💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود روابط انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇

@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior

🔹 وبینار رایگان | تحول منابع انسانی
مدل ظرفیت سنجی و توانمند سازی فرایندهای منابع انسانی در سازمان های سنتی

اگر به‌تازگی دپارتمان منابع انسانی را در سازمان خود راه‌اندازی کرده‌اید، این وبینار دقیقاً برای شماست.

در این جلسه، با نگاهی عمیق به اصول زیر می پردازیم:
✅ ظرفیت‌سنجی منابع انسانی
✅ طراحی ساختار و فرآیندهای HR
✅ شروع حرفه‌ای عملکرد منابع انسانی

👨‍🏫 مدرس: حامد دهقانی | مشاور ارشد منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه، ۵ خرداد | ساعت ۱۹ الی ۲۱

مخاطبان این وبینار:
مدیران منابع انسانی تازه‌استخدام‌شده
مدیران عامل و مدیران ارشد در سازمان‌های در حال توسعه
مشاوران و کارشناسان منابع انسانی بدون ساختار رسمی در سازمان

🔗 ثبت‌نام در ایسمینار از لینک زیر:
B2n.ir/behnoHR1

📌 ظرفیت محدود است، همین حالا ثبت‌نام کنید.

💢چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟!

🔸پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالی‌رتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.

🔸بنابراین نباید تعجب‌برانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم می‌آورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف افزایش انگیزه آنها خلاص کند.

🔸با این همه باید دانست که قضیه به این سادگی‌ها هم نیست و باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفت‌ها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکت‌ها این را برنمی‌تابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد.

🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ، معتقد است بهترین راه‌حل، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبرو بود که به سایر کارمندان تعلق نمی‌گرفت. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری طاقت‌‌فرسا به نظر می‌رسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، بطوریکه طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد کارکنان تعیین می‌شود.

🔸گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد بود که طی ۱۰ سال اول خدمت بارها مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده است. بعدها متوجه شدیم او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند.
وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه‌جانبه مایکل را به دنبال داشت.

🔸لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم.

در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد.»

◀️ هر کدام از این مدیران روشهای موثری را برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارمندان به‌کار گرفتند، بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد.
به‌طور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل موفق انجام شود، شایسته تقدیر است صرف‌نظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد.
این چنین است که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانع‌کننده ‌ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای کورکورانه کارکنان به پست‌های بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینه‌ای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست کنونی دست یابند نه اینکه به صورت چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشده‌اند.

✍منبع: گالوپ

@management_skill

💢استراتژی پابرجا یا استراتژی استوار و محکم چیست؟

استراتژی پابرجا نوعی از استراتژی است که در شرایط مختلف متلاطم محیطی دوام آورده و می‌تواند به حیاتش ادامه دهد.

ویژگی پابرجایی استراتژی بدین معناست که هر آیندهِ محتملی، اگر رخ دهد این گونه از استراتژی می‌تواند در آن موقعیت اثرگذار باشد و برای سازمان ارزش‌افزا باشد.

از آنجایی که یکی از ویژگی‌های پیش‌بینی‌های مرتبط با آینده، عدم قطعیت آن می‌باشد، این گونه از استراتژی پاسخگوی آینده‌های محتمل است.

اگرچه تدوین و برنامه‌ریزی اینگونه از استراتژی بسیار پیچیده، مشکل و هزینه‌بر است اما در نگاه هزینه و منفعت، این گونه استراتژی برای سازمانها بالخصوص سازمانهایی که در محیط‌های متلاطم و با ویژگی عدم‌قطعیت سروکار دارند، به صرفه‌تر خواهد بود.

این گونه از استراتژی نقطه مقابل رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی گام به گام که آقای مینتزبرگ مطرح می‌کند، می‌باشد و لذا از ابتدا بسته استراتژی برای تمامی حالات ممکن شرایط محیطی برنامه‌ریزی و نهایی می‌شود ، برعکس رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی که در طی مسیر اجرا و بر اساس حالات و ویژگی‌های محیطی آینده تغییر می‌کند.   

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

خانه راهبران برگزار می‌کند
تنها مدرسه تخصصی آموزش لیدرشیپ در ایران

کارگاه سه روزه‌ی «بنیادهای رهبری»
ویژه‌ی رهبران، مدیران و صاحبان کسب‌وکار

در دنیای پرچالش امروز، فقط مهارت‌های ‌مدیریتی کافی نیست.
شما نیاز دارید تا:
• مفهوم چشم‌انداز در رهبری را به درستی درک کنید
• چشم‌انداز شخصی و سازمانی خود را مشخص و تدوین کنید
• ارزش‌های بنیادین خود را شناسایی و طبقه‌بندی نمایید
• مأموریت شخصی و سازمانی خود را به روشنی تعریف کنید

⚪️سرفصل‌های کارگاه:
• آشنایی با مفهوم چشم‌انداز و رهبری اصیل
• تعیین چشم‌انداز شخصی و سازمانی
• ترسیم هرم ارزش‌ها
• تدوین مأموریت شخصی و سازمانی

🟢مزایای شرکت در این کارگاه:
• درک عمیق‌تر رسالت فردی در رهبری
• توانمندسازی برای تصمیم‌گیری‌های ریشه‌دار و ارزش‌محور
• دریافت گواهی معتبر رسمی

⚪️اطلاعات کارگاه:
• مدت زمان: ۱۸ ساعت آموزشی
• تاریخ برگزاری: ۷، ۸ و ۹ خرداد ۱۴۰۴ (سه جلسه ۶ ساعته)
• محل برگزاری: خانه راهبران
• مدرس: دکتر علی ناصری
دکتری مدیریت استراتژیک و دکتری روانشناسی

برای دریافت اطلاعات ثبت‌نام، با شماره تلفن‌های
09917038131
02165020065

تماس بگیرید.

💢افسانه‌ی درون‌گرایی-برون‌گرایی

🖊️مهدی میناخانی

■شما درون‌گرا هستید یا برون‌گرا؟ احتمالاً همه‌ی ما جواب حاضر و آماده‌ای برای این سوال داریم، یا خودمان را در دسته‌ی درون‌گراها می‌گذاریم، یا در دسته‌ی برون‌گراها. اگر کسی دلیل این را بپرسد برای پاسخ احتمالاً به دریافت انرژی اشاره خواهیم کرد: «من درون‌گرا هستم، چون انرژیم رو از دنیای درونم می‌گیرم» یا «من برون‌گرا هستم، چون از بودن با دیگران انرژی می‌گیرم».

□خیلی هم خوب. اما اگر صد و پنجاه سال پیش این پرسش را از یک شهروند می‌پرسیدیم، احتمالاً جوابی برای آن نداشت یا اساساً خود را درون این طبقات دسته‌بندی نمی‌کرد. به واقع این کلاهی است که در یک قرن گذشته سر خود گذاشته‌ایم.

●تاریخچه‌ی مطرح شدن موضوع درون‌گرایی-برون‌گرایی به اندیشه‌های «کارل گوستاو یونگ»، در دهه‌ی ۱۹۲۰ برمی‌گردد. نگاه او به‌واسطه‌ی پیشینه‌ی روانکاوی‌اش نگاه نسبتاً درست‌تری به ماجرای درون‌گرایی-برون‌گرایی بود. او معتقد بود که غیر از این‌ها، دسته‌ی میانه‌ای هم وجود دارد که بعدها پژوهشگران برای این دسته نام «ambiverts» را انتخاب کردند. یعنی افرادی که در میانه‌ی این دو قرار دارند.

○بعد از یونگ، شاخص‌ترین افرادی که این مفهوم را گسترش دادند هانس آیزنک، ریموند کتل، کاترین بریگز و دخترش ایزابل بریگز مایر بودند که آن را به یکی از محبوب‌ترین مفاهیم روانشناختی قرن گذشته تبدیل کردند. «نظریه‌ی صفات» در راستای همین ایده‌ها، از میانه‌های قرن گذشته اوج گرفت تا جایی که یکی از واضعان اصلی آن -هانس آیزنک- زمانی که زنده بود، بیشترین ارجاع مقاله را در ژورنال‌های معتبر داشت.

■در طول چندین دهه، اینگونه نظریات، افراد را در یک سری طبقات محدود دسته‌بندی کرده بودند و او را وادار می‌کردند که بر اساس این دسته‌بندی، شغل انتخاب کند، استعدادهایش را در همان طبقه پیگیری کند و حتی همسرش را هم بر اساس این دسته‌بندی انتخاب کند.

□آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (معروف به Big Five) بر اساس همین نظریه‌ی صفات ساخته شده است و هنوز یکی از مهمترین آزمون‌ها در پایان‌نامه‌های دانشجویی، پژوهش‌ها، کلینیک‌ها و در سازمان‌هاست. آزمون مایرز-بریگز (ام‌بی‌تی‌آی: MBTI) یکی از پرکاربردترین آزمون‌هایی است که آدم‌ها را در این دسته‌بندی‌ها قرار می‌دهد و بویژه برای انتخاب مشاغل استفاده می‌شود. یکی از مطرح‌ترین موسسه‌های انحصاری این آزمون در ایران، سالانه صدها نفر را با این شیوه آموزش می‌دهد، دسته‌بندی می‌کند و برایشان تعیین تکلیف می‌کند.

●در صد سال اخیر بخشی از بدنه‌ی روانشناسی همواره با این دسته‌بندی‌ها مخالف بوده ولی ماجرای رشد یک ایده صرفاً با دانش علمی پیش نمی‌رود، بلکه برخی چیزها صرفاً به خاطر بارآوری‌شان پیش می‌روند و درون‌گرایی-برون‌گرایی بازار خوبی برای موسسات مختلف بود.

○دهه‌های متوالی است که برون‌گرایی به عنوان یک ارزش شناخته می‌شود. هنوز که هنوز است نیازمندی‌های شغلی پر است از آگهی‌هایی که افراد «با روابط عمومی بالا»، «برون‌گرا»، «اجتماعی» و از این دست خصلت‌های نامتقارن را به عنوان ملاک استخدام قرار می‌دهند، تا همین اواخر که موجی از گرایش به درون‌گرایی راه افتاد و مُد روز شد. کتاب «سکوت، قدرت درونگراها» نوشته‌ی سوزان کین یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های دو سال اخیر در تمام کشورهای منتشر شده است.

■پژوهش‌های علمی عموماً در این جور موقعیت‌ها نادیده گرفته می‌شوند. برای مثال، اخیراً پژوهشی مفهوم جالبی را ارائه داده است. پژوهشگران با استفاده از مفهوم «self-as-story» می‌گویند افراد با قرار دادن خود در یکی از این دسته‌ها، دیگر بخش‌های خود را نادیده می‌گیرند. برای مثال کسی که خود را در دسته‌بندی «درون‌گرا» قرار می‌دهد، ویژگی‌های خود را که مشخصاً برونگرایانه است را نادیده می‌گیرد. آنها می‌گویند افرادی که خودشان را اینگونه «روایت» می‌کنند، کارکردهای روانشناختی‌شان حتی ضعیف‌تر می‌شود.

□واقعیت این است که انسان هم درون‌گراست و هم برون‌گرا. اگر در برقراری ارتباط مصالحه‌آمیز با دیگران مشکل دارید، به معنای این نیست که درون‌گرا هستید، شاید ارتباط برقرار کردن با دیگران با اضطراب‌های ناخودآگاهتان مرتبط است. اگر نمی‌توانید در خودتان غور و تعمق کنید، به معنای این نیست که برون‌گرا هستید، شاید تعمق کردن آنقدر برای‌تان رنج‌آور است که مجبور می‌شوید ارتباط با خودتان را قطع کنید. به جای دسته‌بندی، خودتان را واکاوی کنید. چنین دسته‌بندی‌هایی فقط باورهایی خود-محدودکننده هستند.

●انسان ترکیب پیچیده‌ای از واحدهای ارتباطی است که در روان‌اش بازنمایی شده‌اند. کاهش دادن انسان به چنین دسته‌بندی‌هایی بیش از آنکه موجب شناخت انسان شود، موجب نادیده گرفته شدن کلیت یکپارچه‌ی او می‌شود.

@management_skill

💢 ۳ راهکار برای غلبه بر عادت مدیریت ذره بینی (Micromanagement)

هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر (Micromanager) تبدیل ‌شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.

آیا شما نگران این هستید که از نظر دیگران یک مدیر جزئی‌نگر باشید؟ اگر چنین عادتی دارید، چگونه می‌توانید در برابر تمایلات مدیریت جزئی‌نگر خود مقابله کنید و برای همیشه از شر آن‌ خلاص شوید؟ ۳ راهکار زیر را دنبال کرده تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.

◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.

◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آن‌ها.

◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.

✍ آکادمی مدیریت

@management_skill

💢بیش از ۹۰% شرکتهای داخلی از ابتدای سال با یک رکود مرگبار مواجه شده اند

بلاتکلیفی سیاسی و کاهش وحشتناک قدرت خرید مردم دو عامل مهم شرایط امروز است

در این میان فروش اعتباری و چک تبدیل به دوای درد کوتاه مدت شده است

آمار چکهای برگشتی اما دیدنی است!
در فروردین امسال رقم چک‌های برگشتی ۸۷/۵ هزار میلیارد تومان بوده که رشد ۹۶% نسبت به فروردین ۱۴۰۳ داشته است.اگر با اسفند حساب کنیم به ۲۵۸ همت میرسد که رشد ۱۱۰% نسبت به سال قبل داشته است!

اکثر حضراتی که با زیان انباشته آنچنانی، ظاهرا عادی اند با پول شماست که عادی اند نه پول خودشان!

آنهایی از این معرکه جان سالم بدر میبرند که تغییر ساختار مالی و مدیریت انبار را در اولویت و سناریوهای بحرانی را در مدیریت ریسک خود پیش بینی کنند

دوستان گرامی که مشغول چک دادن و چک گرفتن هستند مطلع باشند با این روند ۲۰ تا ۳۵% شرکتهای متوسط ایران تا پایان تابستان بیشتر تاب آوری نخواهند داشت.

✍مجمع فعالان اقتصادی

@management_skill

🔰 بازار امروز با ذهنیت دیروز قابل فتح نیست!
🎓 شروع ثبت‌نام دوره جامع بازاریابی
با تدریس اساتید برجسته، محتوای کاملاً کاربردی و مدرک معتبر

📆 شروع دوره: ۱۱ خرداد | 🕔 ساعت : ۱۷:۳۰ تا ۲۰:۳۰
📍محل برگزاری موسسه آموزش عالی بهار

🎁 مشاوره تخصصی رایگان + ظرفیت محدود
📌 فرصتی برای یادگیری واقعی، نه فقط تئوری!

📝 اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام:

https://tonl.ir/WvlOH

🔗 www.bahar.ac.ir
☎️ ۰۲۱-۸۸۷۳۰۱۸۴
✔️ @Baharbusinessschool

‍💢 از کسانی که سازمان را ترک میکنند بهره ببرید

هنگامیکه کارمندی سازمان را ترک می کند، شما فرصتی طلایی در پیش رو دارید که بیاموزید چگونه کار خود را بهتر انجام دهید. از این کارمندان میتوانید اطلاعات مفیدی بدست بیاورید که شما را در بهبود فعالیتهایتان کمک خواهد کرد.

درست در روز آخر و هنگامیکه فرد تسویه حساب خود را گرفته است با او قرار یک مصاحبه بگذارید.
آنها دیدگاه های خود و همکارانشان را نسبت به مدیریت سازمان، به راحتی بیان می کنند. فقط کافیست سؤالات هوشمندانه بپرسید و به پاسخ ها را بخوبی بشنوید.

از آنها بخواهید تا نظرات خود در خصوص اشتباهات شما و سازمانتان را بیان کنند. از گفته هایشان یادداشت برداری کنید، سپس گفته های آنها را پیگیری کنید تا بتوانید ضعفهای خودتان و سازمان را کشف کنید.
اغلب کارکنان، حتی آنهایی که ناراضی هستند، بی طرفانه درباره ی اطلاعات و دیدگاه های خود صحبت کنند. وقتی ببینند که شما می خواهید از دانسته هایشان مطلع شوید ، معمولا آنها را آزادانه در اختیارتان می گذارند. چون دیگر ترسی ندارند و تسویه حسابشان را گرفته اند.

اینکار را اگر به درستی انجام دهید از شما مدیری نیرومندتر و خردمندتر می سازد.

✍ کانال راهنمای منابع انسانی

@hrm_academy

💢من باید خیلی پفیوز باشم که .... (بخش هایی از مصاحبه رخشان بنی اعتماد)

یک سوال سخت: این چند دقیقه کوتاه از رخشان بنی اعتماد [بانوی موفق کارگردان سینمای ایران] را نگاه کنیم و به یک چیز فکر کنیم ما در قبال هزاران کودکی که فرصت نکردند که دانشگاه بروند، هزاران بانویی که امکان نداشتند که استعدادهایشان را شکوفا کنند و هزاران مردی که زیر بار فشار اقتصادی نه تنها آرزوهایشان که نامشان را نیز فراموش کرده اند، آیا هیچ وظیفه ای نداریم؟ بلافاصله به دولت حواله ندهیم. ما به عنوان یک انسان چه باید می کردیم که نکردیم؟

✍مجتبی لشکربلوکی

@life_skills2022