключением.
Если заявление на увольнение приносит сотрудник, на чьё место есть пул кандидатов, благодарим за работу и желаем успеха. Если позиция уникальная, а такие ребята есть везде, на производстве тоже, то удерживаем.
Поясню про уникальность. Речь не об уникальности личности, занимающей ту или иную должность, все мы уникальны🤗, речь о профессиональных навыках. Есть узкоспециализированные специалисты, единственная возможность заместить которых, особенно в регионах, — привезти из другого региона.
Второй вариант — это уровень квалификации, когда вот он, человек, который здесь знает каждый винтик, но это уже другая история, не сильно здоровая, так как попахивает человекозависимостью.
При закрытии вакансии очень чётко формулируем ТЗ. Опыт подсказывает, что часть вакансий не закрывается, потому что мидл-менеджер ищет «звезду» взамен ушедшей, отработавшей много лет и, кроме основных обязанностей, тянувшей наставничество, стенгазету и сбор профсоюзных взносов. Наши HR обучены задавать вопрос: «Кого мы ищем?» столько раз, сколько нужно, чтобы не тратить время на поиск «звёзд» за три копейки.
И, конечно, ориентируемся прежде всего на внутренних кандидатов. При прочих равных они получают преимущества перед внешними. Это хорошая история и с точки зрения внутреннего климата, да и с адаптацией внутренних назначенцев всё гораздо проще.
Как подбирать персонал эффективно: небольшой чек-лист:
Начинаем с чёткого запроса. Формулируем требования не абстрактно — «профессионал своего дела» или «надёжный человек», — а максимально конкретно: какой опыт обязателен, какие задачи придётся решать, какие навыки нужны в реальности, а не в мечтах. И да, не забываем — рынок за «всё и сразу» требует соответствующую оплату.
Разделяем «хочу» и «надо». Что критически важно для работы с первого дня, а чему можно обучить за три месяца? Где компетенция обязательна, а где — бонус?
Понимаем свою целевую аудиторию. Кого мы ищем? Чем эти люди живут? Где их искать? Если вы ищете молодого системного администратора через газету, ну... удачи. И наоборот: не все сантехники сидят в hh.ru.
Не влюбляемся в резюме. Красивая бумажка и реальный человек — это часто две разные вселенные. Нужно разговаривать, задавать неудобные вопросы, моделировать реальные задачи на собеседовании, проверять реальные навыки.
Проверяем рекомендации. Да, да, все мы слышали про «они дадут только положительные отзывы». И всё же иногда простая проверка позволяет избежать серьёзных кадровых ошибок.
Оцениваем мотивацию. Не просто «хочу у вас работать», а зачем? Что человека реально привлекает — интерес к проекту, деньги, стабильность? Не угадали на старте — через полгода получите повторный набор.
Смотрим на совместимость с командой. Классный профессионал, но токсичный или неадекватный в коммуникации, может обойтись дороже, чем полная переработка всей команды.
И главное — не спешим. Плохая найм — это не только потеря времени и денег, это ещё и разочарование действующих сотрудников и клиентов.
Как-то так. Вопросы?
С уважением,
ваш @openmanagement
👍15
Ребят, я тут подумал и решил написать небольшой манифест (или как его назвать?). Среди моих читателей есть не только менеджеры, но и психологи, учителя, коучи, эксперты в экспертах — люди, которые призваны помогать нам становиться лучше, если мы этого захотим. Я уважаю их подходы, но не всегда согласен с тем, что это универсальные инструменты.
Не везде их инструментарий полезен и применим с точки зрения бизнеса. Например, мы можем нанять психолога для переформатирования токсичного сотрудника, а можем просто его заменить, если его позиция не требует уникальных навыков и знаний.
А ещё у меня есть убеждение, надеюсь не ограничивающее, что взрослый человек не изменится под внешним воздействием — желание поменяться должно быть внутренним. Внешнее только может к этому подтолкнуть.
В этом и суть моего наблюдения: у нас, как у руководителей, всё чаще появляется доступ к «тонким» инструментам. Психология, коучинг, фасилитация, эмпатическое слушание, системная терапия, расстановки и всё остальное. Это интересно, модно и иногда — действительно полезно. Но.
Мы ведь управляем не в вакууме. У нас есть бюджет, дедлайны, команда, продукт и, чаще всего, задачи на «позавчера». А это значит, что любая методика, прежде чем её внедрять, должна проходить не только через фильтр «мне интересно», но и через фильтр «нам это поможет достичь цели?».
Можно ли использовать коучинг для повышения ответственности линейного персонала? Теоретически — да. Практически — лучше чёткие инструкции, контроль и понятная обратная связь.
Можно ли проводить 5 часовую фасилитационную сессию с рабочими, которые вчера сорвали смену? Ну…можно, но в том смысле в каком они понимают это слово🤬 (шутка!😊). Если цель — оттолкнуться от дна, возможно. Но скорее всё-таки стоит начать с выяснения, почему сорвали и что с этим делать по уставу, а не по Юнгу.
Мы иногда путаем инструменты управления с инструментами личной терапии. Первые нужны, чтобы организация двигалась вперёд. Вторые — чтобы человек почувствовал себя в порядке. И одно другому не мешает, но путать роли опасно. Особенно если руководитель начинает играть в «спасателя» вместо того, чтобы руководить.
Управление — это система, где есть цели, структура, регламенты, контроль, санкции, мотивация, обучение, отбор. А не кружок по интересам. И система эта давно уже придумана, опробована и вполне себе работает. Можно добавлять к ней что-то новое, но встраивать, а не заменять. Потому что если начать забивать гвозди микроскопом, то рано или поздно и гвоздь погнёшь, и микроскоп разобьёшь.
Хороший руководитель, на мой взгляд — это человек, который умеет не просто выбирать инструмент, но и задавать себе вопрос: а мне действительно нужно это сейчас? Или я просто хочу показаться современным, прогрессивным, «человечным»? Иногда самая человечная штука — это честно сказать: «Ты не подходишь. Спасибо за работу».
Можно потратить десятки часов на раскрытие «внутреннего потенциала» сотрудника, а можно один раз потратить два часа на подбор нового(ну ладно, не два, и даже не две недели, но это все равно лучше, чем пытаться чинить то, что не чинится) , который этот потенциал покажет в деле, без предварительных погружений в детство.
Я не против новизны. Я против слепого применения. Когда «модно» становится важнее, чем «работает». Когда руководитель теряет ясность и начинает играть в доброго родителя, коуча, друга, но не выполняет свою основную роль — управлять.
А это ведь очень простая роль. Не лёгкая, но простая. Давать задачи, обеспечивать ресурс, контролировать исполнение, корректировать поведение, обучать, принимать решения. Всё остальное — опционально. По ситуации. По людям. По целесообразности.
Так что, если вам захотелось внедрить в команду медитации, сессии активного слушания или личные дневники осознанности — подумайте, зачем. Это не плохо. Но точно ли нужно?
И вот тогда, возможно, вы не разобьёте дорогой микроскоп в попытке прибить им табличку «ответственность» к двери офиса. Ну или разобьёте, но будете понимать "зачем?"
С уважением,
ваш @openmanagement
Не везде их инструментарий полезен и применим с точки зрения бизнеса. Например, мы можем нанять психолога для переформатирования токсичного сотрудника, а можем просто его заменить, если его позиция не требует уникальных навыков и знаний.
А ещё у меня есть убеждение, надеюсь не ограничивающее, что взрослый человек не изменится под внешним воздействием — желание поменяться должно быть внутренним. Внешнее только может к этому подтолкнуть.
В этом и суть моего наблюдения: у нас, как у руководителей, всё чаще появляется доступ к «тонким» инструментам. Психология, коучинг, фасилитация, эмпатическое слушание, системная терапия, расстановки и всё остальное. Это интересно, модно и иногда — действительно полезно. Но.
Мы ведь управляем не в вакууме. У нас есть бюджет, дедлайны, команда, продукт и, чаще всего, задачи на «
Можно ли использовать коучинг для повышения ответственности линейного персонала? Теоретически — да. Практически — лучше чёткие инструкции, контроль и понятная обратная связь.
Можно ли проводить 5 часовую фасилитационную сессию с рабочими, которые вчера сорвали смену? Ну…можно, но в том смысле в каком они понимают это слово🤬 (шутка!😊). Если цель — оттолкнуться от дна, возможно. Но скорее всё-таки стоит начать с выяснения, почему сорвали и что с этим делать по уставу, а не по Юнгу.
Мы иногда путаем инструменты управления с инструментами личной терапии. Первые нужны, чтобы организация двигалась вперёд. Вторые — чтобы человек почувствовал себя в порядке. И одно другому не мешает, но путать роли опасно. Особенно если руководитель начинает играть в «спасателя» вместо того, чтобы руководить.
Управление — это система, где есть цели, структура, регламенты, контроль, санкции, мотивация, обучение, отбор. А не кружок по интересам. И система эта давно уже придумана, опробована и вполне себе работает. Можно добавлять к ней что-то новое, но встраивать, а не заменять. Потому что если начать забивать гвозди микроскопом, то рано или поздно и гвоздь погнёшь, и микроскоп разобьёшь.
Хороший руководитель, на мой взгляд — это человек, который умеет не просто выбирать инструмент, но и задавать себе вопрос: а мне действительно нужно это сейчас? Или я просто хочу показаться современным, прогрессивным, «человечным»? Иногда самая человечная штука — это честно сказать: «Ты не подходишь. Спасибо за работу».
Можно потратить десятки часов на раскрытие «внутреннего потенциала» сотрудника, а можно один раз потратить два часа на подбор нового
Я не против новизны. Я против слепого применения. Когда «модно» становится важнее, чем «работает». Когда руководитель теряет ясность и начинает играть в доброго родителя, коуча, друга, но не выполняет свою основную роль — управлять.
А это ведь очень простая роль. Не лёгкая, но простая. Давать задачи, обеспечивать ресурс, контролировать исполнение, корректировать поведение, обучать, принимать решения. Всё остальное — опционально. По ситуации. По людям. По целесообразности.
Так что, если вам захотелось внедрить в команду медитации, сессии активного слушания или личные дневники осознанности — подумайте, зачем. Это не плохо. Но точно ли нужно?
И вот тогда, возможно, вы не разобьёте дорогой микроскоп в попытке прибить им табличку «ответственность» к двери офиса. Ну или разобьёте, но будете понимать "зачем?"
С уважением,
ваш @openmanagement
👍13🔥6💯4❤2
Есть у меня один знакомый руководитель, который каждое утро начинает с того, что слегка ненавидит свою работу. Не сильно — так, на уровне фонового раздражения. Потому что снова дедлайны, опять эти планёрки, снова вот этот странный человек с глазами «я всё сделал, но вы это не поймёте».
— Зато, — говорит он, — я знаю, зачем я тут: ипотека, дети, собака, дача и отпуск раз в год, в который я наконец буду счастлив.
Это классический пример мотивации «от». Когда ты не столько куда-то идёшь, сколько убегаешь. От страха быть без денег. От ощущения, что провалишься. От крика жены/мужа, что «все нормальные уже карьеру сделали».
А есть другой тип мотивации — «к». Когда ты не от, а к чему-то: к цели, к развитию, к желаемой жизни. Вот ты такой весь энергичный, глаза горят, потому что впереди светлая цель: сделать крутой продукт, создать сильную команду, построить систему, которая работает без тебя.
В чём разница для управленца?
Разница огромная. Потому что человек с мотивацией «от» — это бегущий от собаки. Он бежит быстро, но если собака отстанет — остановится. Или сядет отдышаться. А может и пойдёт пить пиво за гаражи, потому что «ну всё, оторвался же».
А человек с мотивацией «к» — бежит к куску вкусного мяса. Он тоже быстро бежит, но даже если на старте ничего не угрожает — ему просто очень хочется. Такой человек чаще сам находит решение, предлагает, тянет вверх, потому что у него есть картина будущего, в которую он верит.
А теперь немного практики.
Как руководителю использовать оба типа мотивации? Сразу скажу — оба типа рабочие. Но вот нюансы:
🔹 Мотивация «от» хороша в ситуациях, когда нужно срочно запустить движение: жмём сроки, заваливаемся, проспали. Тут сработает: «Если не сделаем — прилетит». Но жить в этом режиме постоянно — путь к выгоранию. Люди устают убегать.
🔹 Мотивация «к» более устойчива. Работает, когда вы умеете показывать сотрудникам перспективу: «Зачем мы это делаем», «что будет, когда сделаем», «какую роль ты в этом играешь». Это требует чуть больше усилий и зрелости, но отдача выше.
Что в итоге?
Понимай, кто перед тобой. У тебя в команде точно есть и те, кто боится санкций, и те, кто вдохновляется целью. Настрой подачу задач в зависимости от человека. Кому-то — «чтобы не накосячить», а кому-то — «чтобы круто получилось».
Не перегибай. Постоянный кнут работает, но до определённого момента. Потом человек перестаёт бояться. Или увольняется. Или начинает саботировать. Постоянное вдохновение без конкретики — тоже плохо. Человек теряет связь с реальностью.
Комбинируй. Хороший управленец — как шеф-повар. Где-то соль, где-то перец. Где-то показываешь последствия провала, а где-то — свет в конце тоннеля. Главное — не перепутать, где тоннель, а где встречный поезд.
Учи сотрудников ставить свои цели. Это поможет перейти от мотивации «от» к мотивации «к». Когда у человека есть своё «хочу» — им проще управлять, он проще договаривается и лучше держит фокус.
Не забывай про себя. А вы сами-то зачем работаете? Бежите от страха быть никем? Или идёте к тому, кем хотите стать? Вопрос, конечно, интимный, но ответ на него может многое поменять.
Мы не обязаны быть источниками вечной мотивации для своей команды. Но наша задача — создать условия, где людям будет зачем вставать с утра. Хотя бы не только из-за страха не успеть к девяти.
Хороший руководитель не просто менеджер. Он инженер смыслов. А смысл — это всегда «к». Даже если иногда начинаем «от».
С уважением,
@openmanagement
— Зато, — говорит он, — я знаю, зачем я тут: ипотека, дети, собака, дача и отпуск раз в год, в который я наконец буду счастлив.
Это классический пример мотивации «от». Когда ты не столько куда-то идёшь, сколько убегаешь. От страха быть без денег. От ощущения, что провалишься. От крика жены/мужа, что «все нормальные уже карьеру сделали».
А есть другой тип мотивации — «к». Когда ты не от, а к чему-то: к цели, к развитию, к желаемой жизни. Вот ты такой весь энергичный, глаза горят, потому что впереди светлая цель: сделать крутой продукт, создать сильную команду, построить систему, которая работает без тебя.
В чём разница для управленца?
Разница огромная. Потому что человек с мотивацией «от» — это бегущий от собаки. Он бежит быстро, но если собака отстанет — остановится. Или сядет отдышаться. А может и пойдёт пить пиво за гаражи, потому что «ну всё, оторвался же».
А человек с мотивацией «к» — бежит к куску вкусного мяса. Он тоже быстро бежит, но даже если на старте ничего не угрожает — ему просто очень хочется. Такой человек чаще сам находит решение, предлагает, тянет вверх, потому что у него есть картина будущего, в которую он верит.
А теперь немного практики.
Как руководителю использовать оба типа мотивации? Сразу скажу — оба типа рабочие. Но вот нюансы:
🔹 Мотивация «от» хороша в ситуациях, когда нужно срочно запустить движение: жмём сроки, заваливаемся, проспали. Тут сработает: «Если не сделаем — прилетит». Но жить в этом режиме постоянно — путь к выгоранию. Люди устают убегать.
🔹 Мотивация «к» более устойчива. Работает, когда вы умеете показывать сотрудникам перспективу: «Зачем мы это делаем», «что будет, когда сделаем», «какую роль ты в этом играешь». Это требует чуть больше усилий и зрелости, но отдача выше.
Что в итоге?
Понимай, кто перед тобой. У тебя в команде точно есть и те, кто боится санкций, и те, кто вдохновляется целью. Настрой подачу задач в зависимости от человека. Кому-то — «чтобы не накосячить», а кому-то — «чтобы круто получилось».
Не перегибай. Постоянный кнут работает, но до определённого момента. Потом человек перестаёт бояться. Или увольняется. Или начинает саботировать. Постоянное вдохновение без конкретики — тоже плохо. Человек теряет связь с реальностью.
Комбинируй. Хороший управленец — как шеф-повар. Где-то соль, где-то перец. Где-то показываешь последствия провала, а где-то — свет в конце тоннеля. Главное — не перепутать, где тоннель, а где встречный поезд.
Учи сотрудников ставить свои цели. Это поможет перейти от мотивации «от» к мотивации «к». Когда у человека есть своё «хочу» — им проще управлять, он проще договаривается и лучше держит фокус.
Не забывай про себя. А вы сами-то зачем работаете? Бежите от страха быть никем? Или идёте к тому, кем хотите стать? Вопрос, конечно, интимный, но ответ на него может многое поменять.
Мы не обязаны быть источниками вечной мотивации для своей команды. Но наша задача — создать условия, где людям будет зачем вставать с утра. Хотя бы не только из-за страха не успеть к девяти.
Хороший руководитель не просто менеджер. Он инженер смыслов. А смысл — это всегда «к». Даже если иногда начинаем «от».
С уважением,
@openmanagement
👍17❤5❤🔥1
Есть такое состояние полусна, когда ты вроде уже уснул, но еще нет, или проснулся, но еще нет, такая граница бодрствования. Ученые-мозговеды говорят, что это состояние оптимально для творчества, для создания чего-то нового. И рекомендуют идеи пришедшие в этом состоянии фиксировать, для дальнейшей критической оценки.
Вот и я решил под конец трудовой недели провести эксперимент. Не знаю к чему он привел, так как успешно заспал, но в блокнотике, который я положил на тумбочку у кровати было написано "Руководитель-корабль." Ну ок, раз я об этом думал, значит надо подумать, порассуждать - подсознание помнит все.
Руководитель — это, конечно, не корабль. Но иногда ощущение именно такое: вроде идёшь по курсу, а ощущения — как у старой посудины в Персидском заливе. Шатает, штормит, экипаж в разной степени паники и сопротивления.
И всё бы ничего, если бы ты хотя бы точно знал, где берег. Но карта — старая, компас — с батарейкой, которой «вроде бы должно хватить», а навигация — это совещание с четырьмя мнениями и отсутствием решения.
В такие моменты особенно чётко чувствуешь, что быть руководителем — это не про «рулить». Это про удерживать баланс. Не только судна на курсе, но и собственных нервов.
Иногда хочется дать задний ход — вернуться к состоянию, когда ты был просто специалистом. Работал себе спокойно, без этих всех «встреч до и после совещаний», без «почему у нас опять просели сроки». Но корабль уже вышел из порта. И ты — капитан.
Что общего между руководителем и кораблём?
Во-первых, они оба не разворачиваются мгновенно. Даже если ты понял, что курс неверный, маневр займёт время. И чем больше команда, тем дольше разворот. Поворот в бизнесе — это не руль влево, это «поговори с коммерческим, согласуй с производством, обоснуй акционерам и молись, чтобы не разбежались ключевые».
Во-вторых, капитан почти всегда одинок. Да, на палубе толпа. Но принимать решения — твоя задача. И иногда ты просто надеешься, что не ошибаешься. Потому что «проверить на кошках» уже не получится.
И ещё одно: у корабля всегда есть точка невозврата. Момент, после которого назад — уже дольше и опаснее, чем вперёд. У руководителя так же. Бывают ситуации, где назад — это не про путь, а про отступление. А вперёд — страшно. Но надо.
И в этом вся суть роли. Ты не обязан быть супергероем. Но ты обязан быть тем, кто не прыгает за борт первым.
А команда? Команда смотрит. Всегда. Даже если делает вид, что не замечает. Она чувствует, когда ты уверен. И когда паникуешь. Она не требует безошибочности, она требует — внятности. Что мы делаем. Зачем. И что будет, если не получится.
Так что нет, руководитель не корабль. Скорее — тот, кто отвечает за него. И иногда единственный, кто точно знает: мы дойдём.
С уважением,
ваш @openmanagement
Вот и я решил под конец трудовой недели провести эксперимент. Не знаю к чему он привел, так как успешно заспал, но в блокнотике, который я положил на тумбочку у кровати было написано "Руководитель-корабль." Ну ок, раз я об этом думал, значит надо подумать, порассуждать - подсознание помнит все.
Руководитель — это, конечно, не корабль. Но иногда ощущение именно такое: вроде идёшь по курсу, а ощущения — как у старой посудины в Персидском заливе. Шатает, штормит, экипаж в разной степени паники и сопротивления.
И всё бы ничего, если бы ты хотя бы точно знал, где берег. Но карта — старая, компас — с батарейкой, которой «вроде бы должно хватить», а навигация — это совещание с четырьмя мнениями и отсутствием решения.
В такие моменты особенно чётко чувствуешь, что быть руководителем — это не про «рулить». Это про удерживать баланс. Не только судна на курсе, но и собственных нервов.
Иногда хочется дать задний ход — вернуться к состоянию, когда ты был просто специалистом. Работал себе спокойно, без этих всех «встреч до и после совещаний», без «почему у нас опять просели сроки». Но корабль уже вышел из порта. И ты — капитан.
Что общего между руководителем и кораблём?
Во-первых, они оба не разворачиваются мгновенно. Даже если ты понял, что курс неверный, маневр займёт время. И чем больше команда, тем дольше разворот. Поворот в бизнесе — это не руль влево, это «поговори с коммерческим, согласуй с производством, обоснуй акционерам и молись, чтобы не разбежались ключевые».
Во-вторых, капитан почти всегда одинок. Да, на палубе толпа. Но принимать решения — твоя задача. И иногда ты просто надеешься, что не ошибаешься. Потому что «проверить на кошках» уже не получится.
И ещё одно: у корабля всегда есть точка невозврата. Момент, после которого назад — уже дольше и опаснее, чем вперёд. У руководителя так же. Бывают ситуации, где назад — это не про путь, а про отступление. А вперёд — страшно. Но надо.
И в этом вся суть роли. Ты не обязан быть супергероем. Но ты обязан быть тем, кто не прыгает за борт первым.
А команда? Команда смотрит. Всегда. Даже если делает вид, что не замечает. Она чувствует, когда ты уверен. И когда паникуешь. Она не требует безошибочности, она требует — внятности. Что мы делаем. Зачем. И что будет, если не получится.
Так что нет, руководитель не корабль. Скорее — тот, кто отвечает за него. И иногда единственный, кто точно знает: мы дойдём.
С уважением,
ваш @openmanagement
🔥15👏7❤1