🟩 روح هر سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود!

🔸تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش است که مدیریت اعمال می گردد.

🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار می‌کنیم به ویژه زیردستان طی چند هفته به خوبی در می‌یابند که آیا مدیرشان صداقت دارد یا خیر؛ چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.

🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا می‌کند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می‌گوید: "درخت از سرشاخه می خشکد."

◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.

◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد می‌شود، شخصیت مدیرعامل ومدیران ارشد را ارزیابی کنید وخود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.

📕 به نقل از روزنوشت های پیتر دراکر

📱 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 محیط‌کار چند نسلی

محیط‌کار مرکب از «نسل‌های مختلف» یعنی مواجهه رهبر سازمانی با «طیفی از واکنش‌ها به تصمیمات سازمانی» و در عین حال «مطالبات متنوع از مدیر». محیط‌کار چندنسلی به مهارت خاصی از مدیریت نیاز دارد. نسل اول نیروی‌کار - سنت‌گرایان- کاملا فرمان‌پذیر و به حداقل دستمزد راضی هستند؛ اما دو نسل آخر، «فرماندهی و کنترل» را به زیان «کار نوآورانه» می‌دانند. براساس منابع داده‌‌‌ای تخصصی، نسل های مختلف عبارتند از:

📌سنت‌‌‌گرایان (متولدین بین ۱۹۲۵ تا ۱۹۴۶)

📌بیبی بومرها یا نسل ازدیاد زاد و ولد (از ۱۹۴۷ تا ۱۹۶۴)

📌نسل X (از ۱۹۶۵ تا ۱۹۸۰)

📌نسل Y یا هزاره ( از ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۶)

📌نسل Z ( از۱۹۹۷ به بعد)

امروز کارفرماها باید محیط کار را از چیزی که قبلا سازمان سلسله مراتبی «فرماندهی و کنترل» بود، به سازمان «یادگیری و مربی‌‌‌گری» تغییر دهند. یک رهبر موفق باید بداند کارکنان «به صورت نرمال» چه سبک‌‌‌های کاری دارند سپس یاد بگیرد رفتارها و سبک کاری خودش را به شیوه‌‌‌ای که به هر فرد امکان دهد به بهترین خودش در محیط کار تبدیل شود، منعطف کند.

📱 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 گرفتاریِ پاسخِ درست به مساله غلط!
✍🏻 پیتر دراکر

شاید بتوان مهمترین مولفه تصمیم گیری را "تعریف" مساله دانست. معمولا انسانها به این مولفه کمتر توجه می‌کنند. پاسخ نادرست به یک مساله بجا را معمولا می‌توان اصلاح کرد و نجات داد، اما پاسخ درست به مساله عوضی و نابجا را به سختی می توان اصلاح کرد، زیرا تشخیص آن بسیار دشوار است.

مدیر یکی از بزرگترین شرکتهای تولیدی آمریکا به عملکرد ایمنی خود می بالید. آمار حوادث شرکت، در هر هزار کارگر، کمتر از آمار مشابه در شرکتهای همان صنعت بود؛ در سطح جهان نیز آمار ایمنی آن زبانزد بود. اما اتحادیه کارگری بخاطر بالا بودن میزان حوادث به مدیران شرکت انتقاد می کرد؛ همچنین سازمان ایمنی و بهداشت محیط کار.

شرکت خیال کرد این مشکل به سبب ضعف روابط عمومی پیدا شده است، پس مبلغ هنگفتی صرف تبلیغ آمار ایمنی شرکت کرد. اما باز هم سرزنشها ادامه یافت.
شرکت به دلیل تجمیع آمار حوادث و بیان آنها در قالب "تعداد حادثه در هر هزار نفر" بخشهای حادثه خیز شرکت را نمی‌دید.
اما پس از جدا کردن آمار بخشها، بی‌درنگ فهمیدند که تقریبا در ۳ درصد بخشها شمار حوادث بیش از حد، و در دو سه مورد از این ۳درصد، شمار حوادث بسیار زیاد است و این بخشها همان‌ها بود که کارگران آن شاکی بودند و به اتحادیه و سازمان ایمنی و بهداشت کار شکایت می‌بردند.

در واقع، شرکت مساله حوادث را به ضعف قسمت روابط عمومی نسبت می‌داد و تعریف مساله را به درستی انجام نداده بود.

📱 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 مساله خود را «اسکمپر» کنید!

ما بارها شنیده ایم که یک مساله را بزرگ نکنید، که البته نکته درستی است اما گاهی اوقات بزرگ کردن یک بعد از مساله می تواند راهگشا باشد. این پیشنهاد ويژه تکنیکی است به نام اسکمپر. نام اسکمپر از اول چند فرمان برداشته شده است که در زیر می آید:

✅ جانشین کن/تعویض کن (S: Substitute)
مثال: استفاده از چراغ راهنمايی شارژ شونده با نور آفتاب از طریق صفحه های خورشیدی
استفاده از نسخه های پزشکی فارسی به جای لاتین برای ایرانیها

✅ ترکیب کن (C:Combine)
ترکیب دستگاه چاپگر و کپی و فکس و اسکنر که منجر به تولید یک دستگاه به جای 4 دستگاه شد
تلفن+ دوربین+ ضبط و پخش صوت= موبایل
دستمال كاغذي + عطر = دستمال کاغذی معطر

✅ اقتباس کن (A:Adopt)
مثال: ساخت هواپیما با استفاده از ساختمان بال و بدن پرندگان، ساخت هلیکوپتر با اقتباس از بال سنجاقک

✅ تغییر بده/بزرگ کن/کوچک کن. (M:Modify/Magnify)
تلویزیونهای با صفحات بزرگتر برای مکان های بزرگ
تولید نوشابه خانواده

✅ کاربرد دیگر پیدا کن (P:Put to other uses)
استفاده از کیس بلا استفاده کامپیوتر به جای منقل کباب پزی

✅حذف کن (E:Eliminate)
مثال: حذف سیم از هندزفری موبایل (همانند آیفون 7) ،

✅ بازآرايي کن معکوس کن (R:Reverse/Rearrangement)
استفاده از شب به جای روز جهت کارهای اداری در مناطق گرمسیر
استفاده از خانم به جای آقا در بسته بندی محصولات ظریف
طراحی اتومبیل با موتور در پشت

نگاه راهبردی:
این تکنیک در مدیریت استراتژيک و تصمیم گیری های خرد و کلان می تواند کاربرد داشته باشد. به عنوان نمونه زمانی که شما با مشکل اشباع بازار یا تشدید رقابت روبرو می شوید می توانید با استفاده از فرمان کاربرد دیگر پیدا کن برای محصول و تکنولوژی خود، بازار جدیدی پیدا کنید مانند کاری که آمازون با کتاب فروشی شروع کرد حالا تبدیل شده است به همه چیز فروشی.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟥 مدیریت استعداد، یک بیزینس استراتژی

اولین گام در راستای درک مفهوم و اهمیت مدیریت استعداد، نحوه نگاه درست به مسئله است. مدیریت استعداد را می توان از لحاظ اهمیت و کاربرد در حد یک بیزینس استراتژی (Business Strategy) تلقی کرد. استراتژی ای که سازمان ها امید دارند بتوانند با استفاده از آن با استعدادترین و ماهرترین کارکنان خود را حفظ کنند.

اهمیت مدیریت استعداد نه تنها در سطح عملی و پس از به ثمر رسیدن، بلکه پیش از آن و به محض اعمال استراتژی مدیریت استعداد روشن می شود. وقتی پیش از ورود یک نیروی جدید، با کارمندان بالقوه یک سازمان در خصوص تعهد سازمان به اعمال یک استراتژی مدیریت استعداد صحبت شود، در حقیقت به آن نیروی جدید اطمینان خاطر می دهد که فرصت رشد و ارتقای حرفه ای برای او وجود خواهد داشت.

🔹 تعیین استراتژی مدیریت استعدادها
پیش از عملیاتی سازی مدیریت استعدادها، تعیین و تبیین استراتژی مدیریت استعدادها ضروری است. همانطور که بیان شد، بدون وجود یک استراتژی صحیح و جامع مدیریت استعداد، هر چند اثرات روانی مثبتی در نتیجه صرف وجود یک استراتژی مدیریت استعداد ایجاد می شود، اما این اثرات کوتاه مدت و در نهایت نیز به دلیل به نتیجه نرسیدن منجر به ایجاد یأس و ناامیدی می شوند.
مهم ترین نکته در خصوص تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد در یک سازمان توجه به شرایط کنونی سازمان از یک طرف و شرایط ایده آل سازمانی از طرف دیگر است.

با نگاه عمیق و کارشناسی به وضعیت کنونی سازمان T می توان اولین گام را در راستای تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد برداشت:

🔺سطح استعداد موجود
🔺تعداد کارکنان مستعد
🔺تقسیم بندی استعدادهای بالقوه و بالفعل و بررسی و تعیین این عناصر در حالت ایده آل

به بیان دیگر مهم ترین عوامل تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد شناسایی وضعیت کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایده آل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایده آل خواهد بود. در حقیقت استراتژی مدیریت استعداد به همین دلیل به عنوان یک استراتژی بیزینسی شناخته می شود، چرا که راهکاری بلندمدت و سیستمی برای حفظ نقاط مثبت و تغییر نقاط مورد توجه در زمینه نحوه برخورد با ماهرترین و بااستعدادترین کارکنان یک سازمان است.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟩 تحقیقات هاروارد می‌گوید اگر می‌خواهید عملکرد خود را بهبود ببخشید، بازخورد نخواهید، بلکه مشاوره بگیرید

تصور کنید که طراح شما سایت تان را تغییر داده‌ و فرمی در سایت گذاشته‌ تا هر خواننده‌ای بازخورد بدهد. معجونی از نظرات متفاوت از آدم‌های ناشناس دریافت می‌کنید! برخی از آنها تصوری از ضروریت‌های طراحی وب سایت و تغییراتش ندارند و برخی هم که کلا خواننده گذری هستند ایرادات دیگری می‌گیرند و شما از تجمیع این ایرادها تنها به این نتیجه می‌رسید که بی‌خیال طراحی جدید شوید و همان طراحی قبلی را بهتر می دانید.

اما وقتی که شما طراحی جدید را به دو سه نفر طراح برحسته نشان می‌دهید به سرعت اجزایی گرافیکی، فنی و درستی چینش محتوا و سرعت بارگذاری و ده‌ها مورد دیگر را می‌سنجند و شما را به جای
خوبی هدایت می کنند.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 چگونه ايده هاي ماندگار توليد كنيم؟

برادران هیث، نویسندگان کتاب ایده عالی مستدام (انتشارات آریانا قلم)، پس از بررسی صدها ایده ماندگار در دنیا، شش اصل مشابه را در آن‎ها به شرح زیر مشاهده کردند:

اصل اول: سادگی
وکیل مدافع موفقی می‌گوید "اگر شما در دادگاه، درباره ده نکته بحث کنید، حتی اگر همه آنها نکات خوبی باشند، هنگامی‌که قضات به اتاق هیئت منصفه می‌روند هیچ‌کدام از آنها را به خاطر نمی‌آورند". برای کاهش اضافه‌های ایده و رساندن آن به مفهوم اصلی، باید در کاهش و حذف مسلط باشیم و می‌بایست بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنیم. ماموریت ما فقط کوتاه گفتن چیزها نیست، عبارات بسیار کوتاه الزاماً ایده‌آل نیستند. گفتار حکیمانه، ایده‌آل است. باید ایده‌هایی بسازیم که علاوه بر سادگی، عمیق و با مفهوم باشند.

اصل دوم: غیره منتظره بودن
می‌توانیم از غافلگیر کردن برای جلب توجه افراد استفاده کنیم؛ احساسی که نقش آن افزایش هوشیاری و تمرکز است. اگر پیام ما از میان پارازیت‎ها عبور نکند و توجه افراد را جلب نکند، نمی‎توانیم به پیش برویم. اگر استفاده از غافلگیری در خدمت پیام اصلی ما باشد، بسیار قدرتمند خواهد بود. اما غافلگیری زیاد طول نمی‌کشد. برای بردباری افراد در توجه به ایده، باید اشتیاق و حس کنجکاوی ایجاد کنیم.

اصل سوم: ملموس بودن
باید ایده خود را در چارچوب اطلاعات ملموس و فعالیت‌های انسانی توضیح دهیم. ایده‌های ماندگار به طور طبیعی پر از تصاویر واضح و ملموس‌اند. ایده‎های ملموس راحت‎تر به یاد آورده می‎شوند. اما ممکن است این سوال را بپرسید که چه چیزی موضوعی را ملموس می‎کند؟ پاسخ ساده این است که چیزی را که بتوان با حواس پنج‎گانه خود بررسی نمود، ملموس است.

اصل چهارم: باورپذیر بودن
ایده‌های ماندگار باید اعتبار خود را داشته و باورپذیر باشند. به راه‌هایی نیاز داریم تا افراد، خود ایده ما را بیازمایند. در تنها مناظره ریاست جمهوری در سال 1980 میان رونالد ریگان و جیمی کارتر، ریگان می‌توانست آمارهای بی‌شماری را که نشان‌دهنده رخوت اقتصادی بودند، بیان کند. به جای آن، وی از سوال ساده‌ای استفاده کرد: "قبل از اینکه رای بدهید از خود بپرسید آیا وضع من از چهار سال قبل بهتر شده است؟".

اصل پنجم: احساسی بودن
باید کاری کنیم تا حس خاصی در مخاطبان ایده ایجاد شود. هدف از احساسی کردن پیام‎ها این است که کاری کنیم دیگران به آن اهمیت بدهند. احساسات باعث برانگیخته شدن افراد برای اقدام می‎شود. فراموش نکنید مردم معمولا" به خودشان اهمیت می‎دهند؛ لذا سعی کنید علایق و سلایق شخصی آن‌‎ها را در ایده خود مورد توجه قرار دهید.

اصل ششم: داستانی بودن
باید داستان بگوییم. آتش‌نشانان بعد از هر آتش‌سوزی داستان خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و با این کار تجربیات خود را چند برابر می‌کنند. شنیدن داستان‌ها مانند شبیه‌ساز پرواز عمل می‌کند که ما را برای پاسخ سریع‌تر و موثرتر آماده می‌سازد. داستان‎ها می‎توانند به طور همزمان، احساس و ادراک ما را درگیر خود سازند. داستان‎ها ماندگاری بالایی دارند و پیام خود را ساده و با احساس منتقل می‎کنند.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 تکنیک جعبه نگرانی

یک تکنیک در رفع استرس وجود داره تحت عنوان Worry Box یا "جعبه نگرانی"

شما یک جعبه مقوایی مثل یک جعبه کفش بیارید و درش رو محکم چسب نواری بزنید. و بالای آن شکافی کوچک مثل صندوق رای گیری ایجاد کنید!!!

حالا هر نگرانی که نسبت به یک موضوع دارید روی یک تکه کاغذ بنویسید و داخل جعبه بیاندازید

هر روز نگرانیها و استرس های روزانه تان را نوشته و توی جعبه بیاندازید
بعد از گذشت چندماه جعبه را باز کنید و تمام نگرانیها و استرسهای گذشته خود را مجددا بخوانید

💡باور بفرمایید که کلی می خندید و از طرفی ملاحظه خواهید کرد که در كمال ناباوري 90 درصد آن استرسها تنها درذهن شما حضور داشتن و عملا هیچوقت اتفاق نیفتادند!!!

اینطوری مغزتون تعلیم میبینه که به سادگی بابت مسائل کوچک مضطرب نشه و برای این مدارات عصبی میسازه و این شیوه رو به عادت خوب تبدیل میکنه و دیگه در آینده به ساخت Worry Box دیگر نیازی نخواهید
داشت !!

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟨 درک چشم‌انداز

هر رهبری در حوزه‌ی کسب‌وکار، چشم‌اندازی از اهداف مورد نظر خود ترسیم می‌کند و با استفاده از آن، دستاوردهای مورد نظر خود را به کارمندان نشان می‌دهد. دراین‌میان، رهبران بزرگ، علاوه‌بر چشم‌انداز، محیطی را فراهم می‌کنند تا کارمندان به‌راحتی به کشف بپردازند و به‌مرور، مفاهیم آن را به وظایفی قابل انجام تفسیر کنند. نقطه‌ی خطرناک در چنین وضعیتی آن است که رهبران با پیام‌ها یا درخواست‌های مبهم، روند کاری آن افراد را با چالش روبه‌رو می‌کنند.

برخی از نشانه‌های ابهام در رهبری مدیران، شامل تفاوت چشم‌انداز با عملکرد آن‌ها می‌شود. به‌عنوان مثال آن‌ها در صحبت‌های اولیه و تعریف چشم‌انداز، نوآوری و ایده‌های جدید را ارج می‌نهند، اما باز هم مانند مدیران سنتی به‌دنبال گزارش‌های ماهانه هستند. در مثالی دیگر، مدیران بهترین کارمندان خود را ارج می‌نهند، اما ایده‌های همان کارمندان برای بررسی باید ماه‌ها یا شاید سال‌ها زمان نیاز داشته باشد.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟪 عارضه یابی پیشرفته سازمانی

به هرگونه تلاش برای شناسایی نقاط ضعف و قوت یک سازمان و ارائه راهکارهای ترمیمی و درمانی برای حل مشکلات آن را، عارضه یابی در کسب و کار می‌نامند. تکنیک عارضه یابی تکنیکی است که اگر به درستی از آن استفاده شود، می تواند تحلیل درستی از شرایط حال حاضر شرکت، به ما نشان دهد و تحولی بزرگ را برای هر سازمانی رقم بزند.

پروژه عارضه یابی سازمانی باید در برگیرنده پاسخ به سوالاتی باشد که مجموعه راهکارها و شرح وظایف مشاور و سازمان در آن مشخص شده باشد. از جمله اینکه چه اقداماتی و چگونه و توسط کدام بخش باید انجام شود. نتایج مورد انتظار و دستاوردهای پروژه شامل چه مواردی است و برآورد زمان و هزینه مورد نیاز چگونه است.

هر سازمان با استفاده از روش های کاربردی مخصوص به خود می تواند آسیب ها و خطرات احتمالی را پیش بینی و برای عدم حادث شدن آنها برنامه ریزی نماید. یک نقطه شعف کوچک در قسمت کنترل کیفی محصولات یک شرکت می تواند درصد بالایی از نتایج آنها را تحت تاثیر قرار دهد. شناخت خطرات موجود و کنترل دائم آنها می تواند هر سازمانی را از این خطرات مصون نگه دارد. از این گذشته درک شرایط فعلی و شناخت دلایل عدم نتیجه گیری هم هدف اصلی عارضه یابی در سازمان ها است.

انواع مدل‌های عارضه یابی
انجام یک عارضه یابی موفق در سازمان نیازمند یک برنامه‌ی جامع است که تابع مدل‌های زیر باشد:

🔺 مدل چرخه دمینگ (PDCA)
🔺مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM)
🔺مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
🔺مدل کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد (SCR&PI)
🔺مدل ویس بورد (Weisbord)
🔺مدل بالدریج
🔺مدل شش سیگما (Six Sigma)
🔺مدل مک کینزی (McKinsey)

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟩 پاداش یا تنبیه؟ چماق یا هویج؟! کدام‌یک بیشتر موجب ایجاد انگیزه در کارکنان می‌شوند؟

🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”

🔹تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما می‌خواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه  را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!

🔹دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که می‌خواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر می‌خواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.

🔹البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.

🔹البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.

🔹در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.

منبع: هاروارد بیزینس ریویو

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 توجه به توسعه شخصی

اصطلاح "Individualized Consideration" به توجه فردی و شخصی به هر عضو از تیم تحت رهبری اشاره دارد. این ویژگی از رهبری تحولی به معنای اهمیت دادن به نیازها، مهارت‌ها، و توقعات هر فرد به صورت خاص و فردی است.

ویژگی‌های "Individualized Consideration" شامل موارد زیر می‌شود:

1. ارتباط فردی: رهبران با ایجاد ارتباط فردی با اعضای تیم، سعی می‌کنند بهتر فهمیده و با توجه به نیازها و اهداف شخصی هر فرد، راهکارها و فرصت‌های مناسبی ارائه دهند.

2. توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌ها: رهبران تحولی به توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌های هر فرد اهمیت می‌دهند. این شامل ارائه فرصت‌های آموزشی، بازخورد مستمر، و ایجاد محیطی است که فرد بتواند بهترین نسخه از خود را نشان دهد.

3. پشتیبانی فردی در مسائل شغف‌آور: رهبران با تشویق اعضا به دنبال کردن مسائلی که برایشان جذاب و شغف‌آور است، سعی در افزایش انگیزه و اشتیاق هر فرد به کار دارند.

4. احترام به تفاوت‌ها: رهبران تحولی از تفاوت‌ها و تنوع در تجربیات، مهارت‌ها، و شخصیت‌های افراد استفاده می‌کنند و از این تفاوت‌ها به عنوان یک منبع غنی برای تیم بهره می‌برند.

5. توجه به نیازها و توقعات فردی: رهبران تحولی با گوش دادن به نیازها، توقعات، و اهداف فردی هر عضو، سعی می‌کنند برنامه‌ها و استراتژی‌هایی را اجرا کنند که با اهداف شخصی هر فرد هماهنگ باشند.

در کل، "Individualized Consideration" به عنوان یک ویژگی کلان رهبری تحولی، نشان‌دهنده توجه به نیازها و ارتقاء فردی هر عضو از تیم است. این نوع توجه به افراد کمک می‌کند تا احساس ارتباط و تعهد به تیم داشته باشند و به بهبود عملکرد و خلاقیت در سازمان کمک کند.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟨 تکنیک قطارهای سوییس

🔸یکی از مشکلات مهم در برگزاری جلسات، عدم حضور به موقع مدعوین در جلسه است و تا حضور کامل همه افراد، بخشی از زمان جلسه از دست می‌رود. اغلب هم بهانه‌هایی که مرتبط با کارهای مهم شرکت هم هست، دارند. این عدم حضورِ به موقع مربوط به بی‌نظمی و عدم مدیریت زمان افراد است و هیچ ارتباطی با کارهای سازمان ندارد.

🔸یکی از تکنیک هایی که به شما کمک می کند تا افراد به موقع در جلسه حضور یابند استفاده از "تکنیک ساعت حرکت قطارهای سوییس" است.
در زمان‌بندی حرکت قطارهای سوییس از ساعت حرکت‌های غیرمتعارف استفاده شده است. یعنی مثلا به جای ساعت ۸:۳۰ از ساعت ۸:۲۸ استفاده شده است.

🔸شما هم در برگزاری جلسات از زمانهای رُند استفاده نکنید. مثلا به جای ساعت ۸ تا ۹ بگویید جلسه ساعت  ۸:۱۳ تا ۹:۰۷ برگزار می شود. خاص بودن زمان‌بندی جلسه باعث می‌شود توجه شرکت‌کنندگان جلب و نسبت به ساعت برگزاری جلسه حساس و کنجکاو شوند.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟩 زنده‌باد مخالف من!

🔸شرکت "ورکیوا" که در زمینه طراحی پلت‌فرم‌های ابری ویژه سازمان‌ها و تقویت ارتباطات داخلی شرکت‌ها فعالیت می‌کند، شرکتی است که خود سمبل تمام نمای ارتباطات شفاف و سازنده‌ درون‌سازمانی محسوب می‌شود. در این شرکت یک فرهنگ سازمانی خاص حاکم است که ما را به‌ یاد جمله مشهور «زنده‌باد مخالف‌من» می‌اندازد.

🔸در شرکت ورکیوا، شرایط به‌گونه‌ای شکل گرفته که مخالفت کارکنان با طرح‌های پیشنهادی مدیریت شرکت نه‌ تنها با برخورد قهرآمیز مدیران شرکت مواجه نمی‌شود، بلکه تشویق نیز می‌شود و افرادی که با استدلال‌های درست، مدیریت شرکت و ایده‌های مطرح‌شده توسط مدیران را به چالش می‌کشند و آنها را رد می‌کنند به‌طور علنی مورد‌تقدیر قرار می‌گیرند.

🔸در واقع مدیران ورکیوا نمادهای واقعی و تمام‌عیار صبر مدیریتی و انتقادپذیری سازمانی هستند که همین روحیه را به تمام کارکنان شرکت نیز منتقل کرده‌اند؛ به‌طوری‌که در این شرکت کسی از مخالفت دیگران با خود و ایده‌ها و طرح‌های خود ناراحت و خشمگین نمی‌شود و به انتقاد دیگران نه به‌عنوان عاملی ناخوشایند، بلکه به‌عنوان خروجی یک پژوهش و نظرسنجی رایگان نگاه می‌شود که به‌صورت خودجوش توسط دیگران انجام شده و نتایج موثر آن بدون هیچ چشم‌داشتی در اختیار مدیران یا کارکنان شرکت قرار می‌گیرد.

🔸جالب‌تر آنکه همین رویکرد مبتنی بر انتقادجویی و استقبال از مخالفت دیگران در مورد رابطه شرکت با مشتریانش نیز مصداق پیدا می‌کند؛ به‌طوری که مدیران و کارکنان ورکیوا با آغوشی‌باز با هرگونه انتقاد و حتی حملات لفظی مشتریان به شرکت برخورد می‌کنند و به هیچ‌وجه نسبت به این واکنش‌ها موضع منفی نمی‌گیرند، چراکه معتقدند مشتریان و عوامل بیرون از شرکت با بیان نظرات منفی و انتقادآمیز خود در واقع نقش سفیران بخش تحقیق و توسعه شرکت را بازی می‌کنند.

◀️ در نتیجه‌ی حاکم‌بودن چنین فرهنگ سازمانی جالبی در شرکت ورکیوا است که این شرکت توانسته به‌طور فزاینده‌ای بر تعداد مشتریان وفادارش بیفزاید به‌طوری که حتی مشتریان ناراضی از خدمات شرکت هم حاضرند همچنان با شرکت ورکیوا کار کنند، چراکه پیامدهای مثبت اعتراضات خود نسبت به عملکرد پیشین شرکت را به‌صورت عملی و در قالب تغییر رفتار شرکت مشاهده کرده‌اند.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟪 پرداخت بر مبنای عملکرد

یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر خروجی و در آمد سازمان بستگی داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید . بنابر این شما می‌توانید یک تحلیل شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند، کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند.

در بسیاری از شرکتها کارکنان نمی‌دانند عملکردشان چه نقشی در موفقیت کلی سازمان دارد. در ضمن تعیین ارتباط اهداف عملکرد جزئی با اهداف سازمانی به امری دشوار تبدیل شده است. اما استقرار خطوط روشن که به طور واضح ارتباط بین عملکرد و اهداف مشترک را نشان دهد، می تواند چنین مشکلاتی را جبران کند‌. به کارگیری تکنولوژی های کارآمد جهت استقرار فرایندها بر مبنای هدف که می‌تواند برای انعطاف پذیرکردن انطباق فرهنگ سازمان به کار برده شود، می تواند این امر را ساده کند.
با ایجاد ارتباط روشن بین مدیریت بر مبنای اهداف و مدیریت بر مبنای عملکرد، ارتباط روشنی بین اهداف مشترک و همکاری فردی به وجود می‌آید. ایجاد و تعیین سیستم پرداخت عادلانه و متناسب،به محصول فرعی فرایند هدف‌گذاری و عملکرد تبدیل خواهد شد.

علاوه بر موارد ذکر شده فوق، در پرداخت بر اساس عملکرد باید موارد زیر را نیز در نظر گرفت:
- تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف باید دریافت کند
- محاسبه تفاوت بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج
- تخصیص بودجه جهت پرداخت مبتنی بر هدف
- به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده برمبنای عملکرد.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟦 ⁣ ۳ روش حل اختلاف در تصمیم‌گیری گروهی

🔸 تقریبا هیچ گروهی را نمی‌توانیم پیدا کنیم که در آن اختلاف نظر وجود نداشته باشد. به همین دلیل، حل اختلافات گروهی، یکی از وظایف اصلی مدیران گروه‌ها، از جمله مدیران بازاریابی و فروش است

🔹جیمز پترسون در کتاب خود به نام «چگونه مذاکره‌کننده بهتری شویم»، سه راهکار زیر را برای حل اختلافات گروهی پیشنهاد می‌کند:

1️⃣ رای‌گیری
در این روش، که متداول‌ترین روش حل اختلاف است، راهکارهای مختلف برای حل اختلاف به رای گذاشته می‌شوند و راهکاری که بیشترین رای را بیاورد، انتخاب می‌شود

🔹مشکل این روش این است که خیلی وقت‌ها نمی‌توانیم به این سوال مهم پاسخ بدهیم: تکلیف افرادی که در رای‌گیری شکست می‌خورند، چه می‌شود؟ در بسیاری از موارد، وقتی گروهی از افراد در رای‌گیری شکست می‌خورند، شروع به کارشکنی در اجرای راهکار منتخب می‌کنند. پس این تصور که رای‌گیری بهترین راه برای حل مشکلات و اختلافات داخل گروهی است، تصور درستی نیست

2️⃣ روش ترجیحی
در این روش، مدیر گروه با جلب موافقت همه اعضای گروه، بحث درباره راهکارهای مختلف را ادامه می‌دهد

🔹هر چند این روش زمان‌بر است، اما به این دلیل که اعضای گروه روی راهکار حل اختلاف به توافق رسیده‌اند، در نتیجه، کمتر در مقابل آن مقاومت و کارشکنی می‌کنند. این روش برای رسیدن به توافق برای اختلافات اساسی، مثل انتخاب استراتژی اصلی بازاریابی شرکت، کاربرد دارد تا برای توافق روی اختلافات جزئی

3️⃣ روش تصمیم‌گیری پیوندی
در این روش، همه اعضای گروه، راهکارهای مدنظرشان را اولویت‌بندی می‌کنند. سپس میانگین اولویت‌بندی همه اعضای گروه گرفته و به عنوان راهکار نهایی انتخاب می‌شود

🔹این روش در حقیقت ترکیبی از روش رای‌گیری و روش ترجیحی است و بیشتر برای مسائل با اهمیت متوسط که زمان کافی برای بررسی آن را داریم، به کار برده می‌شود

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟨 تاب آوری

تاب‌آوری روانی یعنی بازگشت به زندگی عادی پس از تجربه‌های تلخ و سخت. اگر بتوانیم در مواجهه با ناملایمات تاب بیاوریم و به‌رغم سختی‌ها به زیستن شادمانه ادامه بدهیم، یعنی تاب‌آوری در ما زیاد است.

اگر این ویژگی و توانایی را در خود تقویت کنیم، بعد از تجربه رنج‌ها، فشارها و شکست‌ها و تلخی‌های زندگی می‌توانیم دست‌ها را به زانو بگیریم و دوباره از جا بلند شویم. تاب‌آوری کمک‌مان می‌کند زخم‌ها را التیام ببخشیم و لحظه‌ها را شادتر و آرام‌تر زندگی کنیم.
مثلاً فرض کنید تصادفی سخت رخ داده و از نظر جسمی آسیب دشواری دیده‌اید. تحمل وضعیت و تلاش برای بهبودی، همراه با ناامید و خسته‌نشدن از روند درمان، نشان می‌دهد فردی تاب‌آور هستید.

👈 چگونه مهارت‌های تاب‌آوری را تقویت کنیم؟

روش‌های زیر در تقویت ویژگی های تاب‌آوری کمک‌مان می‌کنند:

✅حواس‌مان به سلامت‌مان باشد و خودمراقبتی را فراموش نکنیم.
✅با تقویت حس بخشش در خود از بند کینه‌ها و عقده‌ها رها شویم.
✅از تجربه‌هایمان برای دیگران بگوییم و آنها را با دیگران در میان بگذاریم.
✅سبک زندگی‌مان را سالم کنیم، برای نمونه خوب بخوابیم و خوب بخوریم.
✅در زندگـی منظم باشیـم و با هدفمندی به لحظه‌هایمان معـنا بدهیم.
✅به خودمان اجازه تجربه احساسات مختلف را بدهیم و احساسات‌مان را سرکوب نکنیم.
✅در صورت نیاز، برای مدیریت بهتر احساسات‌مان به مشاور و روان‌شناس مراجعه کنیم.
✅برای حل مشکلات، منتظر ننشینیم و ابتکار عمل را به‌ دست بگیریم و مسائل را حل کنیم.
✅بدانیم به چه حمایت‌ها و پشتیبانی‌هایی در زندگی نیاز داریم و از کمک این پشتیبانان بهره ببریم.
✅روی نکات مثبت هرچیز دست بگذاریم و با مثبت‌اندیشی عاقلانه و واقع‌بینانه روحیه‌مان را بالا ببریم.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟨 مدیریت پرسه یا MBWA

برای ایجاد ارتباط و استمرار آن باید گشت بزنید،‌ با اعضای تیم خود صحبت کنید،‌ کنار آنها کار کنید، سئوال بپرسید و هر زمان که نیاز باشد برای کمک حاضر باشید. به این عمل، مدیریت با گشت‌زنی (مدیریت پرسه) می‌گویند که با عنوان MBWA شناخته می‌شود.

مدیریت با گشت‌زنی از زمان پیدایش خود تا کنون هرگز از مد نیفتاده است. با استفاده از MBWA می‌توانید موارد زیر را افزایش دهید:
🔻 دسترسی‌پذیری: وقتی پرسنل به چشم یک فرد و نه یک رئیس به شما نگاه کنند،‌ امکان اینکه درباره اتفاقات جاری با شما صحبت کنند بیشتر می‌شود. به این ترتیب فرصت خواهید داشت تا از مسائل،‌ پیش از آنکه تبدیل به مشکلات شوند اطلاع پیدا کنید.
🔻 اعتماد: هرچه شناخت اعضاء تیم از شما بیشتر باشد، بیشتر به شما اعتماد خواهند کرد، بنابراین اطلاعات بیشتری را با شما به اشتراک خواهند گذاشت. این مسئله باعث فروریختن موانع ارتباطی خواهد شد.
🔻 دانش کسب‌و‌کار: سر زدن به افراد و اطلاع از اتفاقات جاری، باعث می‌شود درک بهتری از کارکرد‌ها و فرآیندهای اطراف خود به دست آورید.
🔻 پاسخگویی: تعامل روزانه با افراد تیم، احتمال اجرایی شدن آنچه درباره‌ی آن توافق کرده‌اید را تا حد زیادی بالا می‌برد. همه‌‌ی افراد شما انگیزه‌ی بیشتری برای انجام توافقات خواهند داشت؛ چون یکدیگر را به صورت منظم ملاقات می‌کنید.
🔻 روحیه: معمولا افرادی که فرصت بیشتری برای شنیده‌شدن، در اختیارشان گذاشته می‌شود؛ احساس بهتری در مورد شغل و سازمان خود پیدا می‌کنند. MBWA روشی است که این فرصت را در اختیار افراد قرار می‌دهد.
🔻 بهره‌وری: بسیاری از ایده‌های خلاقانه از دل صحبت‌های معمول و روزمره متولد می‌شوند. MBWA گفتگوهای عادی را تشویق می‌کند، بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که افراد برای ارائه‌ی ایده‌هایشان نزد شما بیایند.

علی‌رغم مزایای بسیار، استفاده از MBWA گاهی با شکست و گاهی با موفقیت همراه است. برای موفق شدن به چیزی بیش از گشت‌زنی در دفتر‌، انبار یا کارخانه نیاز است. MBWA تلاشی است مصمم و واقعی، برای درک بهتر کارکنان، کاری که انجام می‌دهند و اینکه شما چطور می‌توانید با اقدامات خود بهره‌وری آ‌ن‌ها را افزایش دهید. نباید MBWA را تنها به عنوان یک اجبار انجام دهید، چرا که در چنین حالتی این رویکرد اصلا به درستی عمل نخواهد کرد. شما باید واقعا بخواهید که با افراد و عملیات خود بیشتر آشنا شوید و همواره نسبت به دنبال کردن نگرانی‌ها متعهد بوده و در پی بهبود مستمر باشید.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent

🟥 چند توصيه مهم براي زندگي شغلي

🔺كاري را ياد بگيريد كه در بازار براي آن تقاضا باشد.
🔺آن كار را بهتر از بقيه بلد باشيد.
🔺در ۲۲ تا ۲۶ سالگي در دو شركت كار كنيد. يكي، كمپاني بزرگ چندين ساله كه در آن يك فرآيند را به طور كامل بياموزيد و با مفهوم ساختار سازمان آشنا شويد؛ یکی شركت كوچك‌تر و موفق كه با مدير يا مالك آن دائما در تماس بوده و مفاهيمی چون عملگرايي و جاه‌طلبي را ياد بگيريد.
🔺مديريت مديرتان اهميت بالاتري از مديريت كاركنان‌تان دارد.
🔺صنعت‌تان را كاملا عوض نكنيد. حتي‌المقدور به همان صنعت و يا صنايع مشابه برويد.
🔺در شش سال اول زندگي شغلي، درآمد كم‌اهميت‌ترين چيز است.
🔺از شبكه‌سازي در صنعت‌تان در داخل و خارج كشور غافل نشويد.
🔺طوري كار كنيد كه انگار شركت خودتان است و در آستانه ورشكستگي هستيد.
🔺هرگز روابط خانوادگي، عاطفي و دوستانه را در محيط كار ايجاد نكنيد.
🔺بدون سابقه مديريت، مديريت خواندن مسخره است.
🔺شيك‌ترين لباسهايتان را در محيط كار بپوشيد.

📸 کانال مدیریت با MBA
🔴@MBAevent