Product Management Foundations
02. Feature Opportunity Validation
01. Intro To Opportunity Validation
02. Conduct Manager Briefing

مبانی مدیریت محصول
اعتبارسنجی فرصت ویژگی
مقدمه‌ای بر اعتبارسنجی فرصت
قسمت3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر


کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

02. Conduct Manager Briefing

قسمت3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

#pdf


کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش اول:

در این درس، روی اولین قدم در فرآیند اعتبارسنجی فرصت تمرکز خواهیم کرد: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر. جلسه توجیهی با مدیر، جلسه‌ای با مدیر شماست که در آن می‌توانید اطلاعاتی درباره پروژه‌ای که به تازگی به شما واگذار شده جمع‌آوری کنید و انتظارات مربوط به آن کار را هماهنگ کنید. از سه مؤلفه فرصت ویژگی، تناسب استراتژیک، ارزش کاربری و ارزش تجاری برای هدایت بحث استفاده خواهیم کرد. برای کمک به شما در انجام این گفتگو و جمع‌آوری اطلاعات لازم برای اعتبارسنجی فرصت، یک الگوی جلسه توجیهی با مدیر ایجاد کرده‌ایم. ارسال الگوی خالی برای مدیرتان قبل از جلسه توجیهی و گفتن اینکه دوست دارید این سؤالات را با هم در جلسه زنده بررسی کنید، می‌تواند ارزشمند باشد. همچنین این الگو را با یک مثال از Lyft پر کرده‌ایم. در این درس، این مثال را بررسی خواهیم کرد. حالا بیایید به سه بخش الگوی جلسه توجیهی با مدیر بپردازیم، شروع با تناسب استراتژیک. سازمان شما مأموریت و چشم‌اندازی برای دلیل وجود خود دارد. این‌ها باید به یک استراتژی تبدیل شوند که با پایین آمدن از شرکت به سمت عملکرد و تیم شما خاص‌تر می‌شود. درک این زمینه برای مدیران محصول جدید هنگام شروع کار در یک شرکت مهم است. این به آن‌ها کمک می‌کند ببینند چگونه پروژه‌های فردی آن‌ها با مأموریت، چشم‌انداز و اهداف کلی محصول و تیم شرکت مرتبط است. همچنین به شما امکان می‌دهد ارتباط برقرار کنید که چرا پروژه برای سایر اعضای اصلی تیم، یعنی همتایان مهندسی و طراحی شما مهم است، زیرا این به اطمینان از درک آن‌ها از اولویت‌بندی پروژه شما کمک می‌کند. علاوه بر این، این کار به جلوگیری از دام مدیر پروژه کمک می‌کند. اگر تیم شما در اهمیت استراتژیک پروژه سرمایه‌گذاری کرده است، احتمال کمتری دارد که مجبور شوید زمان ارزشمندی را صرف پیگیری وظایف فردی و اهداف خاص آن‌ها کنید. آن‌ها برای انجام کار خود انگیزه خواهند داشت، بنابراین می‌توانید وقت خود را صرف کار محصول کنید. تناسب استراتژیک یک پروژه را می‌توان در چهار سطح مختلف ارزیابی کرد: مأموریت و چشم‌انداز شرکت، استراتژی شرکت، استراتژی محصول و اهداف تیم. بیایید هر یک از این‌ها را تعریف کنیم. مأموریت و چشم‌انداز شرکت دلیل وجود شرکت شما را خلاصه می‌کنند. این‌ها باید نشان دهند که شرکت شما در بلندمدت سعی در انجام چه کاری دارد. معمولاً آن‌ها مربوط به ایجاد ارزش برای کاربر با ارائه راه حلی هستند که تجربه آن‌ها را به طور معنی‌داری بهبود می‌بخشد. در مقابل...

ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش دوم:

استراتژی شرکت شامل مواردی است که شرکت شما سعی در دستیابی به آن‌ها در کوتاه‌مدت تا میان‌مدت دارد. استراتژی محصول شامل اهداف مشخصی برای محصول است که به پیشبرد استراتژی شرکت کمک می‌کند. اگر شرکت محصول محور باشد، استراتژی محصول ممکن است مؤلفه اصلی استراتژی شرکت باشد. این بدان معناست که محصول مهم‌ترین بخش شرکت است. با این حال، این همیشه صادق نیست. شرکت‌ها می‌توانند توزیع محور، بازاریابی محور یا فروش محور باشند، بسته به اینکه به چه چیزی اولویت می‌دهند. در نهایت، اهداف تیم باید به استراتژی محصول و استراتژی کلی شرکت بازگردد. پروژه شما باید مستقیماً از یک یا چند هدف تیم شما پشتیبانی کند و شما باید بتوانید میزان تأثیر پروژه خود را بر آن اهداف خاص درک کنید. می‌توانیم شروع کنیم به اعمال چارچوب اعتبارسنجی فرصت ویژگی بر یک فرصت ویژگی واقعی که چند سال پیش در Lyft بررسی شد. یک مدیر محصول در تیم تجربه راننده علاقه‌مند به ارزیابی فرصتی برای بهبود تجربه پایان جلسه راننده هنگام تلاش برای بازگشت به مقصد اصلی خود بود. این مدیر محصول با زمینه‌سازی فرصت در چهار سطح تناسب استراتژیک شروع کرد. مأموریت Lyft بهبود زندگی مردم با بهترین حمل‌ونقل جهان است. چشم‌انداز شرکت تغییر دادن نحوه کار جهان، سواری به سواری است. Lyft جهانی را تصور می‌کند که در آن شهرها دوباره کوچک احساس شوند و حمل‌ونقل و فناوری مردم را به هم نزدیک‌تر کند تا دورتر. برای حمایت مستقیم از آن مأموریت و چشم‌انداز در کوتاه‌مدت، استراتژی شرکت بر ارائه فرصت‌های درآمد انعطاف‌پذیر برای رانندگان و ارائه جایگزین‌های سریع‌تر و مقرون‌به‌صرفه‌تر برای استفاده از وسیله نقلیه شخصی تمرکز دارد در حالی که در زمان و هزینه صرفه‌جویی می‌کند. Lyft یک شرکت محصول محور است، بنابراین استراتژی محصول مستقیماً با استراتژی شرکت همپوشانی دارد. مرتبط‌ترین بخش برای این فرصت خاص، استراتژی راننده است، برای توانمندسازی رانندگان با فرصت‌های درآمد انعطاف‌پذیر که برای آن‌ها مناسب است. و در نهایت، هدف تیم تجربه راننده کمک به رانندگان برای کسب ارزش بیشتر از برنامه Lyft و بهبود تجربه استفاده از آن بود. گم شدن یکی از این مراحل حتی پس از انجام جلسه توجیهی با مدیر غیرمعمول نیست. برای مثال، شرکت شما ممکن است هنوز یک استراتژی محصول واضح نداشته باشد.

ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش سوم:

با این حال، کار شما این است که سؤال بپرسید و مطمئن شوید که در طول جلسه توجیهی با مدیر تا حد امکان اطلاعات کسب می‌کنید. در طول پروژه با مدیر خود همکاری کنید تا درک کنید که چگونه پروژه شما با اهداف شرکت هماهنگ می‌شود زیرا شرایط در حال تغییر است. قدم بعدی ارزیابی ارزش کاربری است. این بخش از جلسه توجیهی با مدیر به شما امکان می‌دهد فرضیه‌هایی را که تیم رهبری و مدیر شما در مورد کاربر و مشکل او ایجاد کرده‌اند درک کنید. چهار سؤال وجود دارد که یک فرضیه جامع کاربری را تشکیل می‌دهند. کاربر کیست؟ ما سعی داریم چه مشکلی را برای آن‌ها حل کنیم؟ چرا آن مشکل برای کاربر مهم است؟ موفقیت برای کاربر چگونه به نظر می‌رسد؟ و چگونه آن را اندازه‌گیری خواهیم کرد؟ بیایید هر یک از این‌ها را با جزئیات بیشتر بررسی کنیم. اول، کاربر کیست؟ این یک فرضیه اولیه در مورد کاربر هدف شماست. می‌توانید این را در دو دسته، جمعیت‌شناسی یا شرکت‌شناسی، و رفتار محصول در نظر بگیرید. از جمعیت‌شناسی برای شناسایی مشتریان خود در یک محیط B2C و از شرکت‌شناسی در یک محیط B2B استفاده خواهیم کرد. جمعیت‌شناسی می‌تواند شامل مواردی مانند سن، جنسیت، قومیت، درآمد، سطح تحصیلات، شغل و ساختار خانواده باشد. شرکت‌شناسی می‌تواند شامل صنعت، مکان، درآمد سالانه، اندازه شرکت، نوع شرکت یا عنوان کارمند/مدیر اجرایی باشد. و رفتار محصول شامل مواردی مانند کاربران رایگان در مقابل کاربران پولی، کاربران دسکتاپ در مقابل کاربران موبایل یا کاربران در مقابل غیر کاربران است. سؤال دوم در مورد ارزش کاربری این است که چه مشکلی را سعی داریم برای آن‌ها حل کنیم؟ دو چیز وجود دارد که هنگام بیان مشکل کاربر باید ارزیابی شود. اول، حوزه مشکل. اینجاست که چالش برای کاربر محصول رخ می‌دهد. برخی از حوزه‌های کلیدی مشکل که می‌توانید ارزیابی کنید شامل یک کار خاص برای انجام، هزینه، دسترسی، عملکرد و ادغام است. دومین مورد برای ارزیابی سیگنال است. برای هر مشکل، شما به شواهد مشخصی نیاز دارید که نشان دهد این ممکن است درست باشد. به عنوان مثال، ممکن است سیگنال‌های درون محصولی یا نقل قول‌های کاربر در مورد این موضوع وجود داشته باشد. سؤال بعدی که باید پرسید این است که چرا آن مشکل برای کاربر مهم است؟ اهمیت یک مشکل را می‌توان به سه روش اندازه‌گیری کرد.


ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش چهارم :

اولین مورد شدت است. این بدان معناست که نقاط درد کاربر به دلیل مشکل فعلی چیست؟ چقدر دردناک هستند؟ می‌توانید از یک مقیاس ساده کم، متوسط یا زیاد استفاده کنید. دومین معیار اهمیت تعداد کاربران تحت تأثیر مشکل است. این می‌تواند یک عدد دقیق یا یک معیار نسبی از اندازه گروه در مقایسه با کل پایه کاربری شما باشد. و سومین معیار اهمیت جایگزین‌ها است. کاربران امروز برای حل مشکل از چه جایگزین‌ها یا راه‌حل‌های جایگزین استفاده می‌کنند؟ این جایگزین‌ها چگونه مشکل را برای آن‌ها حل می‌کنند؟ کجا کم می‌آورند؟ در نهایت، بپرسید موفقیت برای کاربر چگونه به نظر می‌رسد؟ چگونه آن را اندازه‌گیری خواهیم کرد؟ موفقیت را می‌توان هم کیفی و هم کمی اندازه‌گیری کرد. موفقیت کیفی بهبود را از دیدگاه کاربر توصیف می‌کند. اگر مشکل آن‌ها را حل کنید، تجربه کاربر چگونه بهبود می‌یابد؟ موفقیت کمی از معیارهای شرکت مانند پذیرش یا رتبه‌بندی احساسات برای تعیین موفقیت پروژه استفاده می‌کند. یک مرحله مهم اما اغلب نادیده گرفته شده در تعریف موفقیت، بیان اهداف غیر است. از آنجایی که هیچ راه حلی نمی‌تواند همه مشکلات را حل کند، بیان مشکلاتی که سعی در حل آن‌ها برای کاربران خود ندارید نیز مهم است. بیایید شروع به ساختن فرضیه ارزش کاربر خود برای Lyft کنیم، با سؤال اول، کاربر کیست؟ کاربر هدف برای این فرصت تجربه راننده، رانندگان هستند، اما تیم به طور خاص می‌خواست روی رانندگان پاره وقت تمرکز کند که در مناطق روستایی و حومه شهر زندگی می‌کنند و برای رانندگی برای Lyft به مناطق شلوغ‌تر رفت و آمد می‌کنند. تیم معتقد بود که این رانندگان خاص اغلب با چالش‌های پایان جلسه مواجه می‌شوند و آن‌ها را بسیار دردناک می‌دانند. حوزه مشکل یک کار خاص برای انجام است، رانندگان در پایان یک جلسه رانندگی به مقصد مورد نظر خود باز می‌گردند. در آن زمان، رانندگان، به ویژه کسانی که در مناطق کمتر شلوغ زندگی می‌کردند، اغلب برای سوار کردن یک مسافر که در جهت مشابهی با آن‌ها حرکت می‌کرد، مشکل داشتند. علاوه بر این، رانندگان نمی‌توانستند مقصد مسافر را تا زمانی که به نقطه سوار شدن نرسیده بودند ببینند، که در آن نقطه ممکن بود متوجه شوند که مسافر در همان جهت آن‌ها حرکت نمی‌کند. سیگنالی که ابتدا مدیر محصول تجربه راننده را به بررسی این فرصت ترغیب کرد، نرخ لغو بالای سواری‌های پایان جلسه بود. نرخ لغو بالا نشان می‌داد که رانندگان از سواری‌هایی که دریافت می‌کردند راضی نبودند و ممکن است جایی برای بهبود این بخش از تجربه وجود داشته باشد.

ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش پنجم:

سپس، مدیر محصول Lyft باید با تخمین شدت، تعداد کاربران تحت تأثیر و اثربخشی جایگزین‌ها، تعیین می‌کرد که چرا این مشکل ( یا مسئله) مهم است. مدیر محصول شدت مشکل را بالا ارزیابی کرد زیرا لغو کردن یک نقطه درد بزرگ برای هم مسافران و هم رانندگان است. برای مسافران، این لغوهای دیرهنگام یک تجربه سوار شدن بسیار ناامیدکننده و وقت‌گیر ایجاد کرد. برای رانندگان، این تجربه ناامیدکننده و پرهزینه بود زیرا آن‌ها مجبور بودند وقت و بنزین خود را برای رسیدن به نقطه سوار شدن تلف کنند و فقط سواری را لغو کنند و در این مسیر هیچ درآمدی کسب نکنند. کاربران تحت تأثیر همه رانندگانی بودند که در مناطق روستایی و حومه شهر زندگی می‌کردند و در آن زمان برای رانندگی برای Lyft به مناطق شهری رفت و آمد می‌کردند. این رانندگان حدود 75 درصد از جمعیت رانندگان Lyft را تشکیل می‌دادند. جایگزین‌هایی که آن‌ها در آن زمان داشتند این بود که به سادگی برنامه را خاموش کنند و بدون کسب درآمد به خانه بروند یا به لغو کردن ادامه دهند تا زمانی که یک مسافر را در همان جهت خود پیدا کنند. هیچ یک از این گزینه‌ها جایگزین ایده‌آلی نبود که از هدف تیم برای کمک به رانندگان برای کسب ارزش بیشتر از Lyft پشتیبانی کند. در نهایت، مدیر محصول Lyft تأثیر کیفی و کمی حل این مشکل برای رانندگان را فرض کرد. از نظر کیفی، یک ویژگی موفق به رانندگان امکان می‌دهد تا راحت‌تر سواری‌هایی را برای مقصد خود پیدا کنند و با آن‌ها جفت شوند و تجربه پایان جلسه آن‌ها را بهبود بخشند. از نظر کمی، مدیر محصول می‌خواهد ببیند این مورد در نرخ لغو پایین‌تر و همچنین درآمد و عرضه بالاتر راننده نشان داده می‌شود. به عبارت دیگر، ساعت‌های رانندگی بیشتری که آنلاین سپری می‌شود. یک حوزه کلیدی که مدیر محصول در این زمان اولویت‌بندی نمی‌کرد، اجازه دادن به رانندگان برای ایجاد اولویت‌های مسیر فراتر از رفت‌وآمد به مقصد نهایی آن‌ها بود. انجام این کار دامنه پروژه و زمان مورد نیاز برای تکمیل آن را گسترش می‌داد. در حالی که اولویت‌های مسیر یک حوزه بالقوه جالب برای بررسی در آینده بود، تمرکز این پروژه بر ارائه راه حلی بود که به نقطه درد پایان جلسه رسیدگی کند. با کنار هم قرار دادن همه این‌ها، اکنون ما یک فرضیه برای چگونگی ارائه ارزش این فرصت برای رانندگان Lyft داریم. حالا بیایید به بخش سوم جلسه توجیهی با مدیر، درک فرضیه ارزش تجاری برویم. برای ساختن فرضیه ارزش تجاری خود به سه سؤال نیاز داریم. کدام ذینفعان کلیدی به ارزش تجاری کمک می‌کنند و نیازهای همسو شدن آن‌ها چیست؟ موفقیت برای کسب‌وکار چگونه به نظر می‌رسد و چگونه اندازه‌گیری خواهد شد؟ و چگونه موفقیت این پروژه به اهداف تیم، اهداف محصول و استراتژی‌های گسترده‌تر شرکت مرتبط می‌شود؟

ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش ششم:

اولین سؤالی که باید پاسخ داد این است که کدام ذینفعان کلیدی به ارزش تجاری کمک می‌کنند و نیازهای همسو شدن آن‌ها چیست؟ ذینفعان شامل تصمیم‌گیرندگان مانند تیم رهبری محصول، مدیران اجرایی و بنیانگذاران هستند. ارزش تجاری ارائه شده از طریق پروژه شما باید با انتظارات آن‌ها همسو باشد. اما فراتر از این تصمیم‌گیرندگان، عملکردهای دیگری نیز وجود دارند که از ارائه ارزش تجاری پشتیبانی می‌کنند، مانند خدمات مشتری، فروش یا بازاریابی. این تیم‌ها باید از پیشرفت و نتایج ویژگی مطلع شوند تا بتوانند از پروژه و ارزش تجاری آن پشتیبانی کنند. سپس باید پاسخ دهید که موفقیت برای کسب‌وکار چگونه به نظر می‌رسد؟ باز هم، می‌خواهید این مورد را هم کیفی و هم کمی تخمین بزنید. از نظر کیفی، می‌توانید بهبودی را که می‌خواهید در کسب‌وکار ایجاد کنید توصیف کنید. برای موفقیت کمی، مطمئن شوید که معیارهای مناسب را برای اندازه‌گیری بهبود انتخاب می‌کنید. معیارهای کمی رایج شامل درآمد، حفظ مشتری و فعال‌سازی هستند. بیان اهداف غیر برای ارزش تجاری نیز مهم است. اهداف غیر معیارهایی هستند که تیم رهبری نباید از آن‌ها برای اندازه‌گیری موفقیت پروژه استفاده کند. پروژه شما ممکن است به عنوان یک محصول جانبی یا ایجاد پایه برای انجام این کار در آینده، ارزش خود را در برابر این معیارها ارائه دهد. با این حال، انتظار نمی‌رود که پروژه برای موفقیت در برابر این معیارها ارزش ارائه دهد. موفقیت این پروژه چگونه به اهداف تیم، اهداف محصول و استراتژی‌های گسترده‌تر شرکت مرتبط می‌شود؟ پس از تعریف اینکه موفقیت ارزش تجاری به صورت کیفی و کمی چگونه به نظر می‌رسد، اطمینان از همسو بودن آن با چهار عنصر تناسب استراتژیک که در ابتدای این درس مورد بحث قرار دادیم مهم است. بیایید این سه سؤال را برای فرصت تجربه راننده Lyft پاسخ دهیم. تصمیم‌گیرندگان کلیدی رهبری محصول و همچنین تیم‌های راننده و تطبیق بودند. اینها ذینفعانی بودند که قبل از شروع توسعه باید کاملاً با ارزش تجاری ویژگی همسو می‌شدند. آن‌ها همچنین برای حفظ در حلقه اگر فرضیه ارزش تجاری در هر نقطه از توسعه تغییر کرد، حیاتی بودند. گروه آگاه شامل خدمات مشتری، بازاریابی و تیم جامعه Lyft بود. در حالی که این تیم‌ها لزوماً نیازی به تأیید فرضیه ارزش تجاری قبل از شروع توسعه نداشتند، درک اینکه این ویژگی قصد دستیابی به چه چیزی را دارد برای آن‌ها حیاتی خواهد بود.


ادامه دارد...

کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

بخش هفتم و پایانی :

تا بتوانند از آگاهی راننده، پذیرش و تعامل با ویژگی پس از راه‌اندازی آن پشتیبانی کنند. هدف تجاری کیفی تیم تجربه راننده مشابه هدف کاربر کیفی بود، بهبود تجربه راننده. برای تعریف اهداف تجاری کمی، تیم بررسی کرد که چگونه بهبود تجربه پایان جلسه راننده ممکن است بر کسب‌وکار تأثیر مثبت بگذارد. به حداقل رساندن سفرهای بازگشت خالی و در نتیجه افزایش درآمد راننده شناخته شده بود که باعث بهبود حفظ راننده می‌شود. بنابراین این یکی از معیارهایی بود که تیم امیدوار بود تحت تأثیر قرار دهد. نرخ لغو یکی دیگر از معیارهای تجاری بود که تیم معتقد بود به طور قابل توجهی تحت تأثیر این فرصت قرار خواهد گرفت زیرا این اصلی‌ترین جایگزینی بود که رانندگان در آن زمان برای رسیدگی به این مشکل داشتند. هدفی که تیم بر روی آن توافق کرد، هدایت مستقیم درآمد بود، زیرا اندازه‌گیری تأثیر بر درآمد، به‌ویژه برای یک ابتکار متوسط ​​طرف عرضه مانند این، دشوار بود. در عوض، تیم تأثیر بر نرخ لغو و ورودی به درآمد را که به راحتی قابل اندازه‌گیری و ردیابی توسط تیم بود، ردیابی می‌کرد. در نهایت، واضح بود که تأثیر ارزش تجاری مستقیماً به استراتژی شرکت، مأموریت و ارزش‌ها مربوط می‌شود. بهبود توانایی رانندگان برای کسب درآمد در راه بازگشت به خانه مستقیماً از اهداف محصول و شرکت در مورد توانمندسازی رانندگان با فرصت‌های درآمد انعطاف‌پذیر پشتیبانی می‌کرد که سپس به چشم‌انداز Lyft برای استفاده از فناوری و حمل‌ونقل برای نزدیک‌تر کردن مردم به هم مرتبط بود. این جلسه توجیهی با مدیر برای فرصت ویژگی تجربه راننده جدید Lyft را پایان می‌دهد. ما به اصلاح این فرصت Lyft در بخش اصلاح ارزش تجاری ادامه خواهیم داد. به عنوان یادآوری، مدیر شما ممکن است همه پاسخ‌های این سؤالات را نداشته باشد و این مشکلی نیست. تا آنجا که می‌توانید در جلسه توجیهی با مدیر اطلاعات کسب کنید. کار بعدی شما اصلاح این اطلاعات و پاسخ دادن به برخی از ناشناخته‌ها است. ما اکنون از چارچوب فرصت ویژگی برای اجرای یک جلسه توجیهی با مدیر و تعریف فرضیه‌های ارزش کاربر و ارزش تجاری استفاده کرده‌ایم. می‌توانید فرضیه‌های خود را به الگوی جلسه توجیهی با مدیر اضافه کنید. ما این فرضیه‌های ارزش کاربر و ارزش تجاری را در دو بخش بعدی اصلاح خواهیم کرد.


کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

Conduct Manager Briefing

قسمت 3: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر

#خلاصه_قسمت:3


جلسه توجیهی با مدیر اولین قدم در فرآیند اعتبارسنجی فرصت ویژگی است. این جلسه برای جمع‌آوری اطلاعات درباره پروژه جدید و هماهنگی انتظارات با مدیر برگزار می‌شود.

سه مؤلفه اصلی یک فرصت ویژگی عبارتند از:
* تناسب استراتژیک: چگونگی انطباق پروژه با اهداف و استراتژی‌های شرکت
* ارزش کاربری: میزان بهبود تجربه کاربر با ویژگی جدید
* ارزش تجاری: تاثیر مثبت ویژگی جدید بر کسب‌وکار

برای کمک به انجام این جلسه، یک الگوی جلسه توجیهی با مدیر ایجاد شده است. این الگو شامل سؤالاتی است که به شما کمک می‌کند اطلاعات لازم برای اعتبارسنجی فرصت را جمع‌آوری کنید.

مراحل اصلی جلسه توجیهی با مدیر عبارتند از:

1. تناسب استراتژیک: بررسی چگونگی انطباق پروژه با مأموریت، چشم‌انداز، استراتژی و اهداف شرکت و تیم.
2. ارزش کاربری: تعریف کاربر هدف، مشکل (مسئله) آن‌ها، اهمیت مشکل و معیارهای موفقیت.
3. ارزش تجاری: شناسایی ذینفعان، تعریف موفقیت تجاری و ارتباط آن با اهداف تیم و شرکت.

در نهایت، این اطلاعات برای ساختن فرضیه‌های ارزش کاربر و ارزش تجاری استفاده می‌شود.

نکته مهم: مدیر ممکن است همه پاسخ‌ها را نداشته باشد، بنابراین مهم است که تا حد ممکن اطلاعات جمع‌آوری کنید و در ادامه اطلاعات را اصلاح و تکمیل کنید.

این جلسه به شما کمک می‌کند درک بهتری از فرصت ویژگی پیدا کنید و تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرید.


کانال آموزش جامع مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

شبکه مدیران محصول

این گروه برای علاقه مندان به مدیریت محصول
و بحث و تبادل نظر پیرامون مطالب منتشر شده در کانال آموزش جامع مدیریت محصول تشکیل شده است.

لطفاً دوستان خود را به گروه و کانال خودتون دعوت کنید.

لینک گروه:
https://www.tg-me.com/+LssWStqIdMBlNzhk

دوستان گرامی
با توجه به ایجاد کامنت گذاشتن روی پست ها و تشکیل گروه میتونید راجع به هریک از پست ها و کلیپ های منتشر شده در کانال بحث و تبادل نظر کنید و تجربیات خودتون را در اختیار دوستان قرار بدید.

ارادتمندم 🌹❤️

قسمت 24 از مجموعه آموزش های #لینکدین

#مبانی_مدیریت_محصول

دوره جامع مدیریت محصول ( از سری آموزشهای لینکدین)
قسمت : 24
عنوان: مقدمه ای بر یافتن رقبا
زبان: انگلیسی

دوره جامع مدیریت محصول ( از سری آموزشهای لینکدین)
قسمت : 24
عنوان: مقدمه ای بر یافتن رقبا

در جلسه قبل درباره اندازه بازار یاد گرفتیم. این مهمه چون واقعا باید در مورد فرصتی که در حال بررسی آن هستید و اهمیت نسبی آن فرصت نسبت به فرصت‌های دیگر بدانید. مدیریت پروژه در مورد تصمیم‌گیری بین فرصت‌ها است.

اما چیزی که حتی از اندازه بازارتون مهم‌تره، رقبای موجود در بازارتون است. و این موضوعی است که در بقیه این بخش درباره آن صحبت خواهیم کرد.

حالا شرایط بازار زیادی وجود داره که در مورد رقبای شما می‌تونه اتفاق بیفته. ممکنه با محصول یا ویژگی جدیدتون وارد بازار بزرگی بشید که رقبای زیادی داره. همچنین ممکنه وارد بازار کوچکی بشید که رقبای بسیار کمی داره. یا ممکنه برعکس باشه. ما باید بدونیم چطور اطلاعاتی راجع به این رقبای جمع‌آوری کنیم و قضاوت عینی در مورد معنای آن برای محصول یا ویژگی جدیدمون داشته باشیم. این نوع تحلیل و تصمیم‌گیری برای یک مدیر محصول و برای یک کارآفرین حیاتی است.

حالا اگه وارد بازار می‌شید یا به بازار بزرگی رشد می‌کنید که رقبای زیادی داره که همه کارهای مشابهی انجام می‌دن، بعضی از آن‌ها دقیقا همان کاری رو انجام می‌دن که شما پیشنهاد می‌کنید و بعضی از آن‌ها بهتر از شما این کار رو انجام می‌دن. این چیزیه که باید خیلی قبل از اینکه تیم توسعه و منابع شرکتتون رو درگیر این فرصت کنید، بدونید.

به طور مشابه، اگه بازاری به نظر می‌رسه که کاملاً بازه و هیچ کس به نظر نمی‌رسه کاری رو که شما پیشنهاد می‌کنید انجام بده، باز هم باید بتونید یه تصمیم حیاتی بگیرید. یادتون باشه که این سناریو عجیبه. دو طرف این سکه وجود داره. آیا اینطوره که هیچ کس کاری رو که شما پیشنهاد می‌کنید انجام نمی‌ده چون شما خیلی باهوشید؟ آیا شما اولین نفر هستید که این ایده رو به ذهن آوردید، مثل استیو جابز؟ یا اینطوره که هیچ کس دیگه این کار رو نمی‌کنه چون تقاضای مشتری وجود نداره و همه فهمیدن که این ایده بد بوده؟

حالا به عنوان یه مدیر محصول، باید مسئول triage ویژگی‌ها باشید. این اساساً به این معنیه که باید بدونید کدوم فرصت، ویژگی یا پروژه، بیشتر احتمال داره که:

* تعداد کاربرهای بیشتری رو جذب کنه.
* کاربرهای شما رو راضی‌تر کنه.
* برند شما رو ارتقا بده.

و به عنوان یه کارآفرین که محصول خودش رو مدیریت می‌کنه، دقیقا همینه. باید بدونید کدوم فرصت بیشتر احتمال داره بازدهی مورد نظرتون رو بهتون بده تا زمان و منابع زیادی رو هدر ندید. و نمی‌تونید این تصمیم رو بگیرید مگر اینکه بدونید رقبای شما چجورین، چه کاری انجام می‌دن و چه چیزی ارائه می‌دن.

پس ما در طول این بخش این موارد رو پوشش خواهیم داد. اول، باید رقبای خودمون رو پیدا کنیم چون نمی‌تونیم قضاوت حیاتی کنیم مگر اینکه بدونیم در مورد چی قضاوت می‌کنیم. پس در جلسه بعد می‌بینمتون.

اصطلاحات :

* Market Sizing (اندازه بازار): تخمین اندازه بازار بالقوه برای یک محصول یا خدمات.
* Competitive Analysis (تحلیل رقابتی): بررسی رقبای یک کسب‌وکار و نقاط قوت و ضعف آنها.
* Feature Triage (تعیین اولویت ویژگی‌ها): فرایند انتخاب ویژگی‌های مهم برای توسعه یک محصول بر اساس مزایا و هزینه‌ها.
* Entrepreneur (کارآفرین): فردی که یک کسب‌وکار جدید راه‌اندازی می‌کند.
* Opportunity (فرصت): موقعیت بالقوه برای رشد یا موفقیت یک کسب‌وکار.
* Development Team (تیم توسعه): گروهی از افراد که مسئول توسعه یک محصول هستند.
* Customer Demand (تقاضای مشتری): نیاز یا تمایل مشتریان برای یک محصول یا خدمات.
* Triage (تعیین اولویت): فرایند ارزیابی و طبقه‌بندی موارد بر اساس اهمیت یا فوریت.

کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول

@ProductManagementCourses

#اصطلاحات_مدیریت_محصول

اصطلاح شماره 1 : A/B تست (A/B Test)

تبلیغ کنندگان معمولا از این تست برای بررسی تغییرات یک عنصر خاص در ورژن های مختلف یک تبلیغ استفاده میکنند. شیوه کار آنها اینگونه است که دو ورژن یکسان با تفاوت های جزئی به عنوان مثال تفاوت در قیمت یا تیتر ارائه میکنند تا بازخورد مشتری را دریافت کرده و دریابند کدام تبلیغ متقاعد کننده تر است. اگر تیم بخواهد عناصر مختلف یک تبلیغ را بررسی کند ، کمپین های متعددی راه می اندازد که هر کدام حاوی یک نوع ورژن تبلیغ است.

مدیران محصول نیز گاهی از این تست برای دریافت بازخورد تجربه مشتریان نسبت به یک ویژگی خاص ، طراحی بالقوه و … استفاده میکنند.

منبع: #مجله_بوژان

کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول

@ProductManagementCourses