Как за 5 месяцев сократить долю джунов в команде с 51% до 5% и вырастить мидлов до 90%?

Мы знаем, и сделали это с Банком БелВЭБ 🤩

Части нашей команды пора оформлять ВНЖ и переезжать в Минск! Шутка:)

Наше партнерство с Банком БелВЭБ началось еще в прошлом году. А в начале этого года мы стартовали программу развития продуктовых компетенций. Мы не просто провели обучение, а зафиксировали реальный рост по командам.

Демо день стал важной точкой отсчета в комплексной трансформации банка. Пилотная программа по развитию продуктовых компетенций – лишь первый этап работы по внедрению продуктового подхода.

Итак, что изменилось всего за 5 месяцев:

Результаты по уровню сотрудников:
(по итогам повторной диагностики)
- Доля Junior специалистов сократилась с 51% до 5%.
- Доля Middle специалистов выросла с 47% до 90%.
- Появились первые Senior – доля выросла до 5%.
- Общий уровень продуктовой зрелости команды вырос с 50% до 65%.

Что сделали, чтобы добиться такого результата?

Абсолютный must – cтартовая диагностика. Мы замерили исходный уровень компетенций у 50+ сотрудников, чтобы понимать по итогам картинку БЫЛО vs. СТАЛО.

Что прокачали команды на практике:
🔹 Научились работать с клиентскими потребностями, формулировать и проверять бизнес-ценность гипотез.
🔹 Научились трансформировать гипотезы в процессе работы.
🔹 Проверили 10 продуктовых гипотез и их бизнес-потенциал, сразу определив нежизнеспособные.
🔹 Защитили решения перед топ-менеджментом банка и выбрали гипотезы для дальнейшего запуска в банке.

А еще мы смогли выявить «узкие места» в процессах, которые мешали продуктовым командам работать быстро и результативно.

Для БелВЭБа программа по развитию продуктовых компетнций – часть комплексной трансформации банка. Демо день стал лишь началом.

Следующий этап программы – перевод новых компетенций в устойчивую практику.

Все подробности по ссылке.

#WeKnowHowToInnovate

💭 По данным нашего исследования больше 65% корпораций и 73% стартапов считают, что один ключевых факторов успеха при внедрении инноваций – это активная вовлеченность в процесс бизнес-заказчиков (БЗ).

Кто это такие? Приготовьтесь, будет лонгрид, но интересный. Мы поговорили с Анастасией Демидовой, директором направления инвестиций и трансформации бизнеса «Акселератора ФРИИ».

❔Кто такой бизнес-заказчик

Обычно это руководитель (например, директор департамента или лидер команды) с конкретными задачами и KPI, которых можно достичь, в том числе, с помощью внедрения высокотехнологичных решений.

Бизнес-заказчик — своего рода спонсор инновационного проекта. Даже если бюджет на пилот выделяет центр инноваций, именно он формирует потребность, оценивает результат и защищает проект масштабирования перед руководством.

Работа с бизнес-заказчиками — это постоянный процесс и, честно говоря, хроническая боль даже в самых зрелых корпорациях. Почему так?

Потому что участие в инновационных проектах для БЗ – почти ВСЕГДА «факультатив»: важно, но не приоритетно. А значит, легко уступает место операционке и текущим задачам.

Есть ли решение этой проблемы? Идеального, стопроцентного – нет. Однако мы видим на рынке разные инструменты, которые дают очень неплохой результат.

Инструменты

🔷 Истории успеха из уст самих бизнес-заказчиков
Это один из главных двигателей реального изменения культуры и отношения к работе со стартапами внутри больших корпораций. После успешно реализованного проекта как правило бизнес-заказчик не только приходит за новыми проектами, но и мотивирует своих коллег участвовать в этом процессе.

Поэтому, например, ВТБ (наш давний партнер) ежегодно проводит обучение потенциальных бизнес-заказчиков, в котором ключевая составляющая – представление реализованных кейсов уже вовлеченными БЗ.

🔷 Расширение горизонта
Обучение БЗ позволяет поднять их над рутиной и дать в руки новые инструменты. То, что работающим в инновациях кажется очевидным, может быть совсем неизвестно представителям «классического корпоративного бизнеса». Полезно знакомить потенциальных БЗ с международными технологическими трендами, инструментами работы с инновациями, некоторые даже организуют выступления футурологов для своей ЦА.

🔷 Внутренняя «продажа» сервиса инновационных центров
Неуспешный пилот – только тот, который не состоялся. Если пилот провели и гипотеза не подтвердилась – это огромная экономия ресурсов любого рода vs классический проектный подход.

Поэтому инновационные команды в корпорациях призваны помогать БЗ быстрее и с меньшими ресурсами добегать до KPI. При этом с БЗ снимается существенная часть нагрузки по анализу рынка, скаутингу, согласованиям с юристами, СБ, ИТ и т.д. Часто и средства на пилот дает также центр инноваций. Все это является внутренним УТП (уникальным торговым предложением), которое нужно продвигать.

В качестве примера, у команды Газпромбанка сформирован интересный продающий one-pager для встреч с бизнес-заказчиками.

🔷 Влияние через KPI
Это неоднозначный инструмент при применении «в лоб» – при прямом применении он может демотивировать БЗ или провоцировать запуск формальных проектов без реального смысла.

Интересный вариант мы видели у одного из топ-ритейлеров. В компании в соответствии со стратегией был введен KPI на ESG, и дальше команда центра инноваций могла использовать его для мотивации БЗ на запуск проектов со стартапами в сфере ESG.

Если в вашей корпорации есть сложности с вовлечением бизнес-заказчиков, приходите обсудить. Наша команда работает как с инновационными командами, так и с БЗ, помогает находить рабочие подходы и адаптировать их под задачи бизнеса.

👉 Подробнее о наших программах и кейсах на сайте.
👉 Напишите нам на [email protected].

#WeKnowHowToInnovate

⚡️ Как сделать так, чтобы HR поддерживал трансформацию бизнеса?

Правильно – осваивать продуктовый подход, чтобы говорить с бизнесом на одном языке, опираться на данные и понимать запросы топ‑менеджеров с привязкой к бизнес‑результатам.

Исследование НИУ ВШЭ показывает: руководители, ранее воспринимавшие HR как второстепенную учетную функцию, уже переключаются на темы вовлеченности и непрерывного обучения, углубившись в эту тематику.

По многочисленным просьбам мы открыли предзапись на второй поток офлайн‑курса «Продуктовый подход в HR», который пройдет в Москве 18-19 сентября.

💬 Разберем практические кейсы и опыт крупных корпораций, разберем готовые методологии и инструменты, которые вы сможете применять с первого дня. А еще вас ждет нетворкинг с HRBP, HRD, T&D и L&D коллегами.

👉 Успейте подать заявку.

И самое главное – курс абсолютно бесплатный. Именно поэтому количество мест ограничено. Спойлер: на первый поток у нас было более 100 желающих.

#WeKNowHowToInnovate

📌 Наш сайт | Продукты

Только 15% идей сотрудников доходят до запуска. И это нормально!

Сегодня требования к корпоративным лидерам не те, что были лет пять назад. Лидер сегодня – это не просто перспективный сотрудник, а человек, который умеет:

⚫️ Проверять гипотезы.
⚫️ Экспериментировать и учиться на практике.
⚫️ Принимать решения в условиях неопределенности.

Именно поэтому HR-стратегии последних лет фокусируются на развитии HiPo – высокопотенциальных лидеров. В основе многих успешных программ лежит модель Learning Agility от Korn Ferry:

✅ Results agility – добиваться результата при любых обстоятельствах.
✅Change agility – внедрять изменения и справляться с сопротивлением.
✅ People agility – работать с разными людьми и управлять командами.
✅ Mental agility – понимать свои сильные и слабые стороны и развиваться.
✅ Self-awareness – мыслить критически и находить решения для сложных задач.

Но есть проблема: классические лидерские программы редко дают быстрый бизнес-эффект. Компетенции формируются, но продукты и деньги приходят не всегда.

Решение – корпоративное предпринимательство. Здесь лидерские навыки развиваются через работу над реальными бизнес-задачами. У таких программ есть четкие преимущества:

- Вовлечение бизнес-заказчиков. Кстати, кто это такие и как с ними работают в крупной компании мы рассказывали в нашем посте.
- измеримые KPI, часто финансовые.
- быстрая проверка гипотез с минимальными рисками.

💡 По статистике, только до 15% идей в таких программах проходят пилот и масштабирование. Остальные 85% – это вовремя отсеянные гипотезы, которые сэкономили компании миллионы.

Программы внутреннего (корпоративного) предпринимательства формируются в три этапа :

⚫️ Диагностика потребностей бизнеса, чтобы идеи попадали в цель и топ-менеджмент видел ценность.
⚫️ Работа в командах с реальными продуктами, где методология сразу приземляется на практику.
⚫️ Оценка участников в динамике, чтобы была сразу видна готовность сотрудника к новой роли и реальный прогресс компетенций.

Корпоративное предпринимательство дает компании не только новые продукты и рынки, но и кадры, которые уже умеют работать в условиях высокой неопределенности.

Если вы хотите протестировать гипотезы быстро и без риска, взрастить сотрудников и вывести привычные L&D программы на уровень, где они приносятзимеримый бизнес-эффект – пишите нам на [email protected].

Сайт | Продукты Центра

73% компаний не успевают за изменениями. Как не попасть в их число?

В свежем выпуске Harvard Business Review звучит простой, но тревожный тезис: старые управленческие модели больше не работают.

👀 73% руководителей признают, что их организации не успевают адаптироваться к скорости изменений. И это главный вызов ближайших лет.

Сегодня у лидеров ценится не только стратегическое видение, но и гибкость. По данным HBR, 65% топ-менеджеров считают навыки фасилитации и умение работать с неопределенностью важнее классического администрирования. Мы тоже так считаем!

Команды становятся гибридными, распределенными и кросс-функциональными. Успех лидера определяется тем, насколько он умеет создавать доверие и вовлекать, а не контролировать.

Особая роль отводится «супер-фасилитатору» – человеку, который умеет объединять экспертизу разных специалистов, создавать атмосферу безопасности и вовлеченности.

❤️ В наших программах по развитию лидерских компетенций мы делаем акцент именно на умении работать с неопределенностью, удерживать фокус и вдохновлять команды без жесткого контроля.

Что с инновациями?

Успешные компании не ставят всё на одну идею, а формируют портфель гипотез и экспериментов.

📈 Исследования HBR показывают: стартапы, которые получают крупные инвестиции слишком рано, часто теряют способность к экспериментам. Наоборот, ограниченные ресурсы формируют культуру поиска и креативности. Это смело можно переносить на корпоративный опыт и программы внутреннего предпринимателства – работает по тому же принципу.

Для корпораций это сигнал, что нужно поддерживать малые, быстрые эксперименты, вместо того чтобы требовать «сразу большой результат».

Какой практический вывод для лидеров и корпораций из всего этого?

💡 Делайте ставку на адаптивное лидерство.
💡Стройте культуру, где эксперименты не наказываются, а ошибки воспринимаются как ресурс для роста. Совсем скоро выйдет наш материал в Бизнес-секретах, где мы как раз рассказываем про ownership culture.
💡 Формируйте портфель инноваций, чтобы балансировать между быстрыми и долгосрочными результатами.

#WeKnowHowToInnovate

Кто в ответе за рост компании: только топы или каждый сотрудник?

Спойлер: все!

В Центре корпоративных инноваций и продуктового развития мы регулярно делимся опытом, который помогает компаниям двигаться быстрее. На этот раз наш директор Анна Русакова в Бизнес-секретах рассказала, как выстроить ownership culture – культуру ответственности и предпринимательского подхода внутри компании.

Сегодня многие организации выглядят «успешными» на поверхности: новые продукты, автоматизация, доступ к обучению. Но внутри – стагнация:

🔮 Инициатива сосредоточена только у топов.
🔮 Решения проходят через узкое горлышко руководителей.
🔮 Сотрудники боятся брать ответственность из-за риска ошибки.

Результат – медленные процессы, потеря мотивации у команд и выгорание лидеров.

Что же меняет ownership culture?

Каждый сотрудник действует как владелец, а не исполнитель: сам ищет точки роста, предлагает идеи, проверяет гипотезы и понимает свой вклад в бизнес-результат. Такая культура делает компанию более гибкой, устойчивой к изменениям и быстрой в принятии решений.

Как внедрить ownership culture (практический гайд):

✅ Запускайте внутренние акселераторы и программы корпоративного предпринимательства – это дает сотрудникам легальный «коридор» для идей и быстрых гипотез.

✅ Децентрализуйте решения. Пусть ответственность закрепляется на уровне команд, а руководители учатся сопровождать, а не одобрять сверху. И процессы пойдут быстрее – вот увидите!

✅ Меняйте отношение к ошибкам. Ошибка – не повод для наказания, а источник данных для проверки следующей гипотезы.

✅ Формируйте предпринимательское мышление через обучение продуктовому подходу, работу с метриками, участие в стратегических обсуждениях.

✅ Создайте безопасную среду. Там, где гипотезы проверяются быстро и открыто, появляется драйв и вовлеченность. Проверено нашими клиентами.

✅ Развивайте людей, помогайте командам держать фокус и видеть ценность своей работы.

Главный вывод: идеальные процессы и регламенты не спасут бизнес, если внутри нет культуры, где каждый чувствует себя сопричастным к результату. Ownership culture сегодня — это реальный инструмент роста компании.

Больше инсайтов по ссылке 🔍

Хотите выстроить ownership culture в своей компании?
✏️Пишите нам [email protected]

#WeKnowHowToInnovate

Две главые ошибки компаний на Pre-IPO

1️⃣ Нет системной аналитики

Метрики хранятся в Excel-таблицах без структуры. Нет сегментации клиентов, воронки продаж, динамики LTV, CAC или unit-экономики. В результате компания не может обосновать свой рост и выглядит «неупакованной».

2️⃣ Опора только на «своих» инвесторов

Привлечение идет через друзей и знакомых, без выхода на рынок, без работы с аналитиками, инвестклубами и розничными платформами. Такой подход ограничивает масштаб и мешает протестировать реальную оценку компании.

⚠️ Почему это критично

Инвесторы оценивают не только продукт, но и управляемость бизнеса. Без данных невозможно просчитать справедливую стоимость и сравнить компанию с аналогами. А без широкой воронки не будет конкурентной оценки, диверсификации инвесторов и подготовки к публичному рынку.

Бельше инсайтов тут ⬇️
📱 Смотреть вебинар.
📱 Смотреть вебинар.

За аналитикой и оценкой продуктово-инвестиционной привлекательности актива к нам 🔍 перейти на сайт.

#WeKnowHowToInnovate

Почему продуктовый подход стал главным навыком для лидеров

✨ Представьте: каждый новый продукт не просто закрывает задачу бизнеса, а вдохновляет людей, вызывает лояльность и доверие. Вместо долгих совещаний и согласований – команды, которые берут ответственность, думают как предприниматели и быстро превращают идеи в результат.

Это и есть продуктовый подход. Он учит лидеров видеть не процесс ради процесса, а ценность для клиента. Действовать гибко, опираться на данные и обратную связь, находить баланс между эффективностью и поиском новых возможностей.

Почему продуктовый подход востребован как способ развития лидеров?

▫️ Связывает развитие людей и влияние на бизнес.
▫️ Помогает быстро выявлять таланты нового времени.
▫️ Дает измеримый результат в короткие сроки.
▫️ Учит работать в условиях неопределённости.

McKinsey:
Успешные agile-трансформации обычно дают около 30% прироста эффективности, удовлетворённости клиентов, вовлечённости сотрудников и операционных показателей. При этом организации становятся в 5-10 раз быстрее и заметно ускоряют инновации.

(McKinsey, The impact of agility: How to shape your organization to compete, 2021)

⚙️ Многие путают Agile и продуктовый подход. На деле Agile – это про КАК мы работаем: итерации, быструю обратную связь, гибкость. Продуктовый подход – про ЗАЧЕМ: стратегию, ценность для клиента, измеримые результаты для бизнеса.

Поэтому в продуктовом подходе применяют целый набор методологий:
- Agile / Scrum / Kanban для организации работы.
- Lean Startup для проверки гипотез и MVP.
- Design Thinking для понимания потребностей клиентов.
- OKR для постановки целей и метрик.
- JTBD (Jobs To Be Done), которая помогает понять, зачем человек использует продукт.
- HADI-циклы для проверки гипотез.
- Product Discovery для непрерывного поиска новых возможностей.

Продуктовый подход – это рабочая среда, где лидеры учатся видеть возможности, быстро проверять идеи и принимать решения на основе данных.

И самое важное – этому можно научить. Продуктовое мышление формируется через практику, инструменты и командную работу. Освоив его, лидеры становятся не только гибче, но и приносят компании измеримый результат: более быстрый вывод решений на рынок, рост удовлетворенности клиентов и повышение эффективности бизнеса.

💥 В Центре корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ» мы как раз помогаем технологическим лидерам развивать продуктовое мышление и превращать проектные идеи в реальные решения для бизнеса.

Напишите нам на 👉[email protected]

#WeKnowHowToInnovate

📆 Уже 18-19 сентября разберем практические кейсы и опыт крупных корпораций, готовые методологии и инструменты, которые вы сможете применять с первого дня.

👉 Оставляйте заявку (у нас осталось всего несколько свободных слотов).

Если вы давно хотели научиться проверять гипотезы БЫСТРЕЕ и ДЕШЕВЛЕ – Школа продуктового трекинга даст вам понятный инструмент.

Записывайтесь, пока есть свободные места 🔥Это уже 35-й поток школы!

#WeKnowHowToInnovate

Как работать с зумерами? Как реагировать на их требования? Как мотивировать и заставить сконцентрироваться на задаче?

Эти вопросы Дмитрий Калаев, директор «Акселератора ФРИИ» задал тому, кто постоянно работает с креативными молодыми людьми – сооснователю агентства SETTERS Евгению Давыдову.

Смотрим и фиксируем для себя главное ✨

Что на самом деле прокачивает корпоративное предпринимательство? И как оно связано с продуктовым развитием.

Если коротко – это тренажер продуктового развития внутри корпорации. Но фишка в том, что программа работает сразу на двух уровнях: софт-скиллы и хард-скиллы.

Что качаем из софта и зачем это продактам

🔵 Взаимодействие и управление командой → быстрая синхронизация вокруг гипотез, договоренности по ролям.
🔵 Критическое мышление и оценка рисков → формулируем проверяемые гипотезы, ставим критерии «успех/стоп».
🔵 Креативный подход → системная генерация вариантов ценностного предложения (reframing, JTBD-углы), «идеи ради идей» – это не про нас и вообще провальная история.
🔵 Гибкое планирование → план как очередь экспериментов: HADI-циклы, ICE/PIE-приоритизация.
🔵 Публичные выступления → внутренний питч заказчикам и стейкхолдерам, прозрачная «продажа» решения внутри компании.
🔵 Быстрые и обоснованные решения в неопределенности → решил-проверил-обновил.

Все это – тот самый фундамент, на котором потом строится продуктовый процесс. Без умения быстро договориться внутри команды или убедить заказчика даже самый сильный прототип рискует остаться в столе.

Что дает хард и как это превращается в продукт

🔵 Customer development → интервью, карты JTBD, артефакт: insight-репорт и проблемная формулировка вместо «хотелки». Знаем мы эти «хотелки».
🔵 Поиск точек роста → сегментация ICP, unit-экономика, карта влияния на бизнес-метрики.
🔵 Стратегические приоритеты → связка с OKR/портфелем: эксперименты не живут отдельно от стратегии.
🔵 Мышление гипотезами → быстрые циклы проверки, MVP.
🔵 Прототипирование в ограничениях → кликабельные прототипы и ранние пилоты с реальными клиентами.

Программы корпоративного предпринимательства учат мыслить в категориях проверки гипотез и метрик. Это принципиально другой язык – язык продактов.

Какой вывод? На стыке софта и харда рождается ценность. Участники становятся одновременно и предпринимателями, и продактами: умеют запускать пилоты, тестировать прототипы, при этом держат в голове стратегические приоритеты компании. В связке они превращают гипотезы в продукты, а продукты – в результат для бизнеса.

👥 Если вашей команде важно быстрее проверять гипотезы и учиться мыслить как продакты – пишите на [email protected], мы покажем, как это работает на практике.

#WeKnowHowToInnovate

Кто и как на самом деле управляет продуктами в компаниях?
Спойлер: узнаем совсем скоро.

Последние несколько лет продуктовые команды берут на себя не только разработку фич, но и выполнение стратегических задач бизнеса. Они влияют на выручку, управляют ростом, отвечают за метрики.

Но вот парадокс: на рынке до сих пор нет системных данных о том, как на самом деле устроено продуктовое управление.

❌ Кому подчиняются продуктовые команды?
❌ Где проходит грань между «формальным» внедрением продуктового подхода и реальной зрелостью?
❌ Как компании растят продактов и какие карьерные треки им доступны?

Именно поэтому Центр корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ» запускает первое исследование рынка продуктового управления.

Цель исследования – собрать и систематизировать данные, которые помогут бизнесу понять реальное положение дел и принимать решения, опираясь не на отдельные кейсы или мнения, а на консолидированную картину.

Мы впервые смотрим на продуктовую функцию сразу через три призмы:
➡️ Организационную зрелость – кому подчиняется продукт, как встроен в стратегию.
➡️ Практики и культура – как реально работают команды, как проверяют гипотезы и относятся к ошибкам.
➡️ Компетенции и карьера – как развивают специалистов, какие карьерные треки существуют и чего ждет бизнес.

Уникальность исследования — в объединении взглядов CPO и HR. Такой двойной фокус позволит выявить разрыв между ожиданиями бизнеса и возможностями продуктовых команд.

Результаты будут представлены в конце ноября на нашем ежегодном ивенте Corporate Products Day 2025.

Пройти опрос можно до 10 октября по ссылке ▶️

#WeKnowHowToInnovate

Читать новость | Сайт Центра