03. Synthesize User Value.pdf
2.4 MB
03. Synthesize User Value
#قسمت 6: ترکیب کردن ارزش کاربر
#pdf
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#قسمت 6: ترکیب کردن ارزش کاربر
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش اول:
در درسهای قبلی، ما مخاطبان هدف خود را شناسایی کردیم، آنها را جذب کردیم و مصاحبههایی را انجام دادیم. در این درس، به بررسی چگونگی جمعبندی و ترکیب مصاحبههای کاربران به بینشهای واضح و ارزشمند خواهیم پرداخت. این یک مرحله حیاتی در فرآیند بهبود ارزش کاربر است، اما اغلب نادیده گرفته میشود. حتی اگر تمام مراحل قبلی را به درستی انجام داده باشید، باز هم ممکن است در این مرحله پایانی اشتباه کنید. مگر اینکه این مصاحبهها را به نتایج قابل استفاده تبدیل کنید که بتوانید از آنها برای بهبود ارزش کاربر استفاده کنید، تمام زمانهایی که تا به حال صرف کردهاید بیفایده خواهد بود.
سه نوع مشکل وجود دارد که مدیران محصول (PMs) زمانی که مصاحبههای خود را به نتایج واضح تبدیل نمیکنند، با آنها مواجه میشوند. اول، ممکن است فرضیات خود را بر اساس یک زیرمجموعه کوچک از پاسخهای به یادماندنی تأیید یا رد کنند، به جای آنکه تمامی مصاحبهها را به صورت کلی تحلیل کنند. اجازه دهید مثالی از اپلیکیشن Blue Apron، یک برنامه تحویل کیتهای غذایی، ببینیم. Blue Apron قبلاً نیاز داشت که کاربر حداقل یک هفته قبل از ارسال سفارش بعدی، برای لغو سفارش اطلاع دهد. در غیر این صورت، کاربر به طور خودکار برای کیت غذایی هفته آینده صورتحساب دریافت میکرد. در طی مصاحبههای کاربران، یک کاربر زمان زیادی را صرف بیان این موضوع کرد که باید یک مهلت لغو طولانیتر در دسترس باشد. احساسات قوی این کاربر ممکن است مدیر محصول Blue Apron را به سمت اولویت دادن به این موضوع سوق دهد. اما اگر تنها این کاربر به چنین موضوعی اشاره کرده باشد، ممکن است ارزش پیگیری نداشته باشد.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش اول:
در درسهای قبلی، ما مخاطبان هدف خود را شناسایی کردیم، آنها را جذب کردیم و مصاحبههایی را انجام دادیم. در این درس، به بررسی چگونگی جمعبندی و ترکیب مصاحبههای کاربران به بینشهای واضح و ارزشمند خواهیم پرداخت. این یک مرحله حیاتی در فرآیند بهبود ارزش کاربر است، اما اغلب نادیده گرفته میشود. حتی اگر تمام مراحل قبلی را به درستی انجام داده باشید، باز هم ممکن است در این مرحله پایانی اشتباه کنید. مگر اینکه این مصاحبهها را به نتایج قابل استفاده تبدیل کنید که بتوانید از آنها برای بهبود ارزش کاربر استفاده کنید، تمام زمانهایی که تا به حال صرف کردهاید بیفایده خواهد بود.
سه نوع مشکل وجود دارد که مدیران محصول (PMs) زمانی که مصاحبههای خود را به نتایج واضح تبدیل نمیکنند، با آنها مواجه میشوند. اول، ممکن است فرضیات خود را بر اساس یک زیرمجموعه کوچک از پاسخهای به یادماندنی تأیید یا رد کنند، به جای آنکه تمامی مصاحبهها را به صورت کلی تحلیل کنند. اجازه دهید مثالی از اپلیکیشن Blue Apron، یک برنامه تحویل کیتهای غذایی، ببینیم. Blue Apron قبلاً نیاز داشت که کاربر حداقل یک هفته قبل از ارسال سفارش بعدی، برای لغو سفارش اطلاع دهد. در غیر این صورت، کاربر به طور خودکار برای کیت غذایی هفته آینده صورتحساب دریافت میکرد. در طی مصاحبههای کاربران، یک کاربر زمان زیادی را صرف بیان این موضوع کرد که باید یک مهلت لغو طولانیتر در دسترس باشد. احساسات قوی این کاربر ممکن است مدیر محصول Blue Apron را به سمت اولویت دادن به این موضوع سوق دهد. اما اگر تنها این کاربر به چنین موضوعی اشاره کرده باشد، ممکن است ارزش پیگیری نداشته باشد.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش دوم:
مشکل دوم این است که ممکن است از نتایج یادگیریهایی استفاده کنند که تنها به بخشی از جمعیت هدف مربوط میشود. برای مثال، Grubhub ممکن است از سه کاربر شنیده باشد که خدمات آنها بسیار گران است. بر این اساس، ممکن است به تیم قیمتگذاری بگویند که باید قیمتها را کاهش دهند. اما اگر به درستی جمعبندی و ترکیب اطلاعات را انجام دهند، متوجه میشوند که تنها کاربران زیر ۲۵ سال که در شهرهای دانشگاهی زندگی میکنند چنین نظری دارند. این به این معنی است که فرصتی برای ارائه قیمتگذاری متفاوت برای این بخش از مخاطبان وجود دارد یا حتی میتوانند این گروه را به عنوان مخاطب ضد (anti-audience) در نظر بگیرند و به جای آن روی حرفهایهای کاری بالای ۲۵ سال تمرکز کنند.
مشکل سوم این است که ممکن است الگوهایی را از دست بدهند که به آنها اجازه میدهد به بینشهای عمیقتری برسند. به عنوان مثال، یک مدیر محصول (PM) در Peloton ممکن است دو گروه مختلف را مصاحبه کند: کاربرانی که سختافزار آنها را خریداری کردهاند و کاربرانی که فقط از اپلیکیشن استفاده میکنند. اگر کاربران هر دو گروه بگویند که به دنبال ویژگیهای قوی ادغام با اپلیکیشنهای ردیاب ورزشی مانند Strava یا Fitbit هستند، وظیفه مدیر محصول این است که یک گام به عقب بردارد و این موضوع را به عنوان یک الگوی مشترک شناسایی کند، بدون توجه به بخش مخاطب. یک مدیر محصول که این ترکیببندی را انجام نمیدهد ممکن است فرصت را از دست بدهد که این یادگیری را در طراحی و توسعه محصول خود لحاظ کند. به همین دلیل مهم است که زمان لازم را برای ترجمه بینشهای خام به یک نقشه ارزش کاربر ترکیبشده اختصاص دهیم.
این فرآیند شامل دو مرحله است: جمعبندی و ترکیب. جمعبندی بلافاصله بعد از هر مصاحبه اتفاق میافتد که به شما امکان میدهد مهمترین بینشها را شناسایی کنید، در حالی که هنوز در ذهن شما تازه هستند. همچنین فرصتی به شما میدهد تا بر اساس آنچه تاکنون آموختهاید، رویکرد خود را برای مصاحبه بعدی تغییر دهید. ترکیب در پایان کل کمپین مصاحبه انجام میشود. این مرحله به شما اجازه میدهد تا تمامی مصاحبهها را بررسی کرده، الگوها را شناسایی کنید و به سؤالات اولیهای که از فرضیات خود در آغاز تمرین داشتید پاسخ دهید.
بیایید هر یک از این فرآیندها را به تفصیل بررسی کنیم، با جمعبندی شروع کنیم. بعد از هر مصاحبه، باید چند دقیقه وقت صرف کنید تا آنچه را که شنیدهاید یادداشت کنید. این کار به شما اجازه میدهد که شروع به شناسایی بینشهای جدید کنید و درسهایی که از مصاحبه قبلی آموختهاید را در مصاحبه بعدی اعمال کنید، و اطمینان حاصل کنید که هر مصاحبه از مصاحبه قبلی ارزشمندتر است. جمعبندی دارای چهار مرحله است: مشخصات کاربر را ثبت کنید، مشاهدات خود از مصاحبه را مستند کنید، بینشها را بر اساس مشاهدات استخراج کنید و فرآیند مصاحبه را ارزیابی کنید. میتوانید از زبانه جمعبندی در الگوی Refine User Value برای پیگیری این فرآیند استفاده کنید.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش دوم:
مشکل دوم این است که ممکن است از نتایج یادگیریهایی استفاده کنند که تنها به بخشی از جمعیت هدف مربوط میشود. برای مثال، Grubhub ممکن است از سه کاربر شنیده باشد که خدمات آنها بسیار گران است. بر این اساس، ممکن است به تیم قیمتگذاری بگویند که باید قیمتها را کاهش دهند. اما اگر به درستی جمعبندی و ترکیب اطلاعات را انجام دهند، متوجه میشوند که تنها کاربران زیر ۲۵ سال که در شهرهای دانشگاهی زندگی میکنند چنین نظری دارند. این به این معنی است که فرصتی برای ارائه قیمتگذاری متفاوت برای این بخش از مخاطبان وجود دارد یا حتی میتوانند این گروه را به عنوان مخاطب ضد (anti-audience) در نظر بگیرند و به جای آن روی حرفهایهای کاری بالای ۲۵ سال تمرکز کنند.
مشکل سوم این است که ممکن است الگوهایی را از دست بدهند که به آنها اجازه میدهد به بینشهای عمیقتری برسند. به عنوان مثال، یک مدیر محصول (PM) در Peloton ممکن است دو گروه مختلف را مصاحبه کند: کاربرانی که سختافزار آنها را خریداری کردهاند و کاربرانی که فقط از اپلیکیشن استفاده میکنند. اگر کاربران هر دو گروه بگویند که به دنبال ویژگیهای قوی ادغام با اپلیکیشنهای ردیاب ورزشی مانند Strava یا Fitbit هستند، وظیفه مدیر محصول این است که یک گام به عقب بردارد و این موضوع را به عنوان یک الگوی مشترک شناسایی کند، بدون توجه به بخش مخاطب. یک مدیر محصول که این ترکیببندی را انجام نمیدهد ممکن است فرصت را از دست بدهد که این یادگیری را در طراحی و توسعه محصول خود لحاظ کند. به همین دلیل مهم است که زمان لازم را برای ترجمه بینشهای خام به یک نقشه ارزش کاربر ترکیبشده اختصاص دهیم.
این فرآیند شامل دو مرحله است: جمعبندی و ترکیب. جمعبندی بلافاصله بعد از هر مصاحبه اتفاق میافتد که به شما امکان میدهد مهمترین بینشها را شناسایی کنید، در حالی که هنوز در ذهن شما تازه هستند. همچنین فرصتی به شما میدهد تا بر اساس آنچه تاکنون آموختهاید، رویکرد خود را برای مصاحبه بعدی تغییر دهید. ترکیب در پایان کل کمپین مصاحبه انجام میشود. این مرحله به شما اجازه میدهد تا تمامی مصاحبهها را بررسی کرده، الگوها را شناسایی کنید و به سؤالات اولیهای که از فرضیات خود در آغاز تمرین داشتید پاسخ دهید.
بیایید هر یک از این فرآیندها را به تفصیل بررسی کنیم، با جمعبندی شروع کنیم. بعد از هر مصاحبه، باید چند دقیقه وقت صرف کنید تا آنچه را که شنیدهاید یادداشت کنید. این کار به شما اجازه میدهد که شروع به شناسایی بینشهای جدید کنید و درسهایی که از مصاحبه قبلی آموختهاید را در مصاحبه بعدی اعمال کنید، و اطمینان حاصل کنید که هر مصاحبه از مصاحبه قبلی ارزشمندتر است. جمعبندی دارای چهار مرحله است: مشخصات کاربر را ثبت کنید، مشاهدات خود از مصاحبه را مستند کنید، بینشها را بر اساس مشاهدات استخراج کنید و فرآیند مصاحبه را ارزیابی کنید. میتوانید از زبانه جمعبندی در الگوی Refine User Value برای پیگیری این فرآیند استفاده کنید.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش سوم:
بیایید با مستندسازی پروفایل کاربر شروع کنیم. تأیید اینکه با چه کسی صحبت کردهاید و چه ویژگیهایی از مخاطبان هدف شما دارند، اهمیت زیادی دارد. این کار به شما کمک میکند تا پاسخها را بر اساس ویژگیهای کاربر گروهبندی کنید، که به شما در شناسایی الگوها در مراحل بعدی کمک خواهد کرد. سپس باید مشاهدات هر مصاحبه را مستند کنید. این مشاهدات باید درباره مشکل کاربر و چگونگی تجربه آن مشکل توسط کاربر باشد. مهمتر از همه، باید مطمئن شوید که متوجه شدهاید هر کاربر با چه مشکلی مواجه بوده است.
این یعنی باید بپرسید: اگر مشکل متفاوت بود، چگونه متفاوت بود؟ چه جایگزینهایی برای حل مشکل استفاده کردند؟ چرا آنها از این جایگزینها استفاده کردند؟ چه اهدافی را با حل این مشکل دنبال میکنند؟ پاسخ به این چهار سوال به شما کمک میکند تا تأیید کنید که آیا مشاهدهای که کردهاید از فرضیه حمایت میکند، با آن در تضاد است یا فرضیه جدیدی را معرفی میکند.
در مرحله بعد، شما باید بینشها را بر اساس مشاهدات خود استخراج کنید. هدف از این مرحله، ترجمه مشاهدات سطحی از مرحله قبل به چیزی معنادارتر و خاصتر برای پروژه و اهداف آن است. شما میتوانید مشاهدات را در سه دستهبندی به بینش تبدیل کنید: نتیجهگیریهای مرتبط با مشکل، نتیجهگیریهای مرتبط با شدت مشکل، و نتیجهگیریهای مرتبط با جایگزینها.
پس از اینکه محتوای مصاحبه را جمعبندی کردید، باید فرآیند مصاحبه را نیز ارزیابی کرده و تعیین کنید که چگونه باید ادامه دهید. این کار به شما کمک میکند تا مصاحبههای خود را بهبود بخشید و هر بار بینشهای عمیقتر و معنادارتری کسب کنید. اگر وقت نگذارید تا فرآیند مصاحبه خود را ارزیابی کنید و در صورت لزوم آن را تنظیم نکنید، احتمال دارد که همان اشتباهات را تکرار کنید و با چالشهای مشابهی در مصاحبههای بعدی مواجه شوید، و نتایج کمتری به دست آورید.
پس از اتمام مصاحبه، میتوانید یکی از سه اقدام را انتخاب کنید:
1. هیچ تغییری ایجاد نکنید. این معمولاً زمانی اتفاق میافتد که در مراحل اولیه تحقیق خود هستید و هنوز به اشباع سوالات خود نرسیدهاید. اگر همه چیز به خوبی پیش میرود، نمیخواهید هیچ تغییری در حال حاضر ایجاد کنید، زیرا احتمالاً هنوز چیزهای بیشتری برای یادگیری از برنامه فعلی خود دارید.
2. سوالات خود را تغییر دهید. این زمانی اتفاق میافتد که به اشباع یک سوال خاص رسیدهاید، به این معنی که از کاربران همان پاسخها را بارها و بارها میشنوید و دیگر چیزی جدیدی یاد نمیگیرید.
3. مصاحبهها را متوقف کنید. شاید شما به طور مداوم همان موارد را میشنوید و فکر نمیکنید که با ادامه مصاحبههای بیشتر بینش جدیدی کسب کنید. به عنوان مثال، اگر از چهار شرکتکننده شنیدهاید که دقیقاً نگرانی مشابهی دارند، احتمالاً شرکتکنندگان پنج و شش بینش جدیدی به شما نخواهند داد.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش سوم:
بیایید با مستندسازی پروفایل کاربر شروع کنیم. تأیید اینکه با چه کسی صحبت کردهاید و چه ویژگیهایی از مخاطبان هدف شما دارند، اهمیت زیادی دارد. این کار به شما کمک میکند تا پاسخها را بر اساس ویژگیهای کاربر گروهبندی کنید، که به شما در شناسایی الگوها در مراحل بعدی کمک خواهد کرد. سپس باید مشاهدات هر مصاحبه را مستند کنید. این مشاهدات باید درباره مشکل کاربر و چگونگی تجربه آن مشکل توسط کاربر باشد. مهمتر از همه، باید مطمئن شوید که متوجه شدهاید هر کاربر با چه مشکلی مواجه بوده است.
این یعنی باید بپرسید: اگر مشکل متفاوت بود، چگونه متفاوت بود؟ چه جایگزینهایی برای حل مشکل استفاده کردند؟ چرا آنها از این جایگزینها استفاده کردند؟ چه اهدافی را با حل این مشکل دنبال میکنند؟ پاسخ به این چهار سوال به شما کمک میکند تا تأیید کنید که آیا مشاهدهای که کردهاید از فرضیه حمایت میکند، با آن در تضاد است یا فرضیه جدیدی را معرفی میکند.
در مرحله بعد، شما باید بینشها را بر اساس مشاهدات خود استخراج کنید. هدف از این مرحله، ترجمه مشاهدات سطحی از مرحله قبل به چیزی معنادارتر و خاصتر برای پروژه و اهداف آن است. شما میتوانید مشاهدات را در سه دستهبندی به بینش تبدیل کنید: نتیجهگیریهای مرتبط با مشکل، نتیجهگیریهای مرتبط با شدت مشکل، و نتیجهگیریهای مرتبط با جایگزینها.
پس از اینکه محتوای مصاحبه را جمعبندی کردید، باید فرآیند مصاحبه را نیز ارزیابی کرده و تعیین کنید که چگونه باید ادامه دهید. این کار به شما کمک میکند تا مصاحبههای خود را بهبود بخشید و هر بار بینشهای عمیقتر و معنادارتری کسب کنید. اگر وقت نگذارید تا فرآیند مصاحبه خود را ارزیابی کنید و در صورت لزوم آن را تنظیم نکنید، احتمال دارد که همان اشتباهات را تکرار کنید و با چالشهای مشابهی در مصاحبههای بعدی مواجه شوید، و نتایج کمتری به دست آورید.
پس از اتمام مصاحبه، میتوانید یکی از سه اقدام را انتخاب کنید:
1. هیچ تغییری ایجاد نکنید. این معمولاً زمانی اتفاق میافتد که در مراحل اولیه تحقیق خود هستید و هنوز به اشباع سوالات خود نرسیدهاید. اگر همه چیز به خوبی پیش میرود، نمیخواهید هیچ تغییری در حال حاضر ایجاد کنید، زیرا احتمالاً هنوز چیزهای بیشتری برای یادگیری از برنامه فعلی خود دارید.
2. سوالات خود را تغییر دهید. این زمانی اتفاق میافتد که به اشباع یک سوال خاص رسیدهاید، به این معنی که از کاربران همان پاسخها را بارها و بارها میشنوید و دیگر چیزی جدیدی یاد نمیگیرید.
3. مصاحبهها را متوقف کنید. شاید شما به طور مداوم همان موارد را میشنوید و فکر نمیکنید که با ادامه مصاحبههای بیشتر بینش جدیدی کسب کنید. به عنوان مثال، اگر از چهار شرکتکننده شنیدهاید که دقیقاً نگرانی مشابهی دارند، احتمالاً شرکتکنندگان پنج و شش بینش جدیدی به شما نخواهند داد.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش چهارم:
بیایید تمرینی برای جمعبندی انجام دهیم و از پاسخهای کاربران که ممکن است مدیر محصول (PM) در Gusto با آنها مصاحبه کرده باشد، استفاده کنیم. اگر نیاز به یادآوری فرضیه اولیه ارزش کاربر که مدیر محصول با مدیر خود تعریف کرده دارید، میتوانید به تصویر مربوطه نگاه کنید. ویدیو را متوقف کرده و این یادداشتهای مصاحبه با برندی (Brandy)، مدیر ارشد محصولات (CPO) در یک استارتاپ در حال رشد، را مرور کنید. سپس به این سه سوال پاسخ دهید:
- این پاسخها چگونه با فرضیه اولیه مشکل مقایسه میشوند؟
- از این پاسخها چه نتیجهای میتوانید بگیرید؟
- اگر بخواهید، چگونه رویکرد مصاحبه خود را تغییر میدهید؟
بیایید با پاسخ به سوال اول شروع کنیم. پاسخهای برندی نشان میدهند که Gusto به درستی فرض کرده است که کسبوکارهای در حال رشد هنگام استخدام کارمندان جدید با حجم زیادی از کارهای تنظیمات مواجه هستند و ممکن است به راحتی اشتباهاتی رخ دهد. تیم همچنین میتواند چند نکته کلیدی از پاسخهای برندی استخراج کند. یک نکته کلیدی مرتبط با مشکل این است که اشتباهات شامل خطاهای ورود اطلاعات و همچنین از دست دادن مهلتها میشود. مشکلی که تیم قبلاً به شدت آن در نقشه ارزش کاربر اشاره نکرده بود، تجربه برندی از دست دادن یک مهلت بود که منجر به این شد که کارمند برای اولین ماه کاری خود از مزایا برخوردار نباشد. این نشان میدهد که این نوع اشتباه میتواند به شدت جدی باشد. این ممکن است نشاندهنده تمایل بالای کاربران به پرداخت هزینه برای یک راهحل قوی باشد.
در ارزیابی رویکرد مصاحبه خود، تیم ممکن است تصمیم بگیرد که در مصاحبههای آینده به ردیابی مهلتها بیشتر بپردازد تا بفهمد این مشکل چقدر بزرگ است و برای چه کسانی اهمیت دارد. این به آنها کمک میکند تا تعیین کنند که آیا این یک موضوع است که باید در طراحی ویژگیهای محصول اولویتبندی شود یا خیر.
حالا بیایید همان سه سوال را با استفاده از مصاحبهای که Gusto با جوزف (Joseph)، بنیانگذار و مدیرعامل یک استارتاپ در مرحلهی بذری، انجام داده است پاسخ دهیم.
- این پاسخها چگونه با فرضیه اولیه مشکل مقایسه میشوند؟
- چه نتایجی میتوان از این پاسخها استخراج کرد؟
- اگر بخواهید، چگونه رویکرد مصاحبه خود را تغییر میدهید؟
بیایید با مشاهدات شروع کنیم. مصاحبه جوزف یک فرضیه جدید را بهوجود آورد: ذخیرهسازی دادههای حساس کارکنان فرآیندی دشوار و بخش مهمی از ابزارهای استخدام کارمندان است. ما میتوانیم نکات کلیدی مرتبط با مشکل و شدت آن را از این مشاهدات استخراج کنیم. مشکل ممکن است بزرگتر از آنچه تیم ابتدا پیشبینی کرده بود باشد، بهطوری که نه تنها شامل ورود دادهها، بلکه ذخیرهسازی امن اطلاعات و تأیید مجوز کار نیز میشود. اشتباه جوزف در تأیید مجوز کار نشان میدهد که عواقب این اشتباهات استخدامی ممکن است شدیدتر از آن چیزی باشد که در ابتدا انتظار میرفت.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش چهارم:
بیایید تمرینی برای جمعبندی انجام دهیم و از پاسخهای کاربران که ممکن است مدیر محصول (PM) در Gusto با آنها مصاحبه کرده باشد، استفاده کنیم. اگر نیاز به یادآوری فرضیه اولیه ارزش کاربر که مدیر محصول با مدیر خود تعریف کرده دارید، میتوانید به تصویر مربوطه نگاه کنید. ویدیو را متوقف کرده و این یادداشتهای مصاحبه با برندی (Brandy)، مدیر ارشد محصولات (CPO) در یک استارتاپ در حال رشد، را مرور کنید. سپس به این سه سوال پاسخ دهید:
- این پاسخها چگونه با فرضیه اولیه مشکل مقایسه میشوند؟
- از این پاسخها چه نتیجهای میتوانید بگیرید؟
- اگر بخواهید، چگونه رویکرد مصاحبه خود را تغییر میدهید؟
بیایید با پاسخ به سوال اول شروع کنیم. پاسخهای برندی نشان میدهند که Gusto به درستی فرض کرده است که کسبوکارهای در حال رشد هنگام استخدام کارمندان جدید با حجم زیادی از کارهای تنظیمات مواجه هستند و ممکن است به راحتی اشتباهاتی رخ دهد. تیم همچنین میتواند چند نکته کلیدی از پاسخهای برندی استخراج کند. یک نکته کلیدی مرتبط با مشکل این است که اشتباهات شامل خطاهای ورود اطلاعات و همچنین از دست دادن مهلتها میشود. مشکلی که تیم قبلاً به شدت آن در نقشه ارزش کاربر اشاره نکرده بود، تجربه برندی از دست دادن یک مهلت بود که منجر به این شد که کارمند برای اولین ماه کاری خود از مزایا برخوردار نباشد. این نشان میدهد که این نوع اشتباه میتواند به شدت جدی باشد. این ممکن است نشاندهنده تمایل بالای کاربران به پرداخت هزینه برای یک راهحل قوی باشد.
در ارزیابی رویکرد مصاحبه خود، تیم ممکن است تصمیم بگیرد که در مصاحبههای آینده به ردیابی مهلتها بیشتر بپردازد تا بفهمد این مشکل چقدر بزرگ است و برای چه کسانی اهمیت دارد. این به آنها کمک میکند تا تعیین کنند که آیا این یک موضوع است که باید در طراحی ویژگیهای محصول اولویتبندی شود یا خیر.
حالا بیایید همان سه سوال را با استفاده از مصاحبهای که Gusto با جوزف (Joseph)، بنیانگذار و مدیرعامل یک استارتاپ در مرحلهی بذری، انجام داده است پاسخ دهیم.
- این پاسخها چگونه با فرضیه اولیه مشکل مقایسه میشوند؟
- چه نتایجی میتوان از این پاسخها استخراج کرد؟
- اگر بخواهید، چگونه رویکرد مصاحبه خود را تغییر میدهید؟
بیایید با مشاهدات شروع کنیم. مصاحبه جوزف یک فرضیه جدید را بهوجود آورد: ذخیرهسازی دادههای حساس کارکنان فرآیندی دشوار و بخش مهمی از ابزارهای استخدام کارمندان است. ما میتوانیم نکات کلیدی مرتبط با مشکل و شدت آن را از این مشاهدات استخراج کنیم. مشکل ممکن است بزرگتر از آنچه تیم ابتدا پیشبینی کرده بود باشد، بهطوری که نه تنها شامل ورود دادهها، بلکه ذخیرهسازی امن اطلاعات و تأیید مجوز کار نیز میشود. اشتباه جوزف در تأیید مجوز کار نشان میدهد که عواقب این اشتباهات استخدامی ممکن است شدیدتر از آن چیزی باشد که در ابتدا انتظار میرفت.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش پنجم:
این یک مشکل با شدت بالا است. از نظر ارزیابی رویکرد مصاحبه، یکی از تنظیماتی که تیم احتمالاً انجام میدهد این است که پس از شنیدن مشکلات جوزف، شروع به پرسیدن سوالاتی در مورد ذخیره امن دادههای کارمندان و مدیریت مجوز کار کند. پس از اینکه تمام مصاحبهها را کامل کرده و جمعبندی آنها را انجام دادید، نیاز به ترکیب یادگیریهای خود در تمامی مصاحبهها دارید تا به طور مؤثر به سوالاتی که مطرح کردهاید، پاسخ دهید. اگر مصاحبهها را ترکیب نکنید، ممکن است در نهایت شواهد نقلشده را از شرکتکنندگان پرحرفتر خود تعمیم دهید، به جای آنکه روندها و الگوها را شناسایی کنید. همچنین ممکن است خودتان را در حال گزینش پاسخها ببینید تا به روایت یا فرضیات خودتان بپردازید، به جای اینکه از کاربران خود چیزهای جدیدی یاد بگیرید، حتی اگر آنها آنچه را که ابتدا باور داشتید، رد کنند.
ما یک فرآیند پنجمرحلهای برای ترکیب یادگیریها معرفی خواهیم کرد. برای راهنمایی ما در این فرآیند، به تب Synthesis در الگوی Refine User Value مراجعه میکنیم.
مرحله اول: دستهبندی بر اساس مشکلاتی که کاربران با آنها مواجه شدهاند. این کار به شما کمک میکند تا فراوانی مشکلات مختلفی که کاربران با آنها مواجه شدهاند را ببینید و بررسی کنید که آیا این مشکلات مشابه یا متفاوت با مشکلاتی است که شما فرض کردهاید. به طور کلی، باید نگاهی دقیقتر به مشکلاتی که بیشتر توسط کاربران ذکر شدهاند بیندازید و علت اصلی آنها را تعیین کنید. این کار به شما کمک میکند تا جزئیات بیشتری به توصیف مشکل و دلایل پشت آن اضافه کنید.
بعد از اینکه مشکلاتی که باید روی آنها تمرکز کنید را شناسایی کردید، میتوانید به دنبال الگوها در پروفایلهای کاربر بگردید. این کار به شما کمک میکند تا بفهمید آیا فقط برخی پروفایلهای کاربر با یک مشکل مواجه میشوند یا همه گروههای کاربری با مشکل مشابه مواجه میشوند. میتوانید سوالاتی از خود بپرسید مانند:
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات متفاوتی را تجربه میکنند یا اهداف متفاوتی دارند؟
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات را با فراوانی متفاوتی تجربه میکنند؟
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات را با شدت متفاوتی تجربه میکنند؟
پس از اینکه ترکیبات مشکلات کاربران را مشخص کردید، میتوانید الگوهایی در جایگزینها و شدت مشکلات شناسایی کنید. این کار به شما کمک میکند تا بفهمید کدام مشکلات در بین گروههای مختلف کاربران شدیدتر هستند و چگونه جایگزینهایی که استفاده میکنند کارآمد هستند. میتوانید سوالاتی از خود بپرسید مانند:
- آیا برخی مشکلات در بین پروفایلهای مختلف کاربران شدیدتر هستند؟
- چه عواملی باعث تفاوت یا تغییر در شدت مشکل میشود؟
- آیا برخی مشکلات جایگزینهای بیشتر یا بهتری دارند؟
بیایید به مثال Gusto برگردیم تا کاربران را دستهبندی کرده و الگوها را بر اساس پاسخهای نمونهای که به اشتراک گذاشتیم شناسایی کنیم.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
03. Synthesize user value
ترکیب کردن ارزش کاربر
بخش پنجم:
این یک مشکل با شدت بالا است. از نظر ارزیابی رویکرد مصاحبه، یکی از تنظیماتی که تیم احتمالاً انجام میدهد این است که پس از شنیدن مشکلات جوزف، شروع به پرسیدن سوالاتی در مورد ذخیره امن دادههای کارمندان و مدیریت مجوز کار کند. پس از اینکه تمام مصاحبهها را کامل کرده و جمعبندی آنها را انجام دادید، نیاز به ترکیب یادگیریهای خود در تمامی مصاحبهها دارید تا به طور مؤثر به سوالاتی که مطرح کردهاید، پاسخ دهید. اگر مصاحبهها را ترکیب نکنید، ممکن است در نهایت شواهد نقلشده را از شرکتکنندگان پرحرفتر خود تعمیم دهید، به جای آنکه روندها و الگوها را شناسایی کنید. همچنین ممکن است خودتان را در حال گزینش پاسخها ببینید تا به روایت یا فرضیات خودتان بپردازید، به جای اینکه از کاربران خود چیزهای جدیدی یاد بگیرید، حتی اگر آنها آنچه را که ابتدا باور داشتید، رد کنند.
ما یک فرآیند پنجمرحلهای برای ترکیب یادگیریها معرفی خواهیم کرد. برای راهنمایی ما در این فرآیند، به تب Synthesis در الگوی Refine User Value مراجعه میکنیم.
مرحله اول: دستهبندی بر اساس مشکلاتی که کاربران با آنها مواجه شدهاند. این کار به شما کمک میکند تا فراوانی مشکلات مختلفی که کاربران با آنها مواجه شدهاند را ببینید و بررسی کنید که آیا این مشکلات مشابه یا متفاوت با مشکلاتی است که شما فرض کردهاید. به طور کلی، باید نگاهی دقیقتر به مشکلاتی که بیشتر توسط کاربران ذکر شدهاند بیندازید و علت اصلی آنها را تعیین کنید. این کار به شما کمک میکند تا جزئیات بیشتری به توصیف مشکل و دلایل پشت آن اضافه کنید.
بعد از اینکه مشکلاتی که باید روی آنها تمرکز کنید را شناسایی کردید، میتوانید به دنبال الگوها در پروفایلهای کاربر بگردید. این کار به شما کمک میکند تا بفهمید آیا فقط برخی پروفایلهای کاربر با یک مشکل مواجه میشوند یا همه گروههای کاربری با مشکل مشابه مواجه میشوند. میتوانید سوالاتی از خود بپرسید مانند:
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات متفاوتی را تجربه میکنند یا اهداف متفاوتی دارند؟
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات را با فراوانی متفاوتی تجربه میکنند؟
- آیا پروفایلهای مختلف کاربران مشکلات را با شدت متفاوتی تجربه میکنند؟
پس از اینکه ترکیبات مشکلات کاربران را مشخص کردید، میتوانید الگوهایی در جایگزینها و شدت مشکلات شناسایی کنید. این کار به شما کمک میکند تا بفهمید کدام مشکلات در بین گروههای مختلف کاربران شدیدتر هستند و چگونه جایگزینهایی که استفاده میکنند کارآمد هستند. میتوانید سوالاتی از خود بپرسید مانند:
- آیا برخی مشکلات در بین پروفایلهای مختلف کاربران شدیدتر هستند؟
- چه عواملی باعث تفاوت یا تغییر در شدت مشکل میشود؟
- آیا برخی مشکلات جایگزینهای بیشتر یا بهتری دارند؟
بیایید به مثال Gusto برگردیم تا کاربران را دستهبندی کرده و الگوها را بر اساس پاسخهای نمونهای که به اشتراک گذاشتیم شناسایی کنیم.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#ترجمه_زیرنویس_قسمت 6:
بخش ششم و پایانی:
در مصاحبههای جوزف و برندی، ما درباره اشتباهات ورود دادهها، از دست دادن مهلتها، و نگرانیهای امنیت ذخیرهسازی دادهها شنیدیم. برندی و جوزف نماینده دو پروفایل کاربری مختلف هستند. برندی از سیستمهای منابع انسانی (HR) استفاده میکند، در حالی که جوزف چنین سیستمی ندارد. این مشکلات به روشهای مختلفی برای این دو نوع کاربر ظاهر میشوند. برای کاربرانی مانند برندی که از راهحلهای مدیریت منابع انسانی موجود استفاده میکنند، مشکلات شدیدتر شامل اشتباهات ورود دادهها و از دست دادن مهلتها است. امنیت ذخیرهسازی دادهها چالش بزرگی نیست، زیرا ابزارهای موجود این قابلیت را فراهم میکنند. در عوض، کاربرانی مانند جوزف که هنوز راهحلهای منابع انسانی ندارند، عمدتاً با مشکلات از دست دادن مهلتها و امنیت ذخیرهسازی دادهها دست و پنجه نرم میکنند. این مشکلات با شدت بالا هستند و روشهای دستی موجود راهحلی برای این چالشها ارائه نمیدهند.
حال که شما خوشههای کلیدی مشکلات، پروفایلها و الگوها را شناسایی کردهاید، مرحله بعدی تکمیل نقشه ارزش کاربر است. این نقشه باید فرضیات اصلاحشده درباره اینکه کاربران چگونه از ویژگی شما بهرهمند خواهند شد را ثبت کند. با فرضیاتی که در جلسه با مدیر خود جمعآوری کردید شروع کنید و هر کدام را بر اساس بینشهایی که از مصاحبههای کاربری استخراج کردهاید، بهروزرسانی کنید. بیایید نقشه ارزش کاربر برای Gusto را تکمیل کنیم. برای یادآوری، در اینجا فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر است که در جلسه با مدیر به آنها رسیدیم. ویدیو را اینجا متوقف کنید. چه تغییراتی را بر اساس بینشهای شما از مصاحبههای کاربری به این فرضیات اضافه میکنید؟ چه جزئیات اضافی برای کمک به تیم خود برای تمرکز بر راهحل اضافه میکنید؟
بیایید با اصلاح فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر شروع کنیم. بزرگترین تغییری که باید در اینجا در نظر بگیریم، اضافه کردن مشکل کاربر در مورد امنیت ذخیرهسازی دادهها است. همچنین میتوانیم اطلاعات بیشتری درباره شدت این مشکل و جایگزینهایی که امروز وجود دارند اضافه کنیم. نقشه بهروزشده ممکن است بگوید که از طریق مکالمات با مشتریان بالقوه مانند جوزف، تیم متوجه شد که این ویژگی میتواند هم به کاربران فعلی Gusto و هم به کاربران غیر Gusto کمک کند. تیم همچنین توانست بر روی افراد خاصی تمرکز کند که بیشترین بهره را از این ویژگی خواهند برد، یعنی بنیانگذاران و مدیران اجرایی که در حال گسترش تیمهای خود هستند. برای مشکل کاربر، تیم توانست درد ناشی از اشتباهات را تأیید کند و به طور مشخصتر انواع رایج اشتباهات مانند خطاهای ورود دادهها و از دست دادن مهلتها را شناسایی کند. آنها همچنین یک مشکل جدید، نگرانیهای مربوط به ذخیرهسازی دادههای شخصی را شناسایی کردند. در تمامی این مشکلات و در میان انواع مختلف کاربران، تیم متوجه شد که شدت مشکل بالا است و جایگزینهای موجود محدود هستند.
پس از اصلاح فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر، تیم تصمیم گرفت تا هدف کاربر خود را کمی بهروزرسانی کند. به جای تمرکز صرف بر کارایی، این ویژگی باید یک تجربه امن و کارآمد برای استخدام ایجاد کند.
آخرین مرحله ترکیب، بازبینی پروژه بر اساس نتیجهگیریهای شما است. اگر نتیجهگیریهای شما در مرحله قبل از فرضیههای ارزش کاربر شما حمایت میکنند یا به آنها ارزش اضافه میکنند، باید به بررسی مشکل ادامه داده و به سمت اصلاح ارزش تجاری بروید. با این حال، اگر نتیجهگیریها فرضیات شما را نقض میکنند یا فرضیات کلیدی را رد میکنند، باید بازبینی کنید که آیا این مشکل مناسبی است که باید روی آن کار کنید، یا اینکه فرضیههای مشکلات دیگری وجود دارند که ممکن است برای کسبوکار مرتبطتر و مؤثرتر باشند. اگر این چنین است، میتوانید چند گزینه به مدیر خود پیشنهاد دهید:
1. یک دور دیگر مصاحبهها انجام دهید تا فرضیه جدیدی را تأیید کنید.
2. به طور کلی کار بر روی این مشکل را متوقف کرده و به پروژه دیگری منتقل شوید.
3. یا با یک دیدگاه اصلاحشده از یک مشکل جدید ادامه دهید.
هنگام ارائه این گزینهها به مدیر خود، باید یک پیشنهاد درباره چگونگی ادامه کار و دلیل اینکه چرا میخواهید به آن شکل ادامه دهید، داشته باشید. در مثال Gusto، نتیجهگیریها نشان میدهد که این ویژگی این فرصت را دارد که ارزش واقعی برای کاربر هدف ارائه دهد. از آنجا که فرضیات ارزش کاربر عمدتاً تأیید شدهاند، همه نشانهها به ادامه پروژه اشاره دارند.
این فرآیند مصاحبه ما را کامل میکند، که به ما کمک کرد تا فرضیه ارزش کاربر اولیه خود را تأیید کنیم. در بخش بعدی، بررسی خواهیم کرد که چگونه فرضیه ارزش تجاری خود را تأیید کنیم.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
بخش ششم و پایانی:
در مصاحبههای جوزف و برندی، ما درباره اشتباهات ورود دادهها، از دست دادن مهلتها، و نگرانیهای امنیت ذخیرهسازی دادهها شنیدیم. برندی و جوزف نماینده دو پروفایل کاربری مختلف هستند. برندی از سیستمهای منابع انسانی (HR) استفاده میکند، در حالی که جوزف چنین سیستمی ندارد. این مشکلات به روشهای مختلفی برای این دو نوع کاربر ظاهر میشوند. برای کاربرانی مانند برندی که از راهحلهای مدیریت منابع انسانی موجود استفاده میکنند، مشکلات شدیدتر شامل اشتباهات ورود دادهها و از دست دادن مهلتها است. امنیت ذخیرهسازی دادهها چالش بزرگی نیست، زیرا ابزارهای موجود این قابلیت را فراهم میکنند. در عوض، کاربرانی مانند جوزف که هنوز راهحلهای منابع انسانی ندارند، عمدتاً با مشکلات از دست دادن مهلتها و امنیت ذخیرهسازی دادهها دست و پنجه نرم میکنند. این مشکلات با شدت بالا هستند و روشهای دستی موجود راهحلی برای این چالشها ارائه نمیدهند.
حال که شما خوشههای کلیدی مشکلات، پروفایلها و الگوها را شناسایی کردهاید، مرحله بعدی تکمیل نقشه ارزش کاربر است. این نقشه باید فرضیات اصلاحشده درباره اینکه کاربران چگونه از ویژگی شما بهرهمند خواهند شد را ثبت کند. با فرضیاتی که در جلسه با مدیر خود جمعآوری کردید شروع کنید و هر کدام را بر اساس بینشهایی که از مصاحبههای کاربری استخراج کردهاید، بهروزرسانی کنید. بیایید نقشه ارزش کاربر برای Gusto را تکمیل کنیم. برای یادآوری، در اینجا فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر است که در جلسه با مدیر به آنها رسیدیم. ویدیو را اینجا متوقف کنید. چه تغییراتی را بر اساس بینشهای شما از مصاحبههای کاربری به این فرضیات اضافه میکنید؟ چه جزئیات اضافی برای کمک به تیم خود برای تمرکز بر راهحل اضافه میکنید؟
بیایید با اصلاح فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر شروع کنیم. بزرگترین تغییری که باید در اینجا در نظر بگیریم، اضافه کردن مشکل کاربر در مورد امنیت ذخیرهسازی دادهها است. همچنین میتوانیم اطلاعات بیشتری درباره شدت این مشکل و جایگزینهایی که امروز وجود دارند اضافه کنیم. نقشه بهروزشده ممکن است بگوید که از طریق مکالمات با مشتریان بالقوه مانند جوزف، تیم متوجه شد که این ویژگی میتواند هم به کاربران فعلی Gusto و هم به کاربران غیر Gusto کمک کند. تیم همچنین توانست بر روی افراد خاصی تمرکز کند که بیشترین بهره را از این ویژگی خواهند برد، یعنی بنیانگذاران و مدیران اجرایی که در حال گسترش تیمهای خود هستند. برای مشکل کاربر، تیم توانست درد ناشی از اشتباهات را تأیید کند و به طور مشخصتر انواع رایج اشتباهات مانند خطاهای ورود دادهها و از دست دادن مهلتها را شناسایی کند. آنها همچنین یک مشکل جدید، نگرانیهای مربوط به ذخیرهسازی دادههای شخصی را شناسایی کردند. در تمامی این مشکلات و در میان انواع مختلف کاربران، تیم متوجه شد که شدت مشکل بالا است و جایگزینهای موجود محدود هستند.
پس از اصلاح فرضیههای پروفایل کاربر و مشکل کاربر، تیم تصمیم گرفت تا هدف کاربر خود را کمی بهروزرسانی کند. به جای تمرکز صرف بر کارایی، این ویژگی باید یک تجربه امن و کارآمد برای استخدام ایجاد کند.
آخرین مرحله ترکیب، بازبینی پروژه بر اساس نتیجهگیریهای شما است. اگر نتیجهگیریهای شما در مرحله قبل از فرضیههای ارزش کاربر شما حمایت میکنند یا به آنها ارزش اضافه میکنند، باید به بررسی مشکل ادامه داده و به سمت اصلاح ارزش تجاری بروید. با این حال، اگر نتیجهگیریها فرضیات شما را نقض میکنند یا فرضیات کلیدی را رد میکنند، باید بازبینی کنید که آیا این مشکل مناسبی است که باید روی آن کار کنید، یا اینکه فرضیههای مشکلات دیگری وجود دارند که ممکن است برای کسبوکار مرتبطتر و مؤثرتر باشند. اگر این چنین است، میتوانید چند گزینه به مدیر خود پیشنهاد دهید:
1. یک دور دیگر مصاحبهها انجام دهید تا فرضیه جدیدی را تأیید کنید.
2. به طور کلی کار بر روی این مشکل را متوقف کرده و به پروژه دیگری منتقل شوید.
3. یا با یک دیدگاه اصلاحشده از یک مشکل جدید ادامه دهید.
هنگام ارائه این گزینهها به مدیر خود، باید یک پیشنهاد درباره چگونگی ادامه کار و دلیل اینکه چرا میخواهید به آن شکل ادامه دهید، داشته باشید. در مثال Gusto، نتیجهگیریها نشان میدهد که این ویژگی این فرصت را دارد که ارزش واقعی برای کاربر هدف ارائه دهد. از آنجا که فرضیات ارزش کاربر عمدتاً تأیید شدهاند، همه نشانهها به ادامه پروژه اشاره دارند.
این فرآیند مصاحبه ما را کامل میکند، که به ما کمک کرد تا فرضیه ارزش کاربر اولیه خود را تأیید کنیم. در بخش بعدی، بررسی خواهیم کرد که چگونه فرضیه ارزش تجاری خود را تأیید کنیم.
کانال آموزش جامع دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
آموزش جامع مدیریت محصول pinned «#قسمت 6 از مجموعه آموزش های #ریفورج #مبانی_مدیریت_محصول»
Synthesize user value
#خلاصه_قسمت 6: ترکیب کردن ارزش کاربر
📊✨
این قسمت به تحلیل و ترکیب دادههای حاصل از مصاحبههای کاربران در راستای بهبود ارزش محصولات و ویژگیها پرداخته است. فرآیند بررسی و تجزیه و تحلیل شامل مراحل زیر است:
شناسایی مخاطبان هدف 🎯: در ابتدا، پروفایل کاربران و ویژگیهای آنها شناسایی میشود. این مرحله به ما کمک میکند تا پاسخها را بر اساس ویژگیهای کاربر گروهبندی کنیم و مشکلات مشترکی را که آنها با آنها مواجهاند، شناسایی کنیم.
جمعآوری مشاهدات 📝: پس از مصاحبه با کاربران، مشاهدات دقیق درباره تجربیات آنها در مواجهه با مشکلات مختلف مستند میشود. این مشاهدات باید به نوع مشکل و چگونگی تجربه کاربر از آن مشکل مربوط باشد.
استخراج بینشها 🔍: بر اساس مشاهدات، بینشهای معناداری استخراج میشود که شامل شناسایی مشکلات جدید و همچنین تأیید یا رد فرضیات اولیه است.
ترکیب و دستهبندی دادهها 📂: دادهها به صورت خوشهبندی بر اساس مشکلات و پروفایلهای کاربران دستهبندی میشوند. این کار به ما کمک میکند تا الگوهای مشترک و تفاوتها را شناسایی کنیم.
تکمیل نقشه ارزش کاربر 📈: در این مرحله، نقشهای تهیه میشود که فرضیات اصلاحشده درباره ارزش محصول برای کاربران را ثبت میکند.
ارزیابی نتیجهگیریها ✅: پس از تکمیل نقشه ارزش کاربر، تیم باید نتیجهگیریهای خود را بررسی کند و در صورت نیاز تغییراتی اعمال کند.
تدوین گزینهها 💡: در صورت نیاز به تغییر رویکرد، تیم میتواند چند گزینه به مدیر خود ارائه دهد، از جمله انجام دور دیگری از مصاحبهها یا توقف کار بر روی این مشکل.
مثالهای موردی 📌
در مبحث به مثالهای واقعی از مصاحبههای جوزف و برندی پرداخته شد:
برندی، CPO یک استارتاپ در حال رشد، مشکلاتی مثل اشتباهات ورود دادهها و از دست دادن مهلتها را بیان کرد و به دلیل استفاده از سیستمهای منابع انسانی، نگرانی کمتری درباره امنیت ذخیرهسازی دادهها داشت.
جوزف، بنیانگذار یک استارتاپ در مرحله بذر، مشکلات امنیتی و از دست دادن مهلتها را بهعنوان چالشهای اصلی خود بیان کرد و ذخیرهسازی امن دادهها را ضروری دانست.
نتیجهگیری 📈🚀
این فرآیند به تیم کمک میکند تا تجربه کاربری بهتری ارائه دهد و ارزش محصول را افزایش دهد. با استفاده از این روشها، میتوانند مشکلات واقعی کاربران را شناسایی و برطرف کنند و در نتیجه ارزش بیشتری به کاربران و کسبوکار خود ارائه دهند. در مرحله بعد، بررسی فرضیات ارزش تجاری و روشهای تأیید آنها مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
#خلاصه_قسمت 6: ترکیب کردن ارزش کاربر
📊✨
این قسمت به تحلیل و ترکیب دادههای حاصل از مصاحبههای کاربران در راستای بهبود ارزش محصولات و ویژگیها پرداخته است. فرآیند بررسی و تجزیه و تحلیل شامل مراحل زیر است:
شناسایی مخاطبان هدف 🎯: در ابتدا، پروفایل کاربران و ویژگیهای آنها شناسایی میشود. این مرحله به ما کمک میکند تا پاسخها را بر اساس ویژگیهای کاربر گروهبندی کنیم و مشکلات مشترکی را که آنها با آنها مواجهاند، شناسایی کنیم.
جمعآوری مشاهدات 📝: پس از مصاحبه با کاربران، مشاهدات دقیق درباره تجربیات آنها در مواجهه با مشکلات مختلف مستند میشود. این مشاهدات باید به نوع مشکل و چگونگی تجربه کاربر از آن مشکل مربوط باشد.
استخراج بینشها 🔍: بر اساس مشاهدات، بینشهای معناداری استخراج میشود که شامل شناسایی مشکلات جدید و همچنین تأیید یا رد فرضیات اولیه است.
ترکیب و دستهبندی دادهها 📂: دادهها به صورت خوشهبندی بر اساس مشکلات و پروفایلهای کاربران دستهبندی میشوند. این کار به ما کمک میکند تا الگوهای مشترک و تفاوتها را شناسایی کنیم.
تکمیل نقشه ارزش کاربر 📈: در این مرحله، نقشهای تهیه میشود که فرضیات اصلاحشده درباره ارزش محصول برای کاربران را ثبت میکند.
ارزیابی نتیجهگیریها ✅: پس از تکمیل نقشه ارزش کاربر، تیم باید نتیجهگیریهای خود را بررسی کند و در صورت نیاز تغییراتی اعمال کند.
تدوین گزینهها 💡: در صورت نیاز به تغییر رویکرد، تیم میتواند چند گزینه به مدیر خود ارائه دهد، از جمله انجام دور دیگری از مصاحبهها یا توقف کار بر روی این مشکل.
مثالهای موردی 📌
در مبحث به مثالهای واقعی از مصاحبههای جوزف و برندی پرداخته شد:
برندی، CPO یک استارتاپ در حال رشد، مشکلاتی مثل اشتباهات ورود دادهها و از دست دادن مهلتها را بیان کرد و به دلیل استفاده از سیستمهای منابع انسانی، نگرانی کمتری درباره امنیت ذخیرهسازی دادهها داشت.
جوزف، بنیانگذار یک استارتاپ در مرحله بذر، مشکلات امنیتی و از دست دادن مهلتها را بهعنوان چالشهای اصلی خود بیان کرد و ذخیرهسازی امن دادهها را ضروری دانست.
نتیجهگیری 📈🚀
این فرآیند به تیم کمک میکند تا تجربه کاربری بهتری ارائه دهد و ارزش محصول را افزایش دهد. با استفاده از این روشها، میتوانند مشکلات واقعی کاربران را شناسایی و برطرف کنند و در نتیجه ارزش بیشتری به کاربران و کسبوکار خود ارائه دهند. در مرحله بعد، بررسی فرضیات ارزش تجاری و روشهای تأیید آنها مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
Forwarded from آموزش جامع مدیریت محصول
دوره های رایگان آموزش جامع مدیریت محصول
اینجا قراره با هم دوره های بین المللی معتبر آموزش مدیرمحصول رو ببینیم و یاد بگیریم
#لینکدین
#ریفورج
و...
📌لینک کانال:
https://www.tg-me.com/+cnkgEQnD_OwwNGQ0
اینجا قراره با هم دوره های بین المللی معتبر آموزش مدیرمحصول رو ببینیم و یاد بگیریم
#لینکدین
#ریفورج
و...
📌لینک کانال:
https://www.tg-me.com/+cnkgEQnD_OwwNGQ0
Forwarded from آموزش جامع مدیریت محصول
عناوین فهرست آموزشی:
لیست دوره مدیریت محصول #لینکدین:
قسمت: 1 عنوان: مدیریت محصول چیست؟
قسمت: 2 عنوان: محصول چیست؟
قسمت: 3 عنوان: سه نقش متفاوت مدیر محصول
قسمت: 4 عنوان: چگونه به نوع مدیر محصولی که می خواهید باشید فکر کنید؟
قسمت: 5 عنوان: مدیر پروژه و مدیر محصول
قسمت: 6 عنوان: یک روز در زندگی مدیر محصول
قسمت: 7 عنوان: چرا مدیریت محصول فوق العاده است
قسمت: 8 عنوان: هورا برای چیزهای رایگان
قسمت: 9 عنوان: چهار فاز اصلی چرخه محصول
قسمت: 10 عنوان: مثال های فازهای اصلی چرخه محصول در واقعیت
قسمت: 11 عنوان: فرایند توسعه محصول
قسمت: 12 عنوان: عمیق تر شدن در فرایند توسعه محصول
قسمت: 13 عنوان: فرایند توسعه محصول لین(ناب) چیست؟
قسمت: 14 عنوان: اجایل چیست؟
قسمت: 15 عنوان: اسکرام چیست؟ و چگونه کار می کند؟
قسمت: 16 عنوان: کانبان چیست؟ و چگونه کار می کند؟
قسمت: 17 عنوان: توسعه آبشاری(waterfall) چیست؟
قسمت: 18 عنوان: مثال های اجایل و واترفال در دنیای واقعی.
قسمت: 19 عنوان: مقدمه ای بر ایده و نیاز های کاربران
قسمت: 20 عنوان: ایده ها برای مدیر محصول از کجا می آیند؟
قسمت: 21 عنوان: بدست آوردن نیازهای واقعی کاربران.
قسمت: 22 عنوان: کاربران و مشتریان.
قسمت: 23 عنوان: تحقیقات بازار برآورد اندازه بازار.
قسمت: 24 عنوان: مقدمه ای بر یافتن رقبا
قسمت: 25 عنوان: یافتن رقبا به عنوان مدیر محصول
ادامه دارد...
لیست دوره مبانی مدیریت محصول #ریفورج:
قسمت: 1 عنوان: ستونهای توسعه محصول
قسمت: 2 عنوان: سه مؤلفه فرصت ویژگی(فیچر)
قسمت: 3 عنوان: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر
قسمت: 4 عنوان: تعیین و جذب مخاطبان مصاحبه
قسمت: 5 عنوان: انجام مصاحبه های موثر
قسمت: 6 عنوان: ترکیب کردن ارزش کاربر
ادامه دارد...
اصطلاحات مدیریت محصول:
#اصطلاحات_مدیریت_محصول
کانال آموزش دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
لیست دوره مدیریت محصول #لینکدین:
قسمت: 1 عنوان: مدیریت محصول چیست؟
قسمت: 2 عنوان: محصول چیست؟
قسمت: 3 عنوان: سه نقش متفاوت مدیر محصول
قسمت: 4 عنوان: چگونه به نوع مدیر محصولی که می خواهید باشید فکر کنید؟
قسمت: 5 عنوان: مدیر پروژه و مدیر محصول
قسمت: 6 عنوان: یک روز در زندگی مدیر محصول
قسمت: 7 عنوان: چرا مدیریت محصول فوق العاده است
قسمت: 8 عنوان: هورا برای چیزهای رایگان
قسمت: 9 عنوان: چهار فاز اصلی چرخه محصول
قسمت: 10 عنوان: مثال های فازهای اصلی چرخه محصول در واقعیت
قسمت: 11 عنوان: فرایند توسعه محصول
قسمت: 12 عنوان: عمیق تر شدن در فرایند توسعه محصول
قسمت: 13 عنوان: فرایند توسعه محصول لین(ناب) چیست؟
قسمت: 14 عنوان: اجایل چیست؟
قسمت: 15 عنوان: اسکرام چیست؟ و چگونه کار می کند؟
قسمت: 16 عنوان: کانبان چیست؟ و چگونه کار می کند؟
قسمت: 17 عنوان: توسعه آبشاری(waterfall) چیست؟
قسمت: 18 عنوان: مثال های اجایل و واترفال در دنیای واقعی.
قسمت: 19 عنوان: مقدمه ای بر ایده و نیاز های کاربران
قسمت: 20 عنوان: ایده ها برای مدیر محصول از کجا می آیند؟
قسمت: 21 عنوان: بدست آوردن نیازهای واقعی کاربران.
قسمت: 22 عنوان: کاربران و مشتریان.
قسمت: 23 عنوان: تحقیقات بازار برآورد اندازه بازار.
قسمت: 24 عنوان: مقدمه ای بر یافتن رقبا
قسمت: 25 عنوان: یافتن رقبا به عنوان مدیر محصول
لیست دوره مبانی مدیریت محصول #ریفورج:
قسمت: 1 عنوان: ستونهای توسعه محصول
قسمت: 2 عنوان: سه مؤلفه فرصت ویژگی(فیچر)
قسمت: 3 عنوان: برگزاری جلسه توجیهی با مدیر
قسمت: 4 عنوان: تعیین و جذب مخاطبان مصاحبه
قسمت: 5 عنوان: انجام مصاحبه های موثر
قسمت: 6 عنوان: ترکیب کردن ارزش کاربر
اصطلاحات مدیریت محصول:
#اصطلاحات_مدیریت_محصول
کانال آموزش دوره مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
Telegram
آموزش جامع مدیریت محصول
دوره جامع مدیریت محصول ( از سری آموزشهای لینکدین)
قسمت : 1
عنوان: مدیریت محصول چیست؟
زبان: انگلیسی
قسمت : 1
عنوان: مدیریت محصول چیست؟
زبان: انگلیسی
آموزش جامع مدیریت محصول
دوره های رایگان آموزش جامع مدیریت محصول اینجا قراره با هم دوره های بین المللی معتبر آموزش مدیرمحصول رو ببینیم و یاد بگیریم #لینکدین #ریفورج و... 📌لینک کانال: https://www.tg-me.com/+cnkgEQnD_OwwNGQ0
دوستان عزیز، اگر از مطالب کانال ما راضی بودید، با اشتراکگذاری پستهای ما به دوستان و همکارانتان، به رشد این جامعه کمک کنید. 🌱🤝
ما با حمایت شما، میتوانیم محتوای آموزشی باکیفیتتری را تولید کنیم. ❤️✨
ارادتمندیم 💐
ما با حمایت شما، میتوانیم محتوای آموزشی باکیفیتتری را تولید کنیم. ❤️✨
ارادتمندیم 💐
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
قسمت : 26
عنوان: رقبای مستقیم، غیر مستقیم و بالقوه و تاثیر انها
زبان: انگلیسی
عنوان: رقبای مستقیم، غیر مستقیم و بالقوه و تاثیر انها
زبان: انگلیسی
#ترجمه_زیرنویس_قسمت: 26
بخش اول :
خب حالا که لیستی از رقبایاحمق داریم، باید کمی بیشتر در مورد چگونگی تقسیم این لیست و استراتژی بهتر صحبت کنیم. اکنون سایههای مختلفی از رقبا وجود دارد. رقیب ضعیفی که خیلی تلاش نمیکند. ممکن است رقیبی داشته باشید که حواسپرتی دارد و همه کار میکند، و ممکن است یک رقیب بزرگ و ترسناک داشته باشید که مستقیم به شما نگاه میکند. باید این موجودات را مرتب کنیم تا آشفتگی تهدیدها را نداشته باشیم. مرغ کوچولو نباشید. آسمان نمیریزد.
برای انجام مؤثر این کار و مؤثر بودن به عنوان مدیر محصول، باید چهار نوع مختلف رقیب را معرفی کنیم. حالا اگر MBA دارید، خوب است. این سخنرانی را رد کنید. اما اگر ندارید، فکر میکنم باید بمانید چون چیزی یاد خواهید گرفت. حالا چهار نوع مختلف رقیب داریم. رقبای مستقیم، غیرمستقیم، بالقوه و جایگزین وجود دارند. برای توضیح این چهار مورد، بیایید از یک استعاره وحشتناک استفاده کنیم. حالا تصور کنید که شما یک رستوران دارید که غذای ایتالیایی سرو میکند، و به طور خاص دوست دارید تورتهلینی بفروشید. تورتهلینی پاستایی است که داخل آن پنیر و گوشت وجود دارد. من واقعاً در این زمینه متخصص نیستم.
حالا رقبای مستقیم رقبایی هستند که نه تنها به دنبال همان گروه هدف مشتریان شما هستند، بلکه سعی میکنند همان مشکلی را که شما حل میکنید، حل کنند. رقبای مستقیم معمولاً راه حلهای بسیار مشابهی دارند و کاربران اغلب مجبورند تصمیم مستقیم و آگاهانهای بین استفاده از محصول شما و استفاده از محصول رقیب در استعاره رستوران بگیرند. اینها افرادی هستند که دقیقاً روبروی شما هستند و غذای ایتالیایی را در یک فضای غذاخوری فانتزی و در همان محدوده قیمت شما سرو میکنند. آه، و همچنین آنها در تورتهلینی تخصص دارند.
حالا رقبای غیرمستقیم رقبایی هستند که همان مشکل را حل میکنند، اما معمولاً به روشی متفاوت و برای گروه هدف مشتری متفاوتی. آنها ممکن است زیرمجموعه کوچکتری را در گروه هدف مشتری شما ارائه دهند. یا ممکن است شامل گروه هدف مشتری شما باشند، اما بازار بسیار بزرگتری دارند که اتفاقاً گروه شما را نیز پوشش میدهد. آنها همچنین ممکن است به طور کامل به بخشها یا صنایع مختلف در استعاره رستوران هدفگذاری کنند. این رستورانی است که در محله دیگری است که غذای یونانی سرو میکند که مردم اغلب آن را با غذای ایتالیایی اشتباه میگیرند.
حالا نوع سوم رقبا، رقبای بالقوه هستند. رقبایی که چیزی را به همان گروه هدف مشتری یا گروه هدف مشابه ارائه میدهند، اما مشکلی را که شما حل میکنید را برطرف نمیکنند، یا هیچ چیز دور دوری در همان خط محصول شما ندارند. من همچنین دوست دارم به اینها به عنوان رقبای محیطی اشاره کنم زیرا دوست دارید آنها را در محیط خود نگه دارید زیرا ارزش حفظ برگههای آنها را دارد. اینها دلفینهای استعاری در تور تن شما هستند. شما به دنبال تن ماهی بودید، اما چند دلفین هم دارید. در استعاره رستوران، این چیزی شبیه به یک فروشگاه مواد غذایی ایتالیایی خواهد بود. آنها وعدههای غذایی گرم را در محل سرو نمیکنند، اما میتوانند به طور قابل پیشبینی صندلیهایی را در یک عملکرد رستوران اضافه کنند.
حالا آخرین مورد رقبای جایگزین هستند. حالا دقیقاً جایگزین چیست؟ این محصولی است که همان مشکل اصلی را حل میکند، اما زاویه یا تحویل آن حتی از راه دور به همان روش نیست. همچنین معمولاً به همان افراد هدفگیری نمیکند. حالا با یک رستوران ایتالیایی، احتمالاً به افرادی که میخواهند بیرون غذا بخورند، غذای ایتالیایی بخورند و همچنین گرسنه هستند، هدفگیری میکنید. حالا یک جایگزین ممکن است پیتزای Digiorno باشد. این مشکل اصلی را حل میکند، یعنی شما گرسنه هستید. شما غذای ایتالیایی میخواهید، از نظر فنی، اما بیرون غذا خوردن نیست. حتی از راه دور هم شبیه به آن نیست. اما میتوانید آن را جایگزین بیرون غذا خوردن کنید.
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses
بخش اول :
خب حالا که لیستی از رقبای
برای انجام مؤثر این کار و مؤثر بودن به عنوان مدیر محصول، باید چهار نوع مختلف رقیب را معرفی کنیم. حالا اگر MBA دارید، خوب است. این سخنرانی را رد کنید. اما اگر ندارید، فکر میکنم باید بمانید چون چیزی یاد خواهید گرفت. حالا چهار نوع مختلف رقیب داریم. رقبای مستقیم، غیرمستقیم، بالقوه و جایگزین وجود دارند. برای توضیح این چهار مورد، بیایید از یک استعاره وحشتناک استفاده کنیم. حالا تصور کنید که شما یک رستوران دارید که غذای ایتالیایی سرو میکند، و به طور خاص دوست دارید تورتهلینی بفروشید. تورتهلینی پاستایی است که داخل آن پنیر و گوشت وجود دارد. من واقعاً در این زمینه متخصص نیستم.
حالا رقبای مستقیم رقبایی هستند که نه تنها به دنبال همان گروه هدف مشتریان شما هستند، بلکه سعی میکنند همان مشکلی را که شما حل میکنید، حل کنند. رقبای مستقیم معمولاً راه حلهای بسیار مشابهی دارند و کاربران اغلب مجبورند تصمیم مستقیم و آگاهانهای بین استفاده از محصول شما و استفاده از محصول رقیب در استعاره رستوران بگیرند. اینها افرادی هستند که دقیقاً روبروی شما هستند و غذای ایتالیایی را در یک فضای غذاخوری فانتزی و در همان محدوده قیمت شما سرو میکنند. آه، و همچنین آنها در تورتهلینی تخصص دارند.
حالا رقبای غیرمستقیم رقبایی هستند که همان مشکل را حل میکنند، اما معمولاً به روشی متفاوت و برای گروه هدف مشتری متفاوتی. آنها ممکن است زیرمجموعه کوچکتری را در گروه هدف مشتری شما ارائه دهند. یا ممکن است شامل گروه هدف مشتری شما باشند، اما بازار بسیار بزرگتری دارند که اتفاقاً گروه شما را نیز پوشش میدهد. آنها همچنین ممکن است به طور کامل به بخشها یا صنایع مختلف در استعاره رستوران هدفگذاری کنند. این رستورانی است که در محله دیگری است که غذای یونانی سرو میکند که مردم اغلب آن را با غذای ایتالیایی اشتباه میگیرند.
حالا نوع سوم رقبا، رقبای بالقوه هستند. رقبایی که چیزی را به همان گروه هدف مشتری یا گروه هدف مشابه ارائه میدهند، اما مشکلی را که شما حل میکنید را برطرف نمیکنند، یا هیچ چیز دور دوری در همان خط محصول شما ندارند. من همچنین دوست دارم به اینها به عنوان رقبای محیطی اشاره کنم زیرا دوست دارید آنها را در محیط خود نگه دارید زیرا ارزش حفظ برگههای آنها را دارد. اینها دلفینهای استعاری در تور تن شما هستند. شما به دنبال تن ماهی بودید، اما چند دلفین هم دارید. در استعاره رستوران، این چیزی شبیه به یک فروشگاه مواد غذایی ایتالیایی خواهد بود. آنها وعدههای غذایی گرم را در محل سرو نمیکنند، اما میتوانند به طور قابل پیشبینی صندلیهایی را در یک عملکرد رستوران اضافه کنند.
حالا آخرین مورد رقبای جایگزین هستند. حالا دقیقاً جایگزین چیست؟ این محصولی است که همان مشکل اصلی را حل میکند، اما زاویه یا تحویل آن حتی از راه دور به همان روش نیست. همچنین معمولاً به همان افراد هدفگیری نمیکند. حالا با یک رستوران ایتالیایی، احتمالاً به افرادی که میخواهند بیرون غذا بخورند، غذای ایتالیایی بخورند و همچنین گرسنه هستند، هدفگیری میکنید. حالا یک جایگزین ممکن است پیتزای Digiorno باشد. این مشکل اصلی را حل میکند، یعنی شما گرسنه هستید. شما غذای ایتالیایی میخواهید، از نظر فنی، اما بیرون غذا خوردن نیست. حتی از راه دور هم شبیه به آن نیست. اما میتوانید آن را جایگزین بیرون غذا خوردن کنید.
کانال آموزش جامع مدیریت محصول
@ProductManagementCourses