А между тем, 13 декабря, сегодня, каналу исполнилось ровно 5 лет. Юбилей! 🥳🎉🥂

Проект родился на стыке моего интереса к Telegram и стремления делиться знаниями, накопленными за более чем 20 лет работы руководителем. Не скрою, это была не первая платформа, где я пробовал что-то писать, но единственная, где это получилось. Да, есть Дзен, но это кросс-постинг с этого канала. Уникальных материалов там нет.

Канал изначально задумывался как источник знаний о науке управления. Слишком много в нашей профессии дилетантов, многие из которых даже не осознают имеющихся знаний об управлении людьми. Вот с этим я и боролся, и борюсь, и, дай Бог, продолжу бороться (прежде всего в себе) — чем меньше непрофессионалов в управлении, тем больше профессионалов, а значит, и результаты работы выше, экономика и благосостояние населения растут.

Вокруг больше хороших товаров, меньше коррупции, выше качество жизни, а сервис везде — это просто загляденье. Думаете, шучу, что всего этого нет из-за дилетантизма в управлении? Нет, потому что люди работают так, как ими управляют.

О высоком поговорили, теперь об итогах.🤓

Продолжение следующим постом👇

​Что получилось? ☺️

Да, много чего. Самое главное — сложилась аудитория, особенно мне нравится, что формируется комьюнити, где каждый обладает уникальной экспертизой и делится ею.

Кстати, набрать аудиторию сложно не только технически, но и финансово. Стоимость привлечения сейчас примерно в 10 раз выше, чем это было 5 лет назад. Поэтому я не устану благодарить каждого из вас за то, что уделяете моему каналу свое время и внимание, а некоторым особое спасибо за то, что делитесь каналом со своим окружением.

К слову, это — лучший подарок на юбилей, кто захочет поделиться — вот ссылка: https://www.tg-me.com/openmanagement, QR-код в иллюстрации в конце статьи тоже ведет на подписку.

Получилось сохранить дисциплину написания статей. Да, в начале этого года из-за нового вызова от акционеров пришлось сбавить темп. Но за крайне редким исключением 1 статья в неделю точно выходила. Писал везде — дома, по дороге на встречи, в самолетах, поездах, даже в здании Государственной Думы. Прекрасный опыт!

А еще чудеснее опыт выбора тем (голову сломал!) — за 5 лет я уже вдоль и поперек прошел по каждой теме. И вот каждый раз думаешь: а стоит ли опять писать про опоздания или лидерство? Достал же уже всех. Но понимаешь, что стоит. Во-первых, мало кто читает архивы. Во-вторых, меняется мир вокруг, меняюсь я и мое восприятие, появляются новые точки зрения. И вот, убедив себя, пишу. Кстати, архив все еще в обработке, но об этом в части "Не получилось".

После ушедшего Notion смог освоить Obsidian — если кто ищет опенсорсное кроссплатформенное решение для базы знаний (в моем случае — статей), то рекомендую это идеальное решение, которое посоветовали мне подписчики канала. Пользуюсь и радуюсь! Почему вынес в итоги 5-летия? Да просто реально удобно. Был страх, что Notion не получится заменить. А получилось даже лучше, чем было.

Что не получилось? 🤷‍♂️

Выбрать окончание в названии. Шутка! 😂 Спустя 5 лет решил оставить как есть, пусть каждый читает так, как нравится. Радикальных перфекционистов прошу понять и простить! 😊

Самое главное мое недостижение — то, что я так и не закончил работу с архивом. В прошлом году я принял решение хранить в открытом доступе статьи за 1 год + текущие, все остальное выгрузил для последующей систематизации и структурирования, чтобы не как попало, а все по полочкам. 🤌 Кроме того, предполагается, что и содержательно тоже уберу "воду", чтобы все было по делу.

В общем, желаю себе эту работу за 6 год жизни канала провести!

Еще не удалось устранить свою безграмотность. Ошибки все еще появляются, но их стало меньше. Впрочем, сейчас в этой работе мне помогает ChatGPT, который уже стал обязательным инструментом работы с каналом. Статьи я ему пока не доверяю писать, а вот ошибки он проверяет.

Вот сейчас думаю, а не попробовать ли решить проблему архива с помощью ИИ? 🤔

Пожалуй, и все недочеты, хотя если есть чем дополнить — welcome to comment!☺️

В завершении позвольте еще раз сказать вам большое спасибо! Без вашей поддержки не было бы этих 5 лет! 🤝

С уважением,
искренне ваш @openmanagement

Всё-таки корпоративная культура, в которой ты можешь запросто общаться с руководителем, иногда играет злую шутку с сотрудником, который не до конца понимает правила игры.

А правила таковы: при всей открытости личного общения в компании присутствует иерархия, и ролевая модель «руководитель-подчинённый» вполне себе продолжает работать, даже если эти двое общаются по имени и на «ты».

Обсуждаем с одним из подчинённых, руководителей, итоги проведённого аудита. По мне, всё очевидно: нужно сделать «А, В, С…», чтобы качественно изменить ситуацию. В общем-то, после обсуждения выявленных зон развития (тут у нас всё совпало), задаю вопрос: «Что делать будете?»

И получаю, к сожалению, ожидаемый ответ: «Усилим и углубим», ну, знаете, «будем брать больше, кидать дальше» и т. д.

Цитирую ему китайского мудреца: «Сумасшествием является продолжать делать одно и то же, пытаясь получить разные результаты», и задаю вопрос: «Что ещё планируете делать?» Вижу, собеседник «поплыл». Ну ок, давай подскажу, решение очевидно.

"Ситуация такая: А вы делаете, а вот В и С — нет. Обозначаю приоритеты и накидываю первые шаги".

После чего мой подчинённый, видимо на фоне стресса, перепутал наши роли и стал выдвигать критические предположения, почему действия В и С не дадут нужного результата.

"Стой, подожди. Ты перепутал! Я не уговариваю тебя сделать В и С, а помогаю, подсказываю то решение, которое ты сам не увидел. Ты можешь его принять или нет. Если оно не подходит, то делай что-то другое, не вопрос. Я не хочу тратить время на споры. Просто через месяц я спрошу тебя за результат. Deal?"

"Ну что вы, я ж просто пытался разобраться, какие слабые стороны есть у решения, я не спорю".

"Вот и прекрасно. Разбирайтесь. Жду через месяц с результатом. Потребуется помощь — приходи".

К сожалению, это не первый случай в моём опыте. В какой-то момент я даже стал предполагать, что именно я неправильно выстраиваю взаимоотношения, зря убираю иерархические преграды для общения. Но, с другой стороны, подобное поведение — исключение, а не правило среди моих подчинённых. Большинство вполне комфортно себя чувствует, отличая помощь от дискуссионных вопросов.

Часть из них прошла через подобный диалог и сделала выводы. Те, кто прошли и не сделали, рано или поздно уходят, так как сложившиеся взаимоотношения им некомфортны. Что поделать, такие правила, такая традиция.

А как у вас?

С уважением,
@openmanagement

Вот еще одна тема, над которой я размышляю в последнее время. Пересекается с предыдущей, кстати. 

Я управляю управленцами. Многие из моих бывших подопечных занимают должности, равные и выше моей текущей. Когда встречаемся, шутят, что после того, как выжили в моем подчинении, им любые вызовы не страшны (или не шутят?🤔).

Секрета кузницы кадров нет, просто я сразу даю своим подчиненным всё, что могу дать: поддержку, доверие, контакты, свою репутацию. Последнее особенно важно и представляет особый риск для меня, так как для меня репутация — ключевая персональная ценность.

Я верю, что мы наняли профессионала, а кроме того, взрослого и зрелого человека, а значит, и ресурсами, которые ему даны компанией и мной, он будет пользоваться разумно и эффективно. И когда это действительно так, то успех неизбежен.

Но бывает и такое, что от доверия, поддержки и репутации сносит крышу. Подчиненный начинает "растить корону". Нет, он помнит, кто его руководитель, и старается угодить. Но так как не приучен системно работать, появляется лень, а иногда и злоупотребления. Растущая корона портит отношения с окружающими, что начинает влиять на результат. В итоге приходится расставаться.

Если тут моя вина? Безусловно! Я действую привычным для себя способом, чего уж скрывать, этот способ для меня наиболее комфортный и сильно греет мое самолюбие вкупе с тщеславием — ну как же, я же кузнец кадров, гуру эффективного развития, мэтр!

Да, действительно, это моя сильная сторона — выстраивать доверительные отношения, мягко направлять, создавать условия для роста (это как в полной темноте, ну или неполной, когда загораются фонарики над конкретной тропинкой). Только вот перекос тут — не каждый может вытащить груз свободы, а значит, это риск для бизнеса, а значит, я, как управленец, обязан создать поддержку для таких сотрудников в виде контроля, дисциплины, пристального внимания к деталям.

Решение для себя я выработал, но вот хотел бы узнать ваше мнение: как ваши подчиненные, свободны? Вам самим насколько нужна опека? И если нет, то уверены, что внутреннего реактора хватит, чтобы поддерживать дисциплину и драйв?

С уважением,
@openmanagement

Спасибо за ответы и мнения!

Мое решение очень простое и очевидное - как только вижу отрицательное отклонение от нормы, например:
- сотрудник начинает провоцировать необязательные конфликты с коллегами и кросс-функцией;
- появляются вольные трактовки дисциплины и системы координат;
- сотрудник привлекает меня для решения вопросов в своей компетенции, обосновывая это тем, что требуется мой авторитет для продавливания оппонентов;
- сотрудник небрежно высказывается о коллегах;
- пойман на неточной информации.

Вообще маркеров гораздо больше. Как только я чувствую, что нет ста процентов доверия - настало время действовать.

Что делать? Свою работу - управлять.

Сотрудник попадает в нормальные условия подчиненного. Ставлю задачи, обеспечиваю ресурсами, организую взаимодействие - в общем, весь спектр обязанностей в моем исполнении. В процессе диагностируются зоны развития - кросс-функциональное взаимодействие, тайм-менеджмент, да мало ли еще чего.

Если есть положительная динамика, постепенно выходим на исходное доверие. Но бывает и наоборот: вслед за одними "багами" вылезают другие. И тогда прекращаем сотрудничество. В таких случаях бывает жаль времени, но успокаиваю себя тем, что каждый подобный кейс бодрит меня как руководителя, дает толчок провести персональную работу над ошибками.

В конце концов, если бы все подчиненные были идеальными, то управленческая деградация была бы неизбежна.

Согласны?

Ваш @openmanagement

С Рождеством Христовым, дорогие друзья! Любви и мира!

Мне ежедневно приходит статистика канала, и я заметил такую тенденцию: когда нет публикаций, число подписчиков остается стабильным. Как только выходит публикация, количество отписок увеличивается.

Казалось бы, публикуйся реже — и размер аудитории будет стабильным. Но зачем? Для текущих целей канала это бессмысленно. Вот если бы я готовил его к продаже, то да, число подписчиков приобрело бы значение.

Но моя цель последние пять лет заключается в другом. Я хочу делиться своими знаниями и опытом, тренировать письменную речь, получать инсайты от вас, моих уважаемых читателей. А для этого надо писать.

Да, иногда получается слабенько, да, иногда поднятая мной тема, актуальная для меня, не находит отклика у аудитории. Но это все кирпичики в моем развитии как автора. Я даю себе право ошибаться, чтобы расти. Об этом сегодня и поговорим ;).

Право на ошибку — это то, что отличает развивающуюся организацию от стагнирующей, проактивного сотрудника от «пересиденца».

Да-да, я писал об этом не раз и не два, но, во-первых, начало года — самое время об этом напомнить, а во-вторых, я довольно часто сталкиваюсь с управленцами-«перфекционистами».

Даете ли вы право ошибаться себе? Своей команде? Насколько безошибочность вплелась в ДНК вашей компании? Умеете ли вы, как руководитель, сжав зубы, сдержаться и не побить ругать сотрудника за инициативу, проявленную во благо, но принесшую неожиданный кризис?

Не буду тянуть — право надо давать и себе, и команде. "Безошибочность" нужно искоренять, а сдерживаться — учиться, как бы сложно это ни было.😡

Небольшая ремарка про сдержанность. Я пробовал разные способы восстановить душевное равновесие в подобных ситуациях. Просил «автора» ошибки выйти и зайти через 10 минут, сам выходил на 10 минут, дышал, пил коньяк воду. В итоге у меня выработалась необычная реакция в таких ситуациях — смех. Я начинаю улыбаться, а потом смеяться. Сквозь слезы от смеха отпускаю рационализатора с напутствием: «Больше так не делай!» Не знаю, почему так, но вот так само получилось.🤷‍♂

В общем, право на ошибку надо давать. Если лишить этого права, то ключевой мотивацией станет «не накосячить», а минимальный шанс накосячить будет, если ничего не делать. Ошибаться надо позволять!

Но и тут есть нюансы. Стоит отличать ошибку от нарушения.

Поясню цитатой Александра Фридмана: 

«Ошибка — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. 

Нарушение — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника.»
 
И добавлю, что ошибка становится нарушением после рецидива. Если ошибка повторяется, значит, выводы не сделаны!

И последнее, то, с чего начал, — очень важно давать право на ошибку себе!

Есть две крайности, которые часто сочетаются в одном человеке: стараться не ошибаться никогда и считать, что не ошибаешься никогда. Часто они идут рука об руку, хотя не всегда.

Так вот, если у вас нет ошибок, то и не с чем работать — вы уже идеал. Или нет, и тогда обстоятельства это покажут, что может быть очень некомфортным. 😈

Поэтому предлагаю поставить под сомнение свою безошибочность.

Как увидеть свои ошибки?
 
1. Рефлексия.
Что можно было сделать лучше? Насколько мои результаты соответствуют целям, а цели — моим амбициям? Что у меня получилось идеально? За что я хотел бы поблагодарить? И так далее. 

2. Спросить.
Особенно у близких, у тех людей, кто скажет вам правду. 

Когда у меня вырастает корона, я обычно иду к жене и спрашиваю, что мне можно было бы улучшить, чтобы стать еще идеальнее.☺️ И получаю развернутый список. Поверьте, никто не знает наши «темные» стороны лучше, чем наши близкие.

На регулярных встречах тет-а-тет с моими подчиненными я обязательно спрашиваю, что мне необходимо улучшить: во взаимодействии, на что-то более сфокусированно посмотреть и так далее.

Пожалуй, это все, что хотел сказать.

С уважением,
@openmanagement

​Сколько раз вы замечали за собой что-то вроде: "Я снова это сделал..."? А потом пытались оправдаться: "Ну, у всех же есть недостатки!" Конечно, есть. Но вот беда: если недостатки не осознавать и не исправлять, они могут стать привычками, которые начинают мешать вам как руководителю и нарушать работу команды.

Давайте разберём самые популярные вредные привычки управленцев. И да, честно признаюсь: пять из шести — это мои личные ошибки. Так что если что-то вам знакомо, знайте — я тоже через это проходил.

Гиперконтроль и микроменеджмент.

Вы проверяете всё. Каждую мелочь. Таблицы, отчёты, кто сколько съел печенья в офисе. Да, внимание к деталям — это здорово. Но когда оно превращается в тотальный контроль, команда перестаёт думать, потому что знает: "Шеф всё равно переделает". Результат? У вас куча работы, у них — 0 инициативы.

Решение: Доверяйте людям. Да, они могут ошибаться, но именно так они растут. А вы разгружаете себе голову и руки.

"Я сама"

Эта привычка родом из прошлого, когда вы ещё не были руководителем. Вы всё тянете на себе: задачи, отчёты, даже кофе для клиента. Потому что уверены: "Если хочешь сделать хорошо, сделай сам".

Решение: Делегируйте. Не бойтесь. Делегирование — это не признак слабости, а показатель вашей управленческой зрелости.

"А поговорить?"

Ваши митинги длятся часами, а результат... ну, максимум ещё один митинг. Команда сидит, делает вид, что слушает, а мысленно уже на ужине или планирует отпуск.

Решение: Регламентируйте собрания. 15 минут, только по делу. Нет повестки — нет митинга.

Непоследовательность.

Сегодня вы говорите одно, завтра — другое. Команда теряется, потому что правила игры меняются каждый день. В итоге люди начинают действовать по принципу "Давайте подождём, пока он(а) передумает".

Решение: Определитесь с приоритетами и держитесь курса. Даже если мир вокруг трещит по швам.

Недооценка обратной связи

Вы никогда не спрашиваете команду, как они. Как у них дела? Удобно ли им работать? А потом удивляетесь, почему никто ничего не говорит.

Решение: Делайте это привычкой — спрашивать. Причём искренне. Люди чувствуют, когда вы просто для галочки.

"Фантазер, ты меня называла..."

Вы ставите нереальные цели. Каждый месяц. И каждый месяц команда не дотягивает. Потому что невозможно построить космическую станцию за неделю. Даже Маску нужно время.

Решение: Ставьте амбициозные, но достижимые цели. Пусть команда иногда побеждает.

Признать свои плохие привычки — уже полдела. Другая половина — начать их менять.

А какие вредные привычки знаете вы? Какие уже побороли? И какие из перечисленных, на ваш взгляд, самые вредные?

Ваш @openmanagement

"Ох уж это тяжёлое чувство ответственности. Ай-ай-ай. Бедные вы, несчастные руководители. Вы бы попробовали на заводе, да на конвейере, да так, чтобы ни покурить, ни в туалет расслабленно сходить!" — это мой внутренний критик-подзадориватель начал резвиться, когда я со вздохом сел за статью о принятии ответственности.

Если серьёзно, то умение и навык принимать на себя ответственность — обязательное качество профессионального управленца. Особенно ценится умение брать ответственность на себя в условиях неопределённости.

Как говорил Питер Друкер: _«Самое важное в лидерстве — это умение принимать решения, даже если у вас нет всей информации».

Не так-то просто, если судить по мне. Особенно когда условия особенно неопределённые, а стоимость ошибки, наоборот, особенно высокая.

И здесь есть два момента, которые помогают:

1. Метания между решениями в большинстве случаев хуже, чем принятое, пусть иногда и ошибочное, решение.

Метания, «качели» — это порождение неопределённости и неизвестности, которое при этом поглощает энергию. Чью именно — вашу или всей команды — дело второстепенное.

2. Делай, что должен, и будь, что будет.

Часто мои метания связаны с тем, что одно из решений сулит большие выгоды или меньшие персональные риски. Например, не сделав что-то и заранее снизив шансы на успех, я смогу проще «отмазаться». Это ещё называют «пересидеть». И наоборот. Что в таком случае выбрать?

Иногда «пересидеть» — это не худшее решение. Но как мой выбор — это скорее исключение из правил, так как предполагает минимизацию действий, а значит, остановку, что опять же деградация.

Поэтому чаще я выбираю действовать. И если решение окажется неверным, но оно было принято исходя из целей бизнеса, то да, придётся разгребать последствия и нести ответственность. Но профессиональная совесть при этом останется чиста.

К слову, если таким образом поступает мой подчинённый, то я гарантирую, что он не будет наказан за ошибку. Это важно! Люди должны иметь право ошибаться, но не должны иметь права повторять ошибки.

Первое способствует развитию (в том числе «пересидеть» = деградация становится вне закона), второе — тоже, потому что глупо повторять действия, ведущие к ошибке, надеясь на другой результат.

Такие мысли,
ваш @openmanagement

Ох и забавная вещь общаться с ИИ. Чувствую себя обезьяной с ноутбуком. Всё, что меня восхищает, предполагаю, это как если примат увидит загрузочное окно BIOS после того, как случайно нажал кнопку ВКЛ. Особый восторг — это когда загрузилось приветственное окно операционной системы. 

Ну серьезно, стойкое ощущение ящика Пандоры, которое человечество приоткрывает с целью «поднять еще эффективность». 

Например, сначала я просто проверял ошибки русского языка в своих статьях. Потом попросил подобрать статистику для статьи. Далее — наполнить статью цитатами по теме. Из последнего — совместно написанная статья. Сейчас занимаюсь тем, что обучаю модель, которая будет мыслить и писать как я.

Кстати, крайне интересное занятие. ИИ подкупает тем, что не спорит, а любое твое утверждение или замечание берет в работу. 

Так что когда-то, возможно, у меня появится соавтор. Ассистент автора уже появился.

Используем ИИ и в работе. Здесь, конечно, есть ограничения, связанные с коммерческой и прочими тайнами. Не всё можно доверить, но из того, что делаем:

1. Внутренний и внешний чат-боты. Внутренний отвечает на вопросы сотрудников, делает справки 2-НДФЛ, подбирает необходимые внутренние положения, дает шаблоны документов. Внешний — отвечает на вопросы посетителей сайта.

2. Подбор информации и ее структурирование. Это ИИ умеет очень хорошо. Главное не забыть в задании указать, что факты должны быть обязательно проверены. ;) ИИ умеет фантазировать.

3. Подготовка шаблонов презентаций, да любых электронных шаблонов в принципе.

4. Тестирование розничных продавцов. Чат ГПТ умеет отвечать голосом. Ребята настроили модель покупателя и тренируют работу с возражениями.

5. Написание пресс-релизов (я подозреваю, что PR вообще всё с ИИ делает).

В общем, как в свое время Telegram, так сейчас ИИ для меня это terra incognita — манит и привлекает. Если кому-то эта тема тоже интересна, рекомендую книгу Дамира Халилова «ChatGPT на каждый день». Судя по моему опыту общения с людьми, которые прошли платные курсы по ИИ, у нас один уровень знаний и понимания, книга дает не меньшую (ИМХО, большую!) погруженность в тему.

За сим откланиваюсь! Поделитесь своим опытом взаимодействия с ИИ, очень интересно!

С уважением,
@openmanagement

Насколько вы гибкий человек? Не в смысле физических кондиций. И не в смысле «прогибается под всех и каждого». А в смысле человек, который гибко реагирует на новую ситуацию, нивелирует ее минусы и усиливает плюсы.

Давайте порассуждаем, что означают такие качества, как гибкость и адаптивность, какие профиты они несут бизнесу и руководителю?

Итак, в моем понимании гибкость - это синоним высокой вариативности. Гибкий человек имеет широкий набор реакций и осознанно выбирает, какая из них наиболее эффективна в данный момент. И выбор, осознанный выбор, это второй критерий гибкого человека.

Происходит событие - мы на него реагируем. Кто-то автоматически, в соответствии с заложенной с детства стратегией: бей, беги, замри. А кто-то выбирает свою реакцию в соответствии со своими целями и изменившимися вводными.

В чем вариативность? Да в чем угодно - способы поведения, эмоциональные реакции, паника-спокойствие и т.д. и т.п. Я призываю: начните выбирать!

И еще один совет - ищите выгоду! Мы все прекрасно знаем стадии принятия изменений. Так вот, ориентация на поиск выгоды в любой ситуации сразу перекидывает вас через несколько стадий на интерес.

Например, получив новые, неприятные вводные, я первым делом задаю себе вопрос: «Ок, если реальность станет такой, какие выгоды я получу?» И зафиксировав для себя потенциальный профит, возвращаюсь к исходной - гнев, торг и т.д., прохожу все стадии в лучшем виде. И это тоже гибкость.

Завершить хочу банальностью. 🤷‍♂️ Наша жизнь - результат наших многочисленных выборов - с кем быть, что есть, как проводить время. Кто-то их делает «на автомате», и в этом случае путь к цели, даже если она есть, не гарантирован, полон неожиданных поворотов и противоположных движений. А кто-то выбирает, и их путь к цели гораздо прямее, а жизнь со всеми ее обстоятельствами гораздо наполненнее.

Что скажете? Какие мысли?

Ваш @openmanagement.

Сегодня вновь хочу поговорить с вами об опозданиях.

Давайте глянем на эту проблему еще с одной стороны. Почему-то принято смотреть на одно колесо этой телеги — если человек постоянно опаздывает, то проблема в нём. Ну, мол, такой уж он — безответственный, вечно где-то застревающий, плохо планирующий. Но "телега на одном колесе не едет", их должно быть два.

И второе колесо здесь работа руководителя. Если в компании, в команде, в кругу общения кто-то постоянно опаздывает, значит, система это позволяет. Опоздания не существуют в вакууме — их либо терпят, либо поощряют, либо игнорируют.

Когда человек систематически опаздывает, он делает ставку на одно: последствий не будет. Ну или они будут, но такие, с которыми можно примириться. Возможно, коллеги уже привыкли, вздыхают и начинают без него. Возможно, начальник каждый раз ворчит, но всё равно прощает. Возможно, вся культура в компании построена на том, что "ну все так делают". Ну или есть система штрафов, а значит у каждого нарушения есть цена в рублях или шкурках ящериц, смотря в чем зарплату платят.

Еще один интересный момент. Исследования показывают, что хронические опоздания — не всегда следствие плохого тайм-менеджмента. Часто это вопрос психологии. Одни люди переоценивают, сколько у них времени в запасе. Другие не чувствуют личной ответственности. Третьи просто получают удовольствие от небольшого хаоса.

Но это все лирика, давайте к практике.

Например, мой личный опыт подсказывает, что психологические особенности из предыдущего абзаца легко корректируются последовательным созданием дискомфорта для опоздунов — и те, кто переоценивает запасы времени корректируют свой "прицел", становятся точнее; личная ответственность очень легко осознается через "болевые ощущения" от ее отсутствия; а любители хаоса оказываются такими же любителями и порядка тоже, стоит только показать невыгодность их первого выбора.

Один мой знакомый столкнулся с тем, что ключевые сотрудники его отдела стабильно опаздывают на 5–7 минут. Не критично? Как сказать. Совещания начинались позже, важные вопросы приходилось скомкивать, а у тех, кто приходил вовремя, появилось раздражение. Разговоры и предупреждения ничего не дали. Тогда он сделал ход конём — объявил, что совещания теперь длятся строго 20 минут. Опоздал? Значит, тебе осталось 13 минут, 10 или вообще 5. Результат? Уже через неделю все приходили вовремя.

Как сломать систему опозданий?

Первый шаг — перестать делать вид, что этой проблемы нет. Да-да, вы конечно так не делали, ну и хорошо! Опоздания разрушают ритм работы, раздражают пунктуальных людей и демонстрируют, что у времени нет ценности.

В связи с этим еще мысль, приходить вовремя - это даже не про время, это про уважение. Опаздывать=неуважать. Разве нет?

Второй шаг - задайте правила и рамки. Кого считаем опоздавшим? Является ли сотрудник, который заблаговременно вас предупредил опоздавшим или предупреждение не имеет никакого значения? Ваши подчиненные должны понимать "опции".

Третье — определите наказание. Кто-то развивает творческое начало в команде и требует с опоздавших исполнение песни или танца, кто-то за спорт и опоздавшие яростно отжимаются, кто-то просто не пускает их на порог и опоздавший "награждается" личной аудиенцией и индивидуальным совещанием, а кто-то не парится и сразу берет объяснительные, потом замечания, выговоры и т.д.

Вариантов много, нужно выбрать тот, что подходит вам. Главное, чтобы наказание применялось не эпизодически, не время от времени, а неотвратимо. И чтобы оно наказываемым воспринималось как наказание.

Только не вводите штрафы. Напомню, опоздание - это про уважение, а оно бесценно! А штраф - это цена.

Пожалуй и все, что хотел сказать.

Ваш @openmanagement

P.S. Уф, чуть не забыл! Сами не опаздывайте!

Я долго искал способ объяснить подчинённым, как именно мне подавать информацию. Перепробовал массу вариантов, пока не придумал своё выражение: «Как ребёнку или как дураку, в зависимости от того, как вам приятнее думать обо мне».

На первый взгляд звучит странно, но на практике — работает безупречно!

Проблема в том, что люди часто путают точность с формальностью, а простоту — с упрощением до уровня глупости. В результате я получаю либо 15-страничные трактаты в духе «историческая справка + анализ + расчёты + предпосылки», либо что-то в стиле «Ну, в общем, там это… ну ты понял». Ни то, ни другое мне не нужно.🤷‍♂️

Мне нужно, чтобы информация была понятной, структурированной и адаптированной. Без лишней воды, но с объяснением, если оно требуется. Без заклинаний из корпоративного новояза, но с логикой. Без намёков и догадок , а прямо и по существу.

Если вы объясняете ребёнку, почему нельзя совать пальцы в розетку, вы ведь не начинаете лекцию про электричество, сопротивление и потенциалы, правда? Вы говорите просто: «Это опасно. Ударит током. Больно». Этого достаточно.

Точно так же и с рабочей информацией. Если в докладе используется специальная терминология, то её надо пояснить. Если есть три варианта решения — показать плюсы и минусы каждого. Если прогноз неблагоприятный — сказать прямо, без смягчений в духе «есть определённые вызовы».

В общем, донесение информации — это тоже навык, который я воспитываю у подчиненных. Ну и у себя конечно.

«Как ребёнку или как дураку» — метафора работает, идеальная проверка на качество информации. Если нельзя объяснить так, чтобы понял пятилетний ребёнок, то, возможно, вы и сами ещё не до конца разобрались!?

Вопрос? Пожелания? Предложения?

С уважением,
ваш @openmanagement

P.S. Всех мужчин с наступившим!🤝

В комментариях неоднократно обсуждали, почему руководители могут ставить неадекватные задачи. К слову, там много чего интересного иногда происходит, не всё потом уходит в статьи, поэтому можете тоже подписаться и участвовать. Для этого надо зайти по ссылке под статьей "Прокомментировать"

В общем, неадекватность целей может иметь различную природу.

Например, это может быть "консенсус" - мы вам ставим нереальные цели, тем самым демонстрируя свои амбиции, но их нереальность компенсируется необязательностью исполнения. Не знаю, какая польза от такого консенсуса и кому, но встречал команды с таким подходом.

Нереальность целей может быть отражением внутренних амбиций руководителя или его боязни аргументировать вышестоящим неадекватность ожиданий, или не просто боязни, а желания, приняв на себя повышенные обязательства, получить дополнительное одобрение вышестоящего или подтверждение status quo. Таким грешат вновь назначенные неопытные управленцы: «Сейчас я тут порядок наведу, научу работать, и результаты to the moon!». А еще многие в компаниях с корпоративной культурой без права на ошибку.

Автор так делал😞, стыдно сказать, но там в итоге анекдот получился, расскажу в конце или отдельно, если места не хватит.

Нереальные цели могут быть осознанной провокацией шефа. Есть такой приём, упражнение, которое позволяет искусственно поднять амбициознасть команды. Я его называю «растягивать».

Суть: поставить цель, которая будет оценена точно как «невозможно!» в картине мира исполнителя.

Например, подчинённый пробегал стометровку за 3 минуты, а ты ему говоришь: «А теперь должен за 30 секунд».

Он смотрит на тебя удивлённо: «А не поехал ли мой шеф кукухой?»

И, видя, что когнитивные способности в порядке и слюна у начальника не течёт из угла рта, идёт тренироваться. Встречаетесь через неделю. Он уже понял, что 30 секунд недостижимы, а вот 55 секунд вполне реальный вариант, если потренироваться и кроссовки поменять, о чём он вам и сообщает. 

Вы радостно улыбаетесь, хвалите и говорите, что чуть перепутали вводную, и пробежать надо за минуту, то есть результат фактически уже достигнут. Ваш подчинённый облегчённо выдыхает, все довольны: подчинённый, что не надо убиваться до 30 секунд, вы, потому что улучшили результат в 3 раза. 🤓

Несколько важных моментов:

1. Задача в рамках этого упражнения должна ставиться «без обсуждений» - цель не обсуждаем, а вот что необходимо дополнительно - welcome!

2. Это серьёзный стресс для сотрудника, и вы должны быть уверены, что у него есть возможность дать вам обратную связь, у вас принято общаться открыто, потому что в итоге он к вам вернётся либо с обоснованием нереальности задачи, либо с запросом нереальных ресурсов.

Если же открытое общение у вас не принято, то он просто её примет и ничего делать не будет, заранее готовясь «голову положить», инструмент не сработает.

Пожалуй, по теме всё, а обещанный анекдот про меня выйдет опубликую первым комментарием к статье. К сожалению "много букв", не влезло.🤷‍♂️

С уважением,
@openmanagement

Если вы когда-нибудь работали с котом, то знаете, как это бывает. Только сядете, сосредоточитесь, уже почти схватили мысль за хвост — и тут оно. Шлёп. Мягкое пузо на клавиатуре. Или лапа в кружке. Или вопль «МИЯУ» ровно в тот момент, когда у вас наконец выстроилась цепочка логики.

Теперь замените кота на руководителя. Вот вы сосредоточились, начали копать вглубь, уже даже почувствовали себя умным и продуктивным, но тут…

— Коллеги, а давайте быстро обсудим?

Всё. Финита! Продуктивность улетела в трубу.

Самое страшное, что большинство делают это не специально. Мысль пришла в голову — надо сразу сказать. Проблема появилась — надо сразу обсудить. В мессенджере зелёная точка? Ну раз человек онлайн, почему бы не уточнить?..

Беда в том, что каждое такое вмешательство бьёт по рабочему процессу сильнее, чем кажется. Человеку нужно минимум 15 минут, чтобы снова погрузиться в задачу. А если его дёргать пять раз в день? Он просто не выйдет из режима «переключаюсь» и останется в вечном состоянии «я вроде что-то делаю, но никуда не двигаюсь».

Но самый хитрый «управленческий саботаж» — это, конечно, «на подумать». Это когда вам вроде бы ничего не поручили, но в мозгу поселилась новая мысль, тихо скребётся коготками и требует внимания. Она не требует немедленного действия, но занимают оперативную память мозга, снижая его способность концентрироваться на текущих задачах.

Что делать, если это про вас?

Во-первых, признать. Это самый сложный этап. Ведь у вас нет цели мешать людям работать — вам просто важно, чтобы всё двигалось быстро.

Во-вторых, внедрить правила. Например, запланированное время для встреч и обсуждений. Часы тишины. Письменные итоги обсуждений, чтобы не приходилось по пять раз переспрашивать одно и то же.

Ну и главное — не превращать рабочий процесс в вечное экстренное реагирование. Если вы постоянно врываетесь с фразой «это срочно», то либо у вас правда катастрофа (и тогда нужно разбираться, что не так с процессами), либо просто нетерпеливость.

А вот теперь внимание: если вы всё это прочитали, кивнули, согласились… а через пять минут снова полезли к сотруднику с «быстреньким вопросом» — поздравляю, у вас зависимость!🤷‍♂️ Но ничего, это лечится😊.

Начните с того, что сами попробуйте поработать пару часов без отвлечений. Уверен, понравится, появится ценность, а значит и отвлечениям подчиненных будете более трепетно относиться.

Ваш @openmanagement